民营企业预计利润表管理与控制研究

姚禄仕 辛韫哲

【摘 要】 利润是企业生存之本，利润预算管理是现代企业达成利润目标的重要管理手段。预计利润表综合反映了企业在计划期的预计经营成果，是企业财务预算中主要的预算表之一。文章以A集团公司为例，在阐述大型民营集团公司利润预算管理运作过程的基础上，剖析了利润预算管理存在的问题，并提出有效衔接战略目标与利润预算目标、优化预算编制流程、完善ERP利润预算管理系统、规范利润预算分析报告、完善预算考核指标、全面建设战略预算文化等相应措施，使民营企业在提升利润预算管理水平的同时，充分发挥预计利润表管理对生产经营的引导和控制作用，以便有效实现企业战略目标。

【关键词】 民营企业; 预计利润表; 预算管理; 实现路径

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）11-0056-05

一、引言

《史记·高祖本纪》中说：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外。”比喻在小小的军帐之内做出正确的部署，能决定千里之外战场上的胜负。事先的计划是成功的前提，也是公司在竞争日益激烈的市场上生存和发展的基础。随着民营经济的高速发展，越来越多的民营企业引入预算管理的理念。我国民营企业普遍存在自身管理基础薄弱、可持续发展能力不足等问题，在推行利润预算管理过程中遇到不少困境。为了降低财务风险，实现更高利润并增强企业竞争力，企业预算管理显得尤为重要。

我国预算管理的应用和推广首先在大型国企中展开，目前在大型民营企业中也得到广泛应用。在传统预算模式下，预算既担负着计划、协调和资源分配等决策职能，又作为业绩评价和薪酬激励的标准，成为控制系统的一部分[ 1 ]。无论理论研究、咨询培训、组织实践还是政策制定，都将重点放在了解决预算目标制定和编制中的技术和方法问题上，以确保预算目标的科学性[ 2 ]。企业集团应立足于战略目标和行业经营目标，通过全面预算的实施，建立集团总体目标驾驭之下的目标责任体系，推进集团各项资源优化配置，促进各项制度有效实施[ 3 ]。一个上下一致、重视预算的氛围有助于降低预算的副作用[ 4 ]。

企业财务预算是预算管理中的重要一环，而预计利润表是财务预算中主要的预算表之一。利润表预算综合反映了预算期的收入、成本、费用及经营成果，企业可以对这些要素进行汇总与分析，找出利润变动的原因，判断企业盈利状况，同时有目的性地对经营管理过程进行调整，保证企业的经济效益稳步提升[ 5 ]。本文以A集团公司为例，阐述预计利润表管理的运作过程，分析其存在的问题，并提出相应的对策，以期对提高预计利润表管理效率、促进民营企业发展有所裨益。

二、A集团公司预计利润表管理的运作过程

A集團公司是以室内家庭装饰为主的大型装修公司。该公司以市场为导向，以客户为中心，不断提高产品和服务质量，以高效运营的管理体系和强大的物流体系，近年来保持了持续稳健发展的良好势头。A公司作为一家下设二十四家分公司的大型建安企业，各预算责任单位（分公司）遍布全国，区域跨度大。为便于管控，全集团实行物资统一采购的制度，其项目成本均按集团计划成本核算，分公司费用支出严格按照预算管理，因此，要想确保各分公司按期实现利润目标，营收预算的执行与管控显得尤其重要。A公司预计利润表管理体系，由确定预算目标、预算编制、预算实施与控制、预算调整与分析和预算考核五部分构成一个首尾相连的闭环，如图1所示。

（一）确定预算目标

为确保集团战略规划的实现，在完成集团营收及利润目标的同时规范下属公司经营活动，A集团总公司董事会根据公司发展战略，以及各分公司拥有的市场资源、环境资源等状况，再结合其他因素规划年度经营目标，明确各预算责任单位的努力方向，确定利润预算，并经董事会审定后下达各分公司。确定利润预算目标的过程，有助于明确企业发展目标，提高全体员工参与实现经营目标的积极性，使企业长期战略规划和短期经营策略结合得更加紧密。

