创新审计项目组织方式 提高审计工作质量效率

张建业

[摘要]本文结合近年来审计工作实践及思考，在阐述传统审计项目组织方式弊端的基础上，积极探索创新审计项目组织方式，以提高审计项目质量效率。

[关键词]内部审计   审计质量   组织方式

计项目质量是审计工作的生命线。在新时代

新征程新形势下，随着经济社会的快速发展，审计监督领域不断拓展，审计覆盖面越来越大，审计项目越来越多，大型国有企业如何在有限的时间内实现审计全覆盖，最大限度地规避审计风险，提高审计项目质量效率，一套好的审计项目组织方式必不可少。

党的十九大以来，党中央、国务院对审计工作越来越重视，相关部门对中央企业如何统筹优化审计项目组织方式、提高审计项目质量效率也作出了规定。比如，不断完善集团统一管控的内部审计管理体制。强化集团总部对内部审计工作统一管控，统一制订审计计划、确定审计标准、调配审计资源，加快形成“上审下”的内部审计管理体制。又如，强化审计组织方式统筹。积极推进跨层级、跨专业、跨区域审计资源的优化配置，根据审计项目特点，统筹调配审计资源，强化审计机关之间的上下联动和横向协作，加强审计成果和信息共享，发挥整体合力。再如，信息化基础较好的企业要积极运用大数据、云计算、人工智能等方式，探索建立审计实时监督平台，对重要子企业实施联网审计，提高审计监督时效性和审计质量等。

一、传统审计项目组织方式的弊端

国家相关部门出台的上述规定，对中央企业内部审计工作提出了新的标准和要求。传统审计项目组织方式的弊端越来越明显，已难以适应新形势新发展新要求。

（一）审计项目组织架构层级过多

传统的审计项目组织方式，审计组的组织架构一般为组长、主审、小组长和审计人员，有时还会在组长和主审之间设置副组长，组织架构多为四级甚至五级。由于审计组内部级次多，往往要逐级压担子、派任务。审计组长往往不看重阶段性审计成果，只注重最终审计报告，对于审计实施方案审阅、审计工作底稿复核这种耗时费力的工作很少亲自负责，而这又直接影响审计报告的质量，容易陷入天天喊口号、提要求但审计报告质量不高的怪圈。究其根源，还是审计项目组长负责制没有真正落到实处，上下相互依赖的思想作祟。

此外，在传统审计项目组织方式下，副组长的责任心、沟通协调能力与主审的业务水平是一个项目成功的关键。副组长要负责人员配备、组织实施以及与被审计单位的沟通协调，主审则要负责审前调查线索挖掘、方案编写、底稿复核、报告起草，导致绝大部分宏观层面工作和审计组压力都集于两人之身。而小组长仅在本小组延伸二级单位时起牵头作用，对本小组审计工作底稿质量、审计查证方向的把控等都没有硬性要求，也容易导致一些重大问题查不清、说不明，缺乏问题的前因后果，影响了整个审计项目质量。

（二）外部专家管理过于散乱

随着内部审计监督领域的不断拓展，内部审计项目不再局限于传统的财务收支审计、经济责任审计、工程竣工决算审计，目前很多中央企业都积极延伸开展了物资采购、安全环保、投入产出等领域的审计项目。这些拓展审计项目的组织开展，对以财务审计专业为主的审计队伍来说具有很大挑战，迫切需要物资采购、安全环保等领域的专家提供技术支持。外部专家一般都是各单位的技术骨干，为了支持审计项目开展而暂时放下本职工作，从本位主义角度思考，经常借调外出参与审计项目确实有些勉为其难。再加上审计部门缺少自上而下的资源整合与统一调度，有时也很难借调到急需的行业专家。

此外，在传统审计项目组织方式下，审计人员在外部专家面前，往往具有天然的身份优越感，对外部专家的职能定位不清晰，把苦活累活技术活全甩给专家干，或者不做审计方向把控和审计业务指导，任由专家天马行空地开展检查，最后导致专家不专或大材小用，浪费人力资源，难以发挥专家作用，审计质量和效果大打折扣。

