内外勤协同助力营配业务深度融合

文_国网九江市濂溪区供电公司 孙小芬

工作背景及基本情况

国网九江市濂溪区供电公司赛阳供电所主要负责庐山脚下158 平方公里、1.87 万客户的供电服务任务，供电营业区涵盖城乡结合部、乡镇、景区等多种类型客户，涉及五个乡镇街道。2017 年“全能型”供电所试点建设，将原专业化分细致的四个班组，整合成为集高低压营配业务一体的两个平行班组，即：客户服务一班（内勤班）和客户服务二班（外勤班）。现有员工18人，平均年龄45岁。

由于供电所人员较少，业务水平参差不齐，以及城乡结合部复杂的外部环境和内部形势要求，给营配业务高效运转带来诸多压力和风险，与供电所综合建设再提升的新要求相差一定距离。

采取措施和做法

该所积极探索和总结“全能型”供电所建设成果，坚持制度管理与情感管理相结合，在不断完善管理职责及制度流程的基础上，建立了内外勤协同机制，为推进供电所综合建设再提升提供了强有力的制度保障。

职责融合，做到“首问负责”。通过班组重构强化业务融合，通过职责明晰打破专业管理壁垒。客户服务一班（内勤班）实行综合柜员制，负责传统业务的基础上，为外勤班组提供业务数据分析、指标监控、系统处置及供电服务信息支撑，通过工单闭环管控和系统平台监控，协助评价外勤班组工作质量。客户服务二班（外勤班）实行集高低压运维、设备管理、台区管理和客户服务“四位一体”的客户经理制，是客户服务及设备维护管理的第一责任人，也称为“设备主人”。自2017 年以来，建立健全综合柜员与客户经理工作协同机制，通过逐年探索与磨合，相互支撑协同顺畅，确保了各项业务响应处置及时，先后修订8项工作职责、15项工作规范，落实“首问负责制”“首到责任制”。

网格优化，做到“内外协同”。以客户需求为导向，优化了业扩报装、备品备件及工器具出入库、隐患缺陷管理等12 项内部工作流程，编制《内、外勤客户经理“百事通”》《运行机制“一本通”》等工具书，做到入脑入心入行，不定期在周学习活动上考问，逐步实现了营配业务由人员机构变化的物理融合，深化为职责流程业务流转的化学融合。按照“专业互促、优势互补、合作互助”的方式，将综合柜员作为外勤客户经理的支撑，匹配客户服务二班的片区划分管理，按照综合柜员与台区网格1：2 的比例进行配置。协助客户经理做好客户档案、系统维护及综合性事务，负责各类指标的监控分析、日督办和通报，发起异常数据的传递、处置跟踪，以及停电信息发布与故障抢修的联动等工作，真正成为了外勤的“好帮手”。

日志管控，做到“后台支撑”。将综合柜员常规的全业务指标监控时刻进行固化，形成“综合柜员的一天”，设置在醒目的“服务自检镜”上方。本着减负高效的原则，优化了《客户经理工作日志》《综合柜员工作日志》及《常规重点工作日历》等内容设置。综合柜员充分利用供电所综合业务平台，扎实开展核心业务指标管控及分析应用，做到异常数据步步跟，真正成为了供电所管理的“中枢大脑”、所长的“贤内助”及客户服务的“信号灯”。内外勤人员详实记录工作日志，科学地反映协同成效和每日重点工作，作为“工作积分”主要依据之一，做到按日闭环、按周督查、按月评价。

绩效评价，做到“一专多能”。滚动修订《工作积分评价考核细则》，以工作结果为导向，以“目标考核+计分考核”“月度考核+年度考核”的方式，区分综合柜员和客户经理的岗位差异，以关键指标为抓手从工作量、业务质效及综合评价三个方面，分别设置不同权重的评价内容，对工单和其他工作实行计件考核，对创新创效、重难点工作和临时任务进行加分奖励。动态完善积分评价内容，以工作量的饱满程度和工作完成质量，来最终区分内外勤人员的绩效，其中内勤工作积分的20 分与外勤协同对象实行捆绑考核。同时，强化党员帮建帮扶，党员工作积分的10分与帮带网格指标实施捆绑考核。专项奖严格按照贡献度进行分配，营造了“多劳多得”的良性工作态度，通过积分排名，评定星级，依照评星定级结果兑现绩效，有效激发了干劲活力。

强化内外勤人员技能提升，积极培养“全科医生”。按照“规定+自助”形式引导员工制定职业发展计划，明确岗位技能提升时间表，建立员工培训档案，开展“全能培育”。按照“缺什么、补什么”的原则，通过“每周一练”及“每月微课堂”等方式，让综合柜员及客户经理具备一专多能的基本技能素质，实现“多能锻造”。抢抓“自已干”机遇，引导员工在“干中学”，努力提高服务本领，开启“超能领跑”。

取得的成效

业务协同，服务质效大提升。供电所管理末端的内外勤高效协同，切实提高了供电所作为服务前端的响应速度和服务质量。以前，各项业务指标的监测分析及处置管控基本由所长或班长负责，导致没有足够的精力抓提升工程。如今，综合柜员职责重新定位，主动性、能动性增强，支撑效果明显。所长只要通过微信工作群关注核心指标及重点工作。

流程优化，管理松绑释潜能。持续优化业务流程和管理关系，常规业务已不再需要班组之间沟通，都能够通过内外勤协同完成，有效避免了原专业班组工作冲突、计划不畅、相互扯皮等负面因素影响。通过不断完善协同机制，相互进位，相互协作，服务渠道更加顺畅。以前客户装表需要3 个班组协同才能够完成。如今只要找“一个客户经理、一个电话、一个工作日”就可以实现办电，综合柜员主动配合外勤做好流程、收资及服务宣传等工作。

（三）机制保障，激发员工干劲活力

供电所综合评价在全市保持稳健水平，核心业务指标实现了内勤在线监测，外勤及时处置，内勤闭环管控。每月对全员绩效结果公示，公平公正公开的分配机制有效地引导员工，唯有争取更好的指标业绩，才能获得更高的绩效收入。以前员工学习被动，业绩和收入差距不明显。如今自主学，自己练，主动干，同岗位员工月度积分绩效最大差距近1千元，若加上专项奖最大差距近2千元，真正做到了“干好干坏不一样”。