浅析我国航空制造企业国外供应商管理模式

周文彬 昌河飞机工业（集团）有限责任公司

一、引言

在中国经济高速发展的今天，国内航空制造业正在向航空强国的目标迈进，各航空制造企业对标国际，在生产实践中摸索对国外供应商的管理策略和模式，不断提升对国外供应商风险的管控意识和能力。对于高投入、高风险、技术密集的航空制造业而言，完善的国外供应商管理体系是企业融入国际市场的关键。

二、国外供应商管理的难点

1.国外供应商企业性质、管理模式等方面与国内供应商存在差异，航空制造业国内供应商类型大多为在国内注册，国外供应商为私营企业，在建立和开展国际业务合作时，提供的客商资信材料（如工商资信、银行资信、税务资信等）与国内供应商不同，不能精准地满足现有资信文件管理模式的要求，这需要中外双方克服跨文化交际壁垒（语言、习惯等），在充分理解国际文化的前提下，制定符合国际贸易实际的供应商资信管理模式。

2.国外交货入厂验收时，若出现质量问题甚至质量争议，供应商无法短时间内准时在现场进行质量判断，较多问题存在延迟滞后解决的情况，因此建立对国外供应商供货质量的评价尤为重要。设计人员也应逐一将国外供应商加入该项目的合格供应商清单中供航空制造企业进行采购选择。

3.国内航空制造企业向国外供应商支付货款的方式为申请购汇，存在跨境汇款风险，而合同签订为预付款时的风险更大。在现行国际政策不断变化的环境下，甚至出现跨境支付货款被对方银行退款的情况，货款退回的过程中甚至会扣除相应手续费，给企业造成一定损失，企业应提前做好风险应对措施。

三、航空制造业国外供应商管理模式

（一）建立国外供应商管理组织机构

为良好地对国外供应商进行管理，企业应对现有合作的国外供应商进行详细的了解，确定国外供应商管理的整体目标，在全公司范围内，明确采购、质量、工程、生产、交付验收等部门的国外供应商管理职责。统一设立由质量保证部门主导的供应商管理委员会，负责供应商管理的顶层策划、决策，并批准合格供应商名单。在原质保组织机构中新增国外供应商管理团队，按业务细分为供应商管理组、供应商控制组和供应商培育组，扩充人员队伍，全面详细地制定《国外供应商控制程序》。

（二）国外供应商的准入与培育

1.国外供应商的分类

企业在《国外供应商控制程序》中，明确供应商分类，依据采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响，将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类。Ⅰ类：关键、复杂的、具有独立功能的、失效时危及安全的、在接收时不能充分或经济验证的采购和外包产品的制造型供应商；Ⅱ类：失效时可能降低性能的、在接收时能充分验证的采购产品和外包产品的制造型供应商；Ⅲ类：一般通用原材料、辅助材料、标准件、随机设备（工具）、运输服务等供应商以及中间供应商。

2.国外供应商准入原则

通过制定《国外供应商控制程序》规定对每一类供应商明确了准入条件，组织对国外供应商资质和初始质量保证能力进行评审，评审通过纳入公司合格供应商目录。优先选择顾客推荐或指定的顾客合格供方名单中的供方；优先选择已列入公司合格供方名单的供方；优先选择同类产品价格合理、适中或较低的供方。

3.国外供应商的资质管理

充分利用企业CPS集成平台，在此基础上开发建立客商资信综合管理信息化平台。制定《国外供应商资质管理办法》，根据国外与国内供应商资信文件提供的区别，单独规定国外供应商资质材料审查、归档、维护及资质诚信等管理。如表1是国内与国外供应商资信文件管理要求的对比：

4.国外供应商的培育

现今的航空制造业国际合作项目吸收先进的准时采购模式（JIT采购模式），是在供应链环境中购销双方围绕订单准时化、同步化运作。在这种采购模式下，购销双方之间建立长期稳定的战略合作关系便于国外供应商的管理，可减少集中采购产生的采购和管理成本（如产品价格、国际段运杂费等），提升国际贸易开展的效率。

表1

表2 供应商评价指标及权重

表3 供应商厂内使用质量问题扣分准则

为促进国际合作机型高质量、高效率的生产交付，航空工业某企业以转包项目为试点，开展国外战略合作供应商的评选和培育工作。在航空紧固件、非金属等材料的采购过程中，通过严格的招议标方式，从国外知名供应商中遴选出价格最具优势的3家候选战略合作供应商作为重点考察对象，开展扶植培育工作，与之确定产品价格并签订长期采购协议。在质量管控方面，成立国外供应商产品品质提升工作团队，与供应商共同开展品质提升工作，建立信息交流与共享机制，以不合格品率为切入点，确定品质提升项目，定期开展质量交流会议，并对不合格品的质量问题整改实施进行持续监督和管控。

（三）国外供应商监督与控制

制定《国外供应商专业化管控及奖惩制度》，每季度对进口故障产品进行统计分析，对由于国内外测量测试方法不同导致入厂验收不合格的质量争议，要求国外供应商提供出厂时的测试报告数据和测试方法，协调相关设计单位和检测机构研究问题症结。出现重大质量问题时，质量保证部门组织企业内相关单位开展联合专项检查并开展实施行动，编发英文版供应商产品故障/问题警督促涉及的国外供应商立即改进，通过电话会、远程视频连线等跨国联络方式商讨质量问题解决方案。若仍不能得到较好地改进，则延迟申请购汇付款、甚至强制其退出合格供应商目录的处罚。

在执行国际采购合同过程中若发生纠纷，购销双方本着友好协商的方式解决。如果经过协商仍不能解决，企业有权提交中国国际经济贸易仲裁委员会，按该会的仲裁规则进行仲裁。仲裁地点在北京。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力，仲裁费用将由败诉方承担。

与此同时，对产品交付及时且质量较好的国外供应商进行激励。

（四）国外供应商评价

要对国外供应商进行合理的奖惩，企业就必须对定期其业绩进行合理的评价。定期评价应从交付进度、产品质量、服务水平三个方面开展，评价周期可设定为1年。采用百分制和按权重计算的方法进行评价，各类供应商评价指标及权重如表2所示。同时按照供应商当期交付金额的情况考虑任务系数。物资在验收及安装使用时，相关部门及车间应及时记录总结验收和使用质量问题，制定合理的质量问题扣分准则（见表3）。

采购部门在每年1月中旬前填写上一年度《转包项目供应商交付质量报表》评价信息的录入及收集，经单位领导审批后交供应商管理办公室。

国外供应商奖励方式：（1）在航空工业集团范围内或英文书信向用户方通报表扬；（2）采购配额优待：在集中大量采购时增加订货比例或者优先订货；考虑增加其供货的品类范围等；（3）优先培育：在制定供应商培育计划时优先投入资源。

国外供应商惩罚方式：（1）航空工业集团内部通报批评；向供应商发送英文版用户方投诉或批评；（2）采购配额惩罚：在集中大量采购时减少订货比例直至暂停采购；（3）减少培育：可降低对供应商的培育资源投入或下降培育规格。

四、结语

国外供应商管理是一项复杂的工作，需要各个航空制造企业在长期的国际合作中不断总结完善自身的质量管理体系，从国际合作角度提升供应链管理水平。严格的准入机制、良好的控制和评价使企业更清晰地判断和选择国外供应商，不断化解国际贸易中存在的风险，通过战略联盟提高了核心竞争力，为企业高质量生产、获取最大利润提供有力的支撑。