构建全面预算管理信息系统加强全面预算管理
2021-06-24王振
王 振
(黑龙江科技大学,哈尔滨 150022)
0 引言
全面预算是企业根据自身的运营架构,对内部的部门单位所执行的工作任务和所需资源进行计划和预算编制的一种手段,全面预算的使用目的是为了让企业在做资源配置时,对不同环节、不同业务内容所分配和投入的资源数量更加合理,也更易于控制。实施全面预算的好处在于企业可对目前正在进行的生产经营活动做有效协调和推动,使企业在顺利实现初期的战略规划和经营目标的同时,实现经营效益最大化。
1 全面预算管理的结构和实施方法
1.1 全面预算的主要流程
全面预算囊括了对企业全流程资源分配的预算,涉及整个经营管理活动,它由三大部分组成,分别是经营预算、财务预算、投资预算,每个预算种类下又细分出许多子类别,具体结构如图1 所示。
图1 全面预算的主要流程
从图1 可见,全面预算所涉及的三类预算中,第一项经营预算主要用于控制业务预算,包括产品的生产和销售以及未来因为产品生产和销售产生的成本和获得的收入等,经营预算能够反映企业日常业务的利润情况,而它的预算编制依据也是以企业的价值指标和实物指标为基础。
第二项财务预算所涉及的预算内容则比经营预算减少了许多,它的主要内容是企业的经营结果、现金收支等,和经营预算的预算依据对比可以发现,财务预算的编制依据主要来自企业的价值指标,即企业的资本支出情况和经营情况,而不涉及人工、存货等实物指标。
最后一项投资预算主要集中在对公司固定资产的使用上,其预算内容主要反映了企业进行投资的时间、投资的额度、获取回报的方式、获得回报的时期、年净现金流量等,投资预算的评估对象单一,但因为公司的投资资金来源一般是公司在进行战略决策时需要考虑的限定因素,所以该预算和企业的发展战略及经营计划关联最为紧密,同时又因为该预算的服务对象为企业长期投资行为,所以该预算必须以企业的经济信息为依据,并依托分析决策模型展开[1-2]。
综上,因为全面预算管理涉及的环节众多,几乎囊括了企业的所有运营内容,因此在实施全面预算时,企业必须采取科学且系统的方法来做预算编制。根据管理学教授彼得·德鲁克提出的“工作效率×企业方向=管理效率”的逻辑关系,企业在实施全面预算管理时,必须以清晰的战略发展计划为依据,并结合不同预算种类的服务对象,才能实现高质量的全面预算管理。
1.2 全面预算管理信息系统构建
要施行信息化的全面预算管理,就要构建服务于预算工作的信息平台,常用的平台构架设计有两种:一种是C/S,另一种是B/S。C/S 构架是大型公司常会用到的设计结构,这种设计结构包括客户机和服务器两层,其优势在于保密性良好,且对数据的响应速度和处理速度很快,这是因为C/S 结构的信息平台对数据信息的响应和处理都是交由客户端完成,故可以实现对用户请求的快速响应,加之C/S 结构的平台只有数据库层和用户表示层,这让数据在传输过程中的泄密风险被有效降低,平台的数据保密性显著加强。但同时,C/S 结构设计的系统平台没有较好的兼容性和开放性,这使得C/S 结构的平台在所使用软件升级时需要同时更新自己的客户端以此来实现兼容。B/S 架构是用浏览器和服务器搭建的系统平台,这种系统架构有三层,分别是界面层、业务逻辑层和数据访问层,B/S 架构通过直接连通广域网来进行数据调取和访问,与C/S 结构的系统相比有更高的兼容性和更广阔的开放度,且在数据更新上更加方便,但因为需要处理大量的后台数据,因此对于用户提交的数据信息并不能实现高速的请求响应,且在数据保密上也存在很大的不足[3]。在资源足够的情况下,可以采取两种结构混搭的设计方法,这样有助于提升预算编制信息的保密性。如果企业自身资源不足,则建议使用B/S 架构,以嵌入式Linux环境为开发环境,应用ZigBee 协议做信息系统设计。
2 基于全面预算管理信息系统加强全面预算管理
企业要构建科学化的管理结构,全面预算管理的核心在于管理,因此必须从管理层面入手,提升全面预算在企业战略中的定位,并借助信息系统构建高效的成本管理模式。前文已经提到,全面预算要建立在明确公司发展目标和长期规划的前提下进行,面对一体化的管理需求,通过应用信息化系统对公司预算管理流程和评价方式进行优化,对公司实施精细化管理和目标定位,对相关业务实施深入分析和转化,进一步明确公司发展的核心方向,为公司今后发展打好基础。
