全面预算管理在中小型企业中的应用探讨

马红伟

摘要：全面预算管理的综合性非常强，从纵向上看，它前接战略，后接绩效评估;从横向上看，它左手抓财务、右手抓业务，因此对实施条件的要求非常高。而中小型企业受管理层认知水平、财务人员专业能力、业务部门思想意识、企业获取信息能力等各方面限制，往往不具备实施全面预算管理的条件，或者说实施全面预算管理的基础准备不足，常导致全面预算管理流于形式，不仅无法对战略目标的实现起到促进作用，反而可能使员工对全面预算管理产生抵触心理，甚至对企业的经营管理能力产生质疑。文章首先针对中小型企业的特点阐述了全面预算管理的重要性，使中小型企业管理层对全面预算管理加深了解，能够理解实施全面预算管理需要得到怎样的支持，有效实施后将会达到什么样的效果;其次，指出中小型企业在实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，包括人员安排不合理、环境分析不到位、信息沟通不顺畅、只编制不考核和选择预算编制方法时简单粗暴等;最后，对上述存在的问题提出了系统、详细的解决方案，希望对中小型企业实施全面预算管理起到一定的借鉴作用。

关键词：全面预算管理;中小企业;重要性;存在的问题;解决方案

自20世纪初，全面预算管理在美国杜邦、通用公司应用以来，许多大中型企业对全面预算的架构搭建、资源整合、工作协调等功能有了更深刻地认识，纷纷采用了这一管理方法，取得了良好效果，尤其对集团公司解决分权但不失控的问题起到了重要作用。随着我国政府部门立法推进和大型企业的不断探索，我国的全面预算管理发展也逐渐成熟，并为中小型企业管理者所了解。但中小型企业实施全面预算管理仍存在较多问题。

一、全面预算管理的内涵和重要性

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是以战略目标为导向，上至企业负责人，下至各基础岗位全员参与，通过对未来一定期间内的全部经营活动和财务结果进行预测，并对整个过程进行监控，及时评价和反馈，以推动企业战略目标实现的活动。

（二）中小企业全面预算管理的重要性

1. 增强企业管理科学性

中小型企业大多是家族企业，家族内成员担任高管，他们的管理经验多是从企业规模较小时积累起来的，战略目标简单而模糊，或者根本没有。当企业达到一定规模，这种管理方式明显落后，根本无法处理更复杂的业务，面对外部环境的变化也常常无所适从。全面预算管理能促使企业制定明确的战略目标，并将战略目标和经营方案细化，进一步分解为具体目标和行动计划，督促战略目标真正落地实施，从而使企业管理更加科学。

2. 增强企业凝聚力

中小型企业要想发展必然需要人才，但管理亲信化常在企业内部天然形成一个个小团体，受利益驱使，工作多相互掣肘，导致人才完全发挥不出作用。全面预算编制和执行需要各部门之间不断沟通，无形中起到了协调作用，不仅使各部门工作目标更加明确，也使各部门之间相互融合，增强团队凝聚力，提高团队工作效率。

3. 提升员工的主观能动性

全面预算管理由编制、审批、执行、控制、监督和考评等一系列活动组成，它为员工的绩效提供了一个评估标准。企业可以据此给予员工奖励或由员工承担相应责任，极大地体现了公平、公正，与中小型企业常见的不按业绩按亲疏关系奖惩相比，更有利于提高员工工作的积极性和主动性。

二、中小型企业全面预算管理应用存在的问题

（一）缺少专业机构或人员的组织和管理

從全面预算管理的内涵可以看出，全面预算管理是一项员工全参与、业务全覆盖、过程全跟踪的活动，没有管理层的大力支持根本无法成功实施。而中小型企业的管理层大多已经意识到了全面预算管理的重要性，但知其然而不知其所以然，对如何实施全面预算仍然没有足够的认知，导致支持力度不足。同时，由于预算最早用于政府财政收支，尽管经过百年发展，全面预算管理早已由点及面，成为先进的企业管理工具，但对全面预算了解不够深入的企业，仍然把全面预算当作财务预算，甚至当作资金预算。在这种认知下，全面预算变成了财务部门的工作，而仅以财务部门的权力和能力，是不可能推得动全面预算的。如果财务部门理解也不够深入，或者不能说服管理层，全面预算最终只能变成一场数字游戏。

（二）对企业内部环境分析不足

无论是编制还是执行过程中，全面预算管理都需要分析企业内外部环境。大部分企业能从外部获得一些政策、法律、行业信息，但对自身的资源、能力、核心竞争力等往往缺少系统分析，致使预算编制依据的信息不足，目标要么定的太高，脱离实际情况，挫伤执行者的积极性，要么定得太低，不能起到引导和激励作用。