（二）预算编制

A集团公司的预算编制采用自上而下的方式，在编制方法上采用零基预算和滚动预算。（1）分公司负责人根据集团经营目标，按月分解至营销部和设计部等一线业务部门;（2）业务部门将部门经营目标分解至部门内每个岗位;（3）职能部门包括品牌部、产品部、人力资源与行政部和财务部等，编制各渠道年度投放预算支出，多维度支持一线业务部门按照预期达成营收预算目标;（4）财务部整合各预算责任单位数据，形成年度利润预算报告初稿，提交分公司总经理审核;（5）分公司总经理对利润预算报告初稿的所有投入产出进行评估，并与所有业务及职能部门负责人逐一面谈，确认利润预算目标;（6）各分公司将利润预算报告提交集团预算管委会审核;（7）经预算管委会审核，董事会审批，集团下达各分公司年度利润预算指标。

（三）预算实施与控制

各分公司负责人收到集团下发的利润预算指标，再次落实至每个岗位，所有责任人均需签字承诺并张榜公示，严格执行预算目标。在预算执行环节，各分公司负责人需要按月甚至按周对业务部门营收预算执行进度进行跟进，把控每笔签单业务的优惠幅度，避免项目毛利率低于盈亏临界值。同时，在预算额度内，安排各项营销渠道的分阶段投放，以及期间费用的支出。

随着A集团公司近几年业务量不断扩大，集团的运营规模也在不断壮大。集团总部无法及时掌握分公司和部门的运营与财务状况，对分公司预算管理过程中出现的突发事件不能在第一时间了解与掌控，给集团运营带来较大的潜在风险。考虑到A集团公司下设的分公司较多，部门繁杂，预算管理较为被动，历时两年的研发，集团公司推出业务一体化服务系统以及财务共享费用报销系统，该系统为集团的利润预算管控提供了强大的数据支持。A集团研发的业务一体化服务系统在提升客户体验感的同时，也及时完整地收集了业务链的运营数据，为后续营收预算分析提供了数据支持。而财务共享费用报销系统的功能主要包括事前预算编制、合同签订审批、费用报销审核、借还款审核、影像采集、支付管理以及报表统计等模块，为下属分公司提供了标准化的报销业务流程，解决了集团对各预算责任单位跨区域管理的盲区，做到了费用报销有预算、有标准、能执行、利审核，节约了管理成本，提升了财务人员工作效率，最重要的是规避了各预算单位以往费用报销混乱的状况。

（四）预算调整与分析

利润预算的执行过程中不可避免地会受到内外环境的影响，从而造成预算编制基础与实际存在差异，分公司提出申请，经过集团预算管委会审批后方可调整预算。除非遇到外部环境出现的不可抗力，否则不得变更预算目标。集团本着“花钱必有预算，没有预算不花钱”的原则，以预算作为控制成本费用的依据，超预算支出必须通过集团预算管委会审核后方可列支，确保预算落地执行。

分公司总经理按月定期组织各预算责任部门负责人，对利润预算差异进行分析，最终形成利润预算差异分析报告，提交集团预算管委会审核。各分公司的利润预算分析根据重要性原则，围绕营业收入、毛利率、投入产出比等指标，在定量分析的基础上，试图通过定性分析，追溯利润预算差异的本质原因。比如：结合外部市场，分析公司品牌塑造的恰当性，渠道投放的有效性，以及产品迭代的及时性，客户对工地交付的满意度;剖析公司内部管理，针对员工的专业能力、成长性，团队的执行力、战斗力，员工绩效考核有效性等方面，尽量从更多维度找寻利润预算差异存在的真正原因，以便突破签单困难的瓶颈，改善下个周期的营收预算偏差。

（五）预算考核

预算考核针对的是企业内部负责预算的各个单位，企业需要考核其利润预算的执行情况，预算考核在进行预计利润表管理工作中非常重要。A集团公司的利润预算考核由总部的人力资源与行政中心牵头，将分公司各岗位的预算执行结果体现在月度绩效考核和年度绩效考核中，直接影响员工的工资及奖金。预算工作带有很强的严肃性，所以要采取措施保证年度利润预算顺利达成，将预算的激勵作用充分发挥出来。作为一次利润预算管理循环的总结，预算考核有助于企业经营管理者进一步了解利润预算目标和总体战略规划，为下一次预算工作累积资料和经验，是避免预计利润表流于形式的重要保证。