2.1 采用联合确定基数法制定预算目标
联合确定基数法是国内学者胡祖光在企业内委托代理理论基础上所提出的一种计算方法。通过此方法能使企业内部信息不对称的问题得到很大程度改善,它将部门的考核与企业的预算指标相结合,从而使企业内部的“博弈关系”得以改善。
在企业内具体运用联合确定基数法,首先是结合具体情况进行一定基数计算比例的设立,最初由领导层和生产部门商议一个权数作为基数b(0.5≤b≤1),然后由呈报部门进行指标A的上报,并着手多报惩罚系数,少报惩罚系数的设立,再根据最终的实际完成数展开定性分析[4]。上报的结果不管未达到指标,还是超过指标,均会计算出一个奖惩比例,在操作中实际完成数和上报数误差最小,得到的奖励才能最大,借助这种方式能够确保所有指标都可以影响到最终的计算结果,然后再结合计算结果展开考核,这样不仅使资源利用率得以提升,还避免了部门采取应付的态度参与管理层的考核评估工作。
2.2 优化全面预算管理编制流程与方法
企业除了管理层级的部门要参与预算编制工作外,基层单位也应建立预算编制的岗位,这些岗位成员负责完成基层预算编制并向部门汇报,在汇报编制成果后再进行上层部门的预算编制,总目标应由企业最高管理层在企业整体战略目标的基础上提出,各基层预算单位则要结合企业的总体战略和自身的具体情况,进行预算方案的编制,确保提交方案能够顺利实现。
在编制顺序方面,要以产品的制造部门或岗位作为中心点,根据这些部门或岗位提出的产品成本预算为中心,以辐射式的方式向其他部门扩散,然后将宏观调控反馈交由预算管理委员会进行,从而有效控制全面预算中的不确定性。基层预算小组在对自身预算开支明确后,再依靠预算委员会分析每一个预算指标的收益与成本,根据先重后轻、先急后缓的原则对基层预算小组给出的预算目标进行分析,将其按照“一定要执行的项目、有利于收益提升的项目、没必要但可执行的项目、没有执行价值的项目”等几个项目类别进行排列,同时考虑资源分配[5]。在完成资金审核分配后,要运用零基预算进行预算编制,并良好执行。在具体执行的时候,若有问题存在要展开及时的调整、分析,若偏离情况较为严重,则要对其原因展开深入分析,若预算本身存在问题,则要对其来源进行分析,不断积累经验,为后续工作提供借鉴。
2.3 提升全面预算管理措施的有效性
结合企业的实际生产经营情况、财务业绩及发展战略等内容,对全面预算管理措施进行细化,采用定性定量相结合的方式,针对预算产生的差异,深入分析产生差异的原因并采用合理的应对措施。若某部门的解决措施或分析结果具有建设性,应进行适当奖励,并鼓励其与其他部门分享自己的方法。若有的部门分析缺乏合理性,应考虑适度惩罚,要求其向优秀部门学习,使得差异分析能够更为深入。将惩罚和奖励相结合,可以更好地落实以人为本的管理理念,使差异分析得到进一步优化。
除此之外,企业应积极鼓励基层员工和管理人员参与预算编制,鼓励他们发表意见、建议,将平时工作中发现的问题提出来,使预算管理与各部门的实际情况更为贴近,促进企业更好地发展。在实施预算管理的时候,各部门领导应将部门预算分解落实到每个基层小组负责人,然后由小组负责人传达给员工,使全体员工参与全面预算管理,为了预算的目标一同努力。企业要利用信息化系统带来的优势,记录每次基层小组的预算汇报方案并进行备份,对企业内各个基层小组的动态进行及时了解,将其记录到系统平台中,作为备案,在预算执行结束后,应当调取此前录入的备份信息做比较,并组织公司管理层集体讨论和评价执行的结果并进行总结,结合绩效考核制度,公布奖惩结果,促进全面预算管理有序开展。
3 结语
全面预算管理有助于企业的长期发展,由于全面预算涉及企业运营过程中的众多环节,如果处理不当,则会对企业的战略执行和营业收入产生负面影响,为了更好地让全面预算服务于企业发展战略,在构建全面预算管理信息系统时,企业管理层还需从预算目标、措施、流程等多个方面加以调整和优化,使其更贴合企业的发展现状,为企业的决策提供参考和帮助。