基于价值链视角下的圆通速递成本控制研究

温 馨

（兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 730020）

一、绪论

随着经济的不断发展与民众购物方式的改变，人们对于物流服务的需求愈发凸显，物流行业对于国民经济发展的贡献愈发突出。但是，快递行业存在入行门槛标准低的性质，吸引了无数小型企业涌入。物流行业中频繁出现价格战争，而价格很大程度上受到成本的影响。

价值链理论不拘泥于内部成本的控制，还可帮助企业从外部视角控制成本，实现全面的分析控制成本。因此，文本选取近几年发展势头良好的圆通速递为研究对象，以价值链理论为依据，分析圆通速递现存成本控制上的不足并提出完善建议，有助于该企业实现进一步全面成本管控，实现成本领先战略。

二、圆通速递成本控制问题分析

1.营业成本占比过重

表1 圆通速递成本与收入情况

近几年圆通速递的发展速度快，业务覆盖面广，企业的收入和利润有了明显的提升，与之对应的成本支出保持统一变动趋势，其成本率并未有大幅度波动，稳定在87%。成本占收入的比例保持比较稳定，说明圆通速递在不断扩张企业规模的同时与合作商建立良好的关系，但相较于同行业中的成本占收入比例数值过高，应注意成本管控问题。近年来,圆通速递通过对车辆管理模式的创新提升了车辆装载率、通过优化转运中心管理模式来提升员工积极性等多种方式来控制成本，其作用是有限的，对成本率的影响并不大，只能在某些环节减少一小部分成本支出。圆通速递所要关注的是如何降低总成本，提升资源利用效率。

2.派送成本涨幅过大

表2 圆通速递派送成本情况

派送成本支出涵盖面广，主要包括网点租用成本、送件硬件成本、区域分拣费用、配送费用、货物丢失等意外费用、信息传送服务成本最终送件人员职工薪酬、管理费用等。圆通速递的派送费用不但涨幅较大并且数值占比高，在近几年营业收入缓慢的情况下，派送成本不断攀升，为了实现网络覆盖优势，圆通速递大力投资运输网络，建设密集的站点，开拓国内外海陆空运输线路，随着业务量的增长，终端运输人员的人工成本及遍布多处的硬件设施成本使得派送成本增长过快。

3.运输成本居高不下

表3 圆通速递运输成本情况

由于圆通速递的运输成本增速低于总成本的增速，使运输成本占总成本的比重看起来一直在下降，但实际上运输成本在数值上持续增长并且变化幅度大，尤其是最近几年圆通速递开拓市场与开发新业务，使得成本支出上涨，持续居于高位。另一方面，圆通速递的收入增长率即便是大于成本的增长率，运输成本依旧是总成本中仍需规划的组成部分。尽管圆通速递的仓储成本低于同行企业，却给运输成本管控带来了压力。此外，圆通速递存在一部分的外包业务，虽然圆通速递将一部分运输成本转移至外包企业，但运输成本在总成本中的占比依然不容乐观，因此运输成本依然是我们研究圆通速递成本控制的重要因素。

三、基于价值链理论的圆通速递成本控制分析

1. 圆通速递内部价值链分析

（1）基本价值活动

收件、派件环节。收派件是商品运输过程中员工与消费者的唯一接触环节，员工的服务态度与专业能力是消费者对企业进行评价的重要指标，消费者对企业的认同感能形成企业的竞争优势，有助于增强客户黏度。收派环节的成本主要由收派件的员工工资和收派件途中运输产生的成本组成。圆通速递仍然存在延迟上门取件、服务态度恶劣等现象，由于员工专业素质和文化素养达不到要求，服务不能得到消费者满意，不利于企业口碑，降低企业信誉，容易造成客户流失。除此之外，圆通速递形成密集化网点分布，在一些偏远山区也遍布着不少网点，由于业务量少，山路崎岖，派送难度大，资源消耗多，这样的业务成本支出过多，且不能为企业带来与之匹配的收益。

仓储环节。仓储环节是商品运输中无法避免的成本支出环节，但是在为客户所提供的仓储服务中存在非增值作业，是不能为企业带来价值的。仓储环节的成本是由管理人员的工资、机器设备的减值折旧和仓库租赁费用等构成的。圆通速递虽然引入了“金刚系统”，实现公司业务运营、快件流转全流程的可视可控，但目前金刚系统的使用成本较高，精确度有待完善，仍然需要人力去核对检查是否存在漏洞。圆通速递拥有远远超过同行企业的仓储站点，可是从上文仓储成本和运输成本来看，圆通速递的仓储利用率低加大了企业的运输成本，增加不必要的成本浪费。此外，如果出现由于存储不当导致的商品损坏丢失，圆通速递不仅浪费了存储资源，还需要给予消费者赔偿，增加营业外支出。

