起手定江山

徐姝静

这是对党的十八大以来深化国企改革各项重大举措的再深化，这是国企改革“1+N”政策体系落地落实的具体施工图，这是在党的二十大前冲着彻底、全面、系统、重构而来的一次国资国企改革攻坚战。

多年来遗留的体制机制“危房”、责任落实“棚改区”、历史淤积“堰塞湖”，改革推进“样子货”，将在这一行动中被“拿下”。

“确保三年行动任务在党的二十大之前基本完成，年底前全面完成”，收官倒计时之际，如何深刻理解国企改革之“谋-定-动”？

谋——运筹帷幄之中

国企改革三年行动横跨“十三五”收官与“十四五”开局，意在用好“十四五”前半段，更好地抢时间，推转型，促突破，此谓起手划江山。

急难重密，破题点何在？

2020年9月27日，国务院国有企业改革领导小组第四次会议及全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议召开。这代表着国企改革三年行动方案“千呼万唤始出来”。

开局就要奔跑。各中央企业和各地国资国企紧锣密鼓制定工作台账、完善实施方案，有力推进各项改革任务落地。截至2020年底，仅央企就涉及改革任务4329项、改革举措10729项。

时间来到2021年。对于国企改革三年行动而言，这是至关重要的一年。

2021年2月4日，国务院国资委以视频会议方式召开国企改革三年行动推进会，传达学习国务院国有企业改革领导小组会议精神，对2021年深入实施国企改革三年行动进行再动员、再部署。

会议强调，2021年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，各中央企业和地方国资委要把主要精力集中到全面整体推进、督促落实落地上，精心组织、挂图作战，狠抓责任落实，狠抓健全机制，狠抓督促考核，狠抓宣传引导，确保2021年完成三年改革任务的70%以上。

“70%”的要求一出，国资国企界讨论“爆棚”，核心就是，怎么保证把三年改革任务的70%完成。

国企改革“1+N”政策体系，为新时代国企改革搭建了“四梁八柱”。虽然各相关方面都取得了明显进展，也取得了明显成绩，但是改革不平衡、落实不到位的情况依然存在，一些重点难点问题尚未完全攻克，改革的任务依然繁重，同时国有企业改革也面临着新形势、新任务、新要求。

这一次的“军令状”，将要把之前积累的症结，落实不下去的障碍，与现实的冲突及政策空白地带，做出拉网式巡查和系统整合，以一揽子政策及举措的出台，全面推进国企混改、重组整合、国资监管体制改革，使得国改进入快速推进、综合推进，实质进展出成效，出模式，出创新的新阶段。

因此，无论是从量还是质来讲，一年里要完成70%的任务，压力之大可想而知。

在此背景下，该如何制定精准的国企改革三年行动方案，考验各级决策者的智慧。

国有企业体系庞大，情况各异，推进改革不可能有一套放之四海而皆准的模式，也很难定一个普适性的路线图、施工图。唯有抓住改革的根本目标，才能制定出符合企业实际的时间表和路径图。

回看国企改革三年行动方案出台的初心，按照国务院国资委党委书记、主任郝鹏的表述：此轮国企改革顶层设计方案就是冲着彻底、全面、系统、重构而来的。

近年来，随着国企改革顶层设计方案形成，改革的系统性、协调性、协同性显著增强，形成了以《关于深化国有企业改革的指导意见》为统领、以35个配套文件为支撑的“1+N”政策体系。

这是改革开放以来国企改革领域最系统、最全面、最有针对性的政策体系，有力保证了国企改革有方向、有目标、有遵循。

但是，随着改革的不断深入推进，发展不平衡、政策措施落实不到位的情况在各地不同程度存在，面临的一些重点难点问题也没有完全攻克，任务依然繁重。同时，国企改革也面临着新形势、新任务、新要求。

在“十三五”收官，“十四五”开局这一关键当口，实施一次“大决战”——国企改革三年行动，就显得十分必要而紧迫。

国家层面出台了国企改革三年行动方案，明确了时间表、路线图。之后，各省区市也陆续出台了“地方版”方案。方案虽然在体系、逻辑上基本依照国家层面的国企改革三年行动方案进行设计，但也都结合了各地的实际和地方国有企业现实情况。

值得注意的是，2015年《關于深化国有企业改革的指导意见》颁布实施以来，虽然为新一轮国企改革的推进定纲领路、成效显著，但是也不同程度存在上面压力大，下面压不实;顶层布局全，系统性强，底层碎片化，接不住;系统部署严丝合缝，实际操作扭曲变形等问题。