三、预计利润表管理存在的问题

（一）利润预算目标与企业战略脱节

A集团公司利润预算目标的制定，存在可行性低的问题。可行性意味着预算目标在具有先进性的同时，是可以通过努力实现的。A公司在预计利润表的编制中采用自上而下的预算编制方式，各分公司预算责任单位其实没有权利选择要不要接受来自集团上层的业绩指标，他们能做的就是将集团布置的年度考核目标当成自己的奋斗目标来执行和实现。总体来看，这种方式有效保证了集团整体年度利润预算目标的顺利下达，但是事实上却对各分公司的实际情况考虑不足，也没有兼顾各个团队的执行能力，这在无形中产生了隐患，利润预算目标的实现将大打折扣。假如管理层失策，那么集团所面临的运营风险就会大增。

（二）没有形成完整的利润预算管控平台

A集团目前的业务一体化服务系统，只用于记录业务发生时的实际信息，没有将与利润相关的预算管控指标纳入系统，不能与实际完成数据形成无缝链接，导致有效客户信息、客户到店量、客户回单量、客户签单量等与营收预算相关的指标同实际业务存在偏差，不能及时形成量化比对信息，直接影响预算责任单位对市场的快速反应，延误公司决策层对公司经营模式、营销策略的调整，影响预算执行的改善。

（三）缺乏有效考核与激励措施

A集团在预算考核的具体内容和方法上存在以下问题：（1）预算考核过于重视财务指标。将财务指标当成公司经营的唯一指标加以考核显然有失偏颇，也越来越无法满足企业管理的需要[ 6 ]。利润预算的不达标，往往是非财务指标没有达成，比如新市场开拓不顺利、产品研发速度缓慢、渠道利用不够合理、信息平台没有及时搭建起来、员工总体素质不高等。对财务指标的过分依赖导致A公司在一定程度上忽视了自身所处的经济环境、竞争者等外部因素的影响。（2）奖惩办法单一。A公司对业务体系的签单业绩只有奖励，没有处罚;对业务岗位的薪资定级，也仅仅依据业绩完成比来考核，没有和预算的过程指标挂钩，如表1所示。对分公司负责人的考核，亦是如此，没有纳入利润预算执行偏差的负激励，导致利润预算对经营者的过程监督和管理职能弱化。

（四）预算文化建设不到位

A公司虽然构建了利润预算管理体系，但在预算管理的文化建设上存在不足。公司全体员工中没有形成对预算指标管控运营过程的认知，实际运营过程中员工没有形成势必达成预算目标的紧迫性，特别是在利润预算系统中，最重要的营收预算指标执行后劲不足，比如业务系统员工对客户服务不到位、对公司产品认知不足，职能系统员工对一线部门工作支持力度不够等，都直接或间接影响了预算目标的达成。

四、加强预计利润表管理的对策

（一）有效衔接战略目标与利润预算目标

预算目标是公司在一定时期内的经营目标，是预算编制工作的灵魂。利润预算目标必须与公司的战略规划相联系，以企业战略发展目标为起点，避免出现追求短期利益最大化的短视行为。同样，利润预算管理目标也应与战略管理目标保持一致。预算目标的编制人员应对各分公司历史经营情况进行准确深入分析，了解各分公司预算年度的人力资源、信息资源、市场资源、环境资源以及同业竞争对手等方面的状况，在收集大量可靠历史数据基础上，运用本量利分析方法，计算制定出各分公司的利润预算目标。利润预算目标应具有可行性，是可以通过预算单位的努力而实现的。

（二）优化预算编制流程

企业要想让预计利润表的编制更加高效科学，就必须在准确把握外部环境的基础上充分结合企业自身优势、发展潜力和核心竞争力，而不是为了预算的编制而编制，否则利润预算的指导性就会大打折扣，对企业未来发展的意义也无从谈起。结合我国民营企业的实际情况，自上而下的编制方式更适合集权型管理的国企，而采用上下结合的方式进行预计利润表的编制是最可取的。董事会自上而下下达利润目标后，由各基层利润预算单位编制预算，自下而上逐级编制，再汇总上报，经过上上下下反复讨论和修改后，汇总编制生成最终的预计利润表。

（三）完善ERP利润预算管理系统

目前，A集团公司的ERP平台只能够实现实际交易数据，没有形成预算信息系统与实际业务系统的对接，不能实时管控无预算或超预算支出业务，也极易导致运营过程频频偏离预算目标。A公司应投入研发力量，建设涵盖经营全过程的预算信息系统，构建多种业务预算模块。在ERP系统中实现财务预算系统与公司销售、成本、费用等实际业务系统的有效对接，打造一条完整高效的利润数据链。需要进行交易时，子系统会将数据传输到财务预算系统中，这样就能第一时间在集团内部实现数据和信息的共享，满足不同层级的管理需要，为利潤预算的执行提供真实有用的资料。而且，ERP系统还能够有效监控利润预算。ERP系统可以将企业的管理过程分模块进行管理，通过这种精细化的管理方式，管理层可以随时跟踪与了解企业的发展情况。如果某项指标超标，那么系统就会自动报警，这是一种刚性的控制方式，能够对预算进行有效控制。预算管理信息系统能够对预算目标进行多维度的管理与分析，这样可以避免来自人工分析的误差，预算管控的效率大幅提升。