（三）信息沟通系统不完善

实施全面预算，首先，应制定战略规划和经营目标，其次，要有完善的预算管理制度保障实施。此外，还应有准确、及时的反馈沟通机制用以纠偏，其过程十分复杂。战略目标是否合理、制度是否健全、业务了解是否深入等对全面预算管理的有效实施均有重要影响。而信息沟通无疑是使整个过程畅通无阻的桥梁。如果企业没有扎实的信息沟通管理系统，不仅预算难以有效实施，也会使员工对全面预算管理产生质疑，甚至强烈抵触这种管理方式，这对企业管理显然是不利的。

（四）全面预算管理与业绩评价脱节

全面预算的外在表现形式主要是数据，中小型企业在实际操作时，一般是先制作一套表格，由各部门填写，经财务部门汇总交管理层审核。管理层审核通过后，将表格下发到各部门，预算编制过程就结束了。至于预算如何执行、执行结果如何评价等则没有相应的制度来衔接、配合、保障实施。“重编制、轻考核”，是中小型企业普遍存在的问题，除了专业水平不足外，管理层大多为亲友关系和管理人情化也是重要原因之一。

（五）全面预算编制过于死板和保守

很多中小型企业对预算编制方法了解有限，或者对业务了解不深，在编制预算时只会使用常见的增量预算和定期预算。在完成预算编制后，又有新的误区，要么认为决定好的事就不能绝对不能再变，不然会缺少权威性;要么对外部环境变化常常反应迟钝，根本想不到要从调整预算入手加强管理，过于死板，缺少灵活性。

三、中小型企业全面预算管理问题的对策

（一）设置专门的预算管理机构和人员

企业应在董事会下设专门的预算管理机构，机构人员应包括董事长、主管副总、财务部负责人、人力资源部负责人、销售部负责人、发展部负责人等，专门负责全面预算的编制、审核、分析、调整和考评等工作。

全面预算的编制工作应视企业规模、预算编制难度、内外环境变化等情况于每年8～10月间启动，采用上下结合的方式，先由企业高层管理者与中层、基层管理者、特定岗位员工就战略目标及发展方向进行沟通，之后由基层管理者组织编制预算初稿，逐层提交给预算管理机构审核，双方经过多次沟通后，最终形成逻辑严谨、数据可靠并且可执行的预算。

企业要指定专门人员负责跟踪全面预算执行情况，分析差异原因等，定期提交预算管理机构审查，以便及时发现预算执行过程中存在的问题，制定调整方案，既能强调全面预算管理的刚性，又能体现其柔性。

（二）重视企业内部环境分析

企业就像人一样，只有对自己有非常深刻的认识，才能准确识别自身的优势和劣势，精准定位，以应对外部风险，寻找外部机会。

内部环境分析一般包括有形资源分析、无形资源分析、人力资源分析、财务能力、营销能力、生产能力以及与竞争对手相比有哪些优势、能为客户提供什么样的价值、是否会被取代等等。并结合外部环境分析转化为数据，形成预算，全面预算才能真正实现全方位整合资源，对经营活动的改善给予指导，推动实现企业战略目标。

（三）建立完善的信息沟通机制

毫无疑问，全面预算管理需要沟通。首先，战略目标只有被员工理解、认同，才能得到支持。当所有员工都处于同一频率时，就能对目标的实现起到推动作用。其次，制定预算目标时，除企业高层管理者要与基层管理者、关键岗位员工沟通外，各部门之间也要相互沟通各自的计划和需求，以达到行动协调、方向一致的目的。此外，预算执行情况的监督与反馈，预算执行结果的衡量均需要沟通。因此，建立完善的信息沟通非常重要。

第一，逐层深入，让每一位员工都了解自己的工作目标以及自己工作的价值。

第二，设置预警指标，实时监控预算执行情况，及时纠偏。

第三，对重大事项给予特别关注，从编制到执行都要谨慎对待、密切跟踪、重点检查，如投融资项目、大型工程项目等。

第四，建立内部反馈和报告制度，开通多个渠道，确保信息传递及时、有效。

第五，将全面预算与财务报销、核算、销售等信息连接起来，避免出现监控盲点。有条件的企业可利用现代信息技术建立ERP系统，提高全面预算管理效率。

（四）建立系统全面预算考核和绩效评价制度

全面预算管理是动态的，预算执行结果关系着下一期间预算的编制，也关系着企业整体运营方向。因此，企业应建立全面预算管理考核机制，并将预算执行情况纳入绩效评价范围。

1. 完善预算指标应包括财务指标和非财务指标

建立全面预算管理考核和绩效评价首先应完善预算指标。预算指标应包括财务指标，包括销售增长率、销售净利率、成本利润率、存货周转率等，还应包括非财务指标，包括客户满意度、生产程序优化、技术创新等。随着信息化的发展，未来环境的不确定性越来越大，非财务指标对提高企业的竞争力和保障企业可持续发展也越来越明显。