分拣环节。分拣是物流运输中最精细的一个环节，一旦分拣环节出现失误会导致后续无效服务，产生多余成本支出并降低消费者满意度。分拣环节的成本主要来源于智慧物流的使用成本和维护修缮成本以及部分人工工资。圆通速递现已实现自动化分拣货物的设备使用，并已产生规模效益，可以在全天进行分拣包裹。自动化设备将商品运输信息传至“金刚系统”，企业与消费者可以第一时间监控商品流通数据，方便在快递丢失时快速定位找回。在此过程中，自动化设备并未应用于全部网点，避免不了暴力运输的情况，同时，全天高速运转的自动化设备也产生了折旧费用的高额支出。

运输环节。运输环节是物流企业的核心环节，也是在此过程中消耗的成本占总成本比例中最高的环节。运输环节成本消耗主要分为运输员工薪酬和运输工具的行驶距离。在运输的过程中，快递行业所避免不了的非增值作业现象便是空载现象，为了提升运输速度，圆通速递将货物送至中转站时会第一时间将商品中转进行下一段运输，而不是等待下一批次商品直到满载，往往会造成车载效率的低下，在使用同样成本的条件下没有达到运输效率最大化。即便实现了满载，也无法避免回程的空载现象，还可能会加大中转站的工作量。

售后环节。售后环节是提升消费者满意度的重要保障环节，主要包括物流信息的查询、投诉、理赔。在商品完成运输并且由收件人签收后，圆通速递会在签收界面显示顾客评分表，对此次服务打分，对派送的快递员打分，设置意见栏，方便收集顾客的信息反馈。如果运输不当导致顾客没有按时收货、货品丢失损坏，产生和消费者之间的分歧会给企业带来不利影响，处理不当还可能会导致客户流失。这一环节应当建立健全合理的赔偿制度，在降低赔偿损失的同时以合理的补偿和诚恳的态度留住客户。

（2） 辅助价值活动

企业文化。企业文化有助于企业建立良好的形象，向社会公众传达积极的信号。对于物流企业来讲，其主营业务就是服务，圆通速递想要在服务上取得竞争优势，就要将企业文化贯穿到工作服务中。

圆通速递将企业的发展愿景及对人才的培养信念在企业内部与员工之间传播，形成企业内部积极健康的工作氛围。使顾客了解并认识到企业的文化，增强企业信誉，拉近企业与消费者之间的距离。

人力资源管理。与人力资源相关的成本链接价值链的每一个环节，该环节的成本控制措施值得我们深究。

人力资源成本不单是指员工工资，还包括企业组织的学习培训投入。圆通速递的基层快递员招聘条件简单，审核制度不完善，员工的就业流动性强。人员的大量流动需要圆通速递一次又一次的付出培训成本，产生了大量的资源浪费。圆通速递加盟商的派送员工都由各个网点自行招聘与审核，为了满足派送人员数量的需求，终端可能会放低招聘的标准，管理层接触不到基层圆通速递无法全面了解基层员工的专业素质。为了保证企业正常运营，圆通速递在各个层面上加大考核监督，也产生了大量的人力成本支出。

智慧物流。在大数据时代背景下，圆通速递紧跟潮流，学习先进的网络技术打造智慧物流网络系统，来降低人工和管理成本。但是圆通速递的智慧物流发展较慢，成果并不明显。企业内部没有形成信息共享平台，信息的传递速度和准确度不高，无法集中信息处理，不能建立融合信息的物流运作模式，信息获取与传递存在分歧。最终导致企业内部系统和外部系统之间缺乏联系，导致成本的浪费。

2.圆通速递速递外部价值链分析

（1） 纵向价值链分析

上游价值链。在价值链理论中，价值链上游的代表是供应商企业，对于圆通速递来讲，它的价值链上游企业应是运输工具企业和设备制造企业。供应商所提供的产品质量和价格都是企业可控的成本因素。但是燃油和运输工具的市场价格的起伏是经济环境所致。企业要根据实际需求寻求物美价廉的购买渠道，降低成本。根据圆通速递年报披露的前五名供应商的采购金额数据可知，近几年圆通速递的采购金额在数值上是增长的，但前五名采购支出占总采购支出的占比减少，说明圆通速递减少了与原有供应商的合作，圆通速递应努力维持现有供应商的合作，建立更牢固的关系，或是选择更加优质的供应商减少不必要的采购成本。

下游价值链。圆通速递的下游价值链就是消费者代表，只有为消费者提供更加贴心更加便利的服务，才能抢占更多市场。从圆通速递年报数据上来看，其前五名客户的销售金额虽然从2017 年的150080 万元上升到2019 年的273605 万元，占比处于行业较高水平且稳中有进，说明圆通速递的主要客户对营业收入的贡献度充足，其所拥有的忠诚客户维护稳定且增加了销售收入。圆通速递在维护好老客户的同时，也应开发新的客户群体，挖掘客户消费潜力，培养新一批忠诚客户。