（三）审计项目电子化同步管理滞后

目前中央企业内部审计部门，一般都建有审计管理系统，但作用大都类似于“电子档案库”，存在的主要价值是供事后数据统计、日后同类项目的借鉴参考，真正起到项目即时管理、全程在线跟踪作用的极少。究其根源，主要是审计项目实施在前，项目资料线上录入在后，电子化同步管理滞后导致实际工作与管理系统线上线下“两张皮”。这就从时间控制、底稿取舍、审计项目实施方案精准度、人员工作量等方面，给了各审计组较大的操作空间，各类数据资料失真，审计管理系统不能真正发挥应有的管控作用。

（四）審计报告缺少集体审议环节和程序

目前，中央企业内部审计部门为了加强审计项目质量控制，一般都建立了“三级审理”制度，即审计报告需要本级审计部门的审理人员、本级审计部门集体会议、上级审计部门审理部室逐级审理把关。但在实际工作中，本级审计部门审理人员的同级审理工作很难开展，或者审理人员怕得罪同事，或者审理人员权威性不够，审理意见很难被采纳;本级审计部门集体会议审理，或因多个审计组在外出差、参会人员不齐等原因，最后演变为审计组会议审理，审理目标和效果很难达到;最终审计报告审理的担子基本都落在了上级审计部门审理部室的头上，三级审理流于形式，有名无实。

二、审计项目组织方式的探索实践

（一）审计项目组织架构扁平化，将组长负责制落到实处

在新型审计项目组织方式下，将审计组固化为组长、平行专业主审、审计人员三级组织架构，不再设置名不副实的副组长、主审、小组长。其中审计项目组长任职资格严格限制，必须由本级内部审计部门分管业务领域的副职以上人员担任，不仅负责项目组织实施，还要负责在上级审计部门集体审议时的工作汇报和答疑解惑，这就要求审计项目组长从审前调查、审计实施方案编制、审计工作底稿审核等关键环节全程介入，将组长负责制真正落到实处。

此外，取消副组长、主审和小组长，设置平行专业主审，即审计组根据相关专业分成N个小组，并设置N个专业主审，每个专业主审负责本专业领域内审计重点的把控、方案的编制和底稿的审核，将原来由唯一主审承担的工作压力分散至各专业主审，有效缓解唯一主审千头万绪、纷繁复杂、左右为难的工作态势，同时也便于发挥各小组小、快、灵的机动性、主动性，有效提升审计工作的质量和效率。

（二）整合外部专家资源，明确专家职责

在新型审计项目组织方式下，由上级审计部门建立全系统的兼职审计专家库，审计组负责提报外部专家工作任务需求，上级审计部门从兼职审计专家库中统一调配专家资源，从体制上有效解决外部专家管理散乱、调配困难等问题。

此外，对于外部专家的使用，强调以审计人员为主、专家为辅的工作模式，外部专家重点负责本专业范围内的技术支持和答疑解惑，专业领域与审计查证相结合，审计重点的划分由审计人员负责和掌握。审计项目结束后，由审计组对外部专家作用的发挥进行客观评价和记录在档，由上级审计部门负责协调外部专家所在单位对其进行考核激励，有效调动外部专家积极性。

（三）审计项目实施全过程线上操作，实时接受检查监督

在新型审计项目组织方式下，审计项目自计划编制到项目启动、审前调查、审计实施、周报上传，再到项目审理、集体评议打分等，各个环节都要求在审计管理系统中实时推进，并且进程不可逆转，录入资料从一般审计人员到上级审计部门相关负责人，全部可平行审阅，无需逐级审阅。这样使上级审计部门第一时间了解审计项目的动态进展，并就审计方案针对性不强、审计人员名下无底稿等问题及时提出意见要求，最大限度地压缩审计组操作空间，做到审理关口前移，使审计管理系统真正起到管控作用。

（四）增加上级审计部门集体审议环节，提高审计项目质量

在新型审计项目组织方式下，可增加审计报告由上级审计部门集体开会审议环节，适度弱化原来三级审理中上级部门审理部室的审理权重，改由与会所有部门共同打分。增加这一集体审议环节后，一方面可以有效缓解审计组与上级审计部门审理部室的矛盾;另一方面也可以最大程度地发挥集体智慧，将集体认知及时传达给审计组，切实提高审计项目质量效率。

（作者单位：中国石油化工集团有限公司，邮政编码：100728，电子邮箱：zhangjy@sinopec.com）