2. 考核和评价应将预算指标按权重划分

预算指标确定后，进行考核和评价应按各类指标不同的性质划分权重。对直接体现战略目标的指标应设置为硬性指标，权重比例应在80%以上，即在考核时，除有重大突出表现外，如果该类指标未达成，基本判定为预算不达标。

3. 考核和评价应与预算管理的编制、实施过程相对应

全面预算管理的考核和评价应分为月度、季度、半年度、年度考核，并按中心、部门、组进行分级考核。各部门负责人应按预算管理机构要求的时间、格式，及时编制预算分析报告。预算管理机构应将实际数与预算数逐项进行对比，区分有利差异和不利差异，分析差异产生的原因，评估预算执行过程中存在的问题和风险，提出改进建议。

4. 考核与评价应遵循公正、客观的原则

全面预算管理的考核與评价应有可靠的依据和完整的记录，并有评价报告。评价报告应包括预算执行结果、差异分析、差异原因、被评价者应承担的责任、改进意见等，切实做到有奖有惩、奖惩分明。此外，评价时除预算指标达成情况外，还应考虑预算指标本身的准确性和不可控事件的影响，如预算指标偏差较大或有例外发生，应在考评时予以剔除其影响。评价报告应得到被评价者的认可。

（五）全面预算管理应保持灵活性

一方面，虽然原则上全面预算一经确定年内不作调整，但如果企业遇到内外部环境发生重大变化或者突发重大事件，导致预算编制基础不成立或者导致继续执行预算会产生重大偏差，预算应按规定程序进行调整。另一方面，预算应充分考虑自身业务特点、历史数据情况、管理要求等选择预算编制方法，而不是直接采用增量预算或定期预算编制法。简单粗暴地只考虑增量预算和定期预算编制法是中小型企业实施全面预算管理常犯的错误之一。

1. 定期预算法与滚动预算法

定期预算法主要适用于内外环境相对稳定的企业，由于过于关注某一固定期间，管理层很难从更长远的角度出发考虑问题，这对寻求发展的中小型企业十分不利。一般情况下，这类企业更适合用滚动预算法，即按既定的编制周期和滚动频率逐期编制预算，例如：每年的1月份编制1～12月预算，2月份编制2月至次年1月预算，依次类推。

2. 增量预算法与零基预算法

中小型企业在编制预算过程中，尤其在首次编制时常有一种现象：业务部门认为本部门没有历史数据，需要由财务部提供。而财务部则认为本部门没有义务为其他部门提供数据，各业务部门应该自行解决。两种想法都有些偏激，实际上，财务部门应该提供已有数据，业务部门也应该从市场出发编制预算，双方数据交叉核对，相互验证后，选择一个最适合的作为预算目标，也就是采用增量预算与零基预算相结合的方法进行编制。

3. 固定预算法与弹性预算法

当外部市场存在较大不确定性或者企业自身无法对市场做出较准确的预估时，应放弃较简单的固定预算法，转而考虑弹性预算法，即预设不同的情形制定不同的预算目标，以适应市场变化。例如：新开一家酒店，由于地理位置特殊，入住率难以确定，可以假设90%、80%、70%等几个不同的情形分别预估收入、成本、利润等。

四、结语

综上，全面预算管理综合、系统、涉及范围广，既要求有全局观念，又要求在细节处做到严谨周到，中小型企业实施全面预算管理存在诸多困难。但随着竞争日益加剧，如何高效管理将成为中小型企业管理者重点思考的内容，家族化、情感化、亲信化管理会逐渐被取代，而实施全面预算无疑是最适合的管理工具。中小型企业只要做到专人负责、上下协同、用心管理，必能充分挖掘企业潜力，将全面预算管理的优势充分发挥出来。

参考文献：

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[2]陈婷.我国中小企业全面预算管理存在的问题及改进措施[J].财经界，2020（02）：103.

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（作者单位：北京嘉华宏远投资有限公司）