（2）横向价值链分析

优势：配送网络覆盖面广，对比行业内龙头企业顺丰速运，圆通速递现已实现密集网点战略，县级以上城市覆盖率位于行业领先位置高达97%，末端网点32005 个达到顺丰速运的两倍之多。即使是在偏僻的地区，也能实现网络覆盖，远超同行企业。即便是同样实施全网覆盖战略的韵达快递，城市覆盖率与终端网点数量也尤为客观。

劣势：2020 年圆通速递的有效申诉率0.03 件，远低于国内平均的0.19 件，虽然低于行业均值，全国平均有效投诉率受到了个别快递公司过高投诉率的影响，在行业排名中看，仍处于劣势。从投诉内容上来看，不论是丢失短少、延误、投递或是损毁，圆通速递的申诉率都高于全国物流业平均水平，对比同行企业圆通速递的申诉率过高，但是其有效申诉率低于全国平均水平，说明快递丢失后圆通速递的赔偿方式能够补偿客户损失，导致其最终有效申诉率的数值减少。

四、基于价值链的圆通速递速递成本控制措施

1.建立仓储管理体制，提升仓储效率

企业应当建立严格的仓储管理体制，及时派送货物，通过加速商品的周转速度来实现仓储成本的削减。在仓储管理过程中，管理层应及时了解货物信息，了解库存状态。仓储人员应当了解仓储工具的使用方式以及优缺点，日常选用合理的仓储工具进行存储。此外，控制仓储成本不仅仅是一味的追求降低库存数量，而是提升仓储利用率。利用率过低，导致运输和派送成本高，尤其圆通速递的网点分布密集，频繁多次运送快递导致运输成本居高不下，而仓储效率并未达成最大化，造成资源的浪费。

2.评估运输路线，减少隐性成本

圆通速递可以开发能够自动规划运输路线与运输方式的评估系统，降低运输成本的非增值作业损耗，减少迂回路线，提高装载利用率。圆通速递在商品运输环节产生高于同行的成本支出，这些支出不仅仅是在报表上可以反映的各种成本费用类项目，还包括无法在报表中体现的，但实际上缺存在的 “隐性成本”，比如因为运输工具空载、运输路线重叠迂回、人力资源浪费等造成的成本，这些成本隐藏在自运输成本和派送成本当中，但却是非增值作业成本，若能减少这些不必要的开支，有利于圆通速递的成本管控。

3.开展学习培训，优化人力资源

圆通速递终端网点大多采用加盟制度，终端配送员也是由终端网点自招上岗，无法保证物流人员的专业素养，可能会给企业带来负面影响，所以圆通速递应当提高招聘门槛，对招聘进来的高素质人才开展管理培训，帮助企业实现其发展目标和长期战略。针对招聘进来的普通员工，不能只进行一次性的岗位培训，可以通过考核的方式对其进行定期检查，保证员工基本素质，对考核中的佼佼者还可以到国内外的优秀同行企业进行学习参观，回来进行分享大会，有利于形成良好的学习氛围。最重要的是，圆通速递应当建立可量化的的晋升机制和奖惩制度，调动圆通速递与管理者的积极性，激励员工不断完善自我。

4.开展战略合作，实现互利共赢

圆通速递可与下游供应商建立长期合作的关系，签订长期供货协议，开展战略联盟，不仅能够降低与合作商的交易费用，还能保证采购商品的质量，降低交易风险。圆通速递还应对不同类型的供应商分类筛选，对其提供的产品和服务的质量、价格以及合作方的信誉进行评价，选择性价比高、有信誉保障的供应商进行合作。与选定的战略联盟方进行相互学习，使其了解圆通速递发展目标与现行经营状况，以便供应商在企业内部先行筛选适合圆通速递的商品与资源，降低交流成本。而长期合作关系对供应商来说也是有利的，不仅能够降低双方的交易成本，也能为供应商提供了一个长期销售渠道，实现互惠互利、合作共赢。

5.调整反馈问题，满足客户需求

圆通速递应依据消费者的信息进行消费者市场划分，根据消费者不同性格属性、消费能力、产品偏好与需求差异将消费者划分为几个层级。针对消费水平高和忠诚度高的客户圆通速递应该努力维持客户关系，提供个性化服务，满足私人定制需求；针对维护成本高但消费水平高的客户需要圆通速递加强与客户的联系，尽量满足反馈问题，使其发展为稳定客户；针对消费水平低但维护成本也低的客户，应当保持联系，推荐性价比高的产品服务，试图发展潜力客户。

在客户的服务方面，圆通速递所使用的“金刚系统”可以使用户与企业面对面交流，及时查询物流情况以及便于后续服务于评价，不但提高了客户体验，也节约了自身成本。

五、结论

综上所述，圆通速递的成本控制还存在一些问题，还具有很大的筹划空间，企业可以通过多种形式来实现成本管控。内部价值链视角要注重减少非增值作业，优化业务环节以及对员工的素质培养，外部价值链要注重和供应商的战略联盟，降低交易成本，注重对新老客户的维护与发展，才能获得源源不断的良好口碑与顾客信任，最终实现企业长期健康发展。