（四）规范利润预算分析报告

A集团作为一家成熟型公司，应推出统一的利润预算执行情况分析报告模板，模板的编制应契合本集团的业务性质，围绕本集团业务需求，采用比较分析、因素分析、比率分析等多维度的分析方法，通过规范分公司预算差异分析行为，达到提升预算责任单位预算执行率的目的。而根据A集团自身的财务管控特点，公司应重点聚焦营业收入预算、净利润预算等核心指标，进行专项差异分析。营业收入是企业得以生存和发展的原动力，也是企业所有利润的最根本来源，例如：通过预算责任主体营收预算差异分析报告的深度剖析，找到提升营业收入品质的思想和方法，为下一个营销周期做好奋斗的准备。

（五）完善预算考核指标

现阶段，A公司在利润预算考评中对财务指标给予了更多的关注，但是对非财务指标较为忽视，导致利润预算管理功能降低。A公司应参考平衡计分卡的全面预算管理模式。平衡计分卡是有别于传统财务指标的一种高效绩效评估方式，它可以将各种非财务指标有效利用起来对财务指标的不足进行弥补，这些非财务指标包括客户、内部经营流程、学习与成长等层面。客户层面典型指标涵盖了目标市场份额、客户获得率、客户满意度等内容，主要阐明客户与公司之间的关系;内部经营流程典型指标包含多项内容，比如产品质量、回单量、签单率等，该指标能够对企业最为擅长的关键流程进行识别，突出企业的长处，为企业提供价值;学习与成长层面的典型指标包括新产品面世时间、成熟时间等，该指标可以对企业未来长期发展的持续能力进行有效评估，并搭建软实力框架。把平衡计分卡引入到利润预算管理体系中，是从四个层面平衡好各方关系，以数据量化计分各个环节，每组指标因果相连，如表2所示。这种评估方式其实建立在企业总体发展战略基础之上，将财务指标和非财务指标都涵盖在内，如此一来，考评结果的全面性就能得到有效保证。

（六）全面建设战略预算文化

A集团董事会应在全集团构建浓厚的利润预算管理氛围，公司高层高度重视战略预算管理体系的构建，培养员工预算管控运营过程的意识，引导每位员工都参与到预算管理中去。A集团应聘请内外部专业人士进行预算知识培训，特别是让分公司的管理人员了解什么是利润预算管理，深刻理解从预算目标的制定，到预算的编制、执行、分析、控制、调整、考核的每个环节，都是促成利润预算目标达成不可或缺的过程，认识到从销售预算到成本费用的控制等对利润预算目标的影响。集团可以每年组织知识竞赛，把利润预算管理融入到知识竞赛中，让公司上下每一位员工都了解什么是利润预算;将预算指标分解至每位员工，管理层定期验收各级预算责任主体，并做绩效沟通，提出改善要求。如果人人理解利润预算管理思想，人人身上有指标、有责任，集团从下至上就能自动自发执行预算，保证利润预算的执行效果。

五、结语

如今，同行业同质化产品和服务迭代更替，市场竞争激烈，加快了行业的洗牌速度，民营企业该如何在这样的环境中谋求生存和发展？在良好的发展态势下，我们应清醒地认识到管理问题已经成为我国民营企业发展的瓶颈，那么企业又该如何借助预算管控工具去赢得更多的收入，管控不合理的支出，实现公司预期的利润目标？A集团公司建立了预算管理运行机制，协调平衡各方关系，实现了资源的共享与优化配置，降低了运营成本，并提供了绩效评价标准。本文结合案例总结分析了民营企业在预计利润表管理中存在的问题，提出了加强预计利润表管理的实现路径。但是，要达成利润预算管理的目标，仅靠优化利润预算管理的路径是不够的，只有将提出的方法有效执行并落到实处，才能建立以战略目标为导向，全员参与、全过程控制、全方位整合资源的预计利润表管理系统。

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