这一次“大决战”，就是奔着问题而来，但是如何确保战果，对各地来说，都是一次需要强力攻坚的破局之战！

实情各异，如何对症下药？

伴随国企改革步入深水区，国资监管改革的牵引作用更加凸显。近年来，各级国资委围绕“放活”与“管好”相统一做文章，加大了自我革命与授权放权力度。多地出台国资监管机构职能转变方案和权责清单，政府与市场、监管与企业的边界更加清晰。

“这是国资监管系统以更高站位、更强合力推进国企改革发展的大规模动作。”市场人士认为，此举有利于打破区域与行业壁垒，在更大范围、更深层次推动国有资本合理流动、优化配置，充分发挥国有经济整体功能。

根据国务院国资委统一部署，从“十四五”规划编制工作起，将建立覆盖全国国资监管系统的三级国资规划体系，加快构建国资监管一盘棋。第一级规划是全国国资规划，由国务院国资委会同各地国资委共同编制，引领各地国资委、中央企业和地方国有企业深入落实国家重大战略和区域发展战略。第二级规划是在全国国资规划下，编制中央企业和各地国资“十四五”规划。第三级规划即各企业编制的企业发展规划。

这是国务院国资委首次将地方国资规划和地方国企自身规划纳入体系，推动各地国资委结合自身资源禀赋，加强与全国国资规划的对接。事实上，从八个国家大战略（一带一路、京津冀一体化、长江经济带、粤港澳湾区、长三角一体化、黄河生态带、东北二次振兴、西部大开发新格局），到大运河文化带、海西经济区，再到海南自贸港建设、成渝双城都市圈战略。如此多而重大的国家命脉型战略叠加而来，给各地带来巨大发展机遇的同时，也给地区的承接能力提出了挑战。

因此，三级规划的核心，就是从全局上、制度上、规划上、国资布局上解决中央企业与各地深化合作，各地用好全国范围内国有资本的带头引领作用，带动好全球范围内的社会资本，运作好国际国内两个循环。

实践证明，随着协同合作全面深化，系统合力正不断增强——一方面，国务院国资委支持中央企业着眼地方所需、发挥央企所长，与各地深化合作。另一方面，各地也加大协同力度。例如，上海、江苏、浙江、安徽建立一体化联合工作机制，共同打造重大问题协调与重大项目对接等平台，探索国资监管跨区域合作。

与此同时，即使在观念上对《国企改革三年行动方案》的重要性、特质，对服务国家大局的支撑作用，对历史欠账的清缴等特征理解到位，在实际制定时，仍然不可避免会出现诸多棘手的问题。

不同地区的国资国企改革出发点不同，阶段不同，遇到的困难不同，就决定了需要投入的资源、改革路径都存在巨大差异。

不同地区国资国企改革所服务的目标不同，这个目标和当地的经济社会发展、发展格局、资源、禀赋、改革红利、区域发展规划密切相关，所以有必要构筑独有的改革逻辑。

再加上国企改革在过去的将近40年里和地区的发展、产业结构调整、区位优势、基建、与周边地区之间的市场关系的构建，密切地融合在一起，成为一系列变量所对应的函数。

有的企业没有把自身改革与地区现有的改革进程结合在一起，没有与地方特有的问题，地方国企发展遇到的症结问题结合在一起。

也就没有相应地提出地方版解决方案和突破之道，没有提供政策，制度的突破之道。

有的只是在改革目标、进程进行了具体的描述，但是其实现路径，实现的可行性，实现所需的资源其实并不具备。

专家表示，国有企业建立的三年行动考核指标体系，并不能百分之百照抄监管要求，监管明确的指标只是最基本考核要求，企业要根据自身三年行动工作台账内容，以及本企业业务特点和管理要求来充实、细化。

各出奇招，着眼“要落实”

国企改革三年行动方案，关键词是“落实”。面对问题，国资国企各展身手。

瞄准“突出短板”“薄弱环节”，“地方版三年行动方案”点出重点，从“纸面”到“地面”，系统性改革方案逐一“揭纱”：完善中国特色现代企业制度，深化混合所有制改革，健全市场化运营机制，加快推进国企改革专项工程，加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题。

早在三年前，江苏在“国有控股上市公司股权激励”“经理层成员任期制和契约化管理”等重要领域和关键环节上的改革已是“进行时”。

2021年，江苏给自己定下的“小目标”是完成国企改革三年行动方案的80%以上。用江苏省国资委主任、党委书记徐郭平的话说，改革要“紧在前头”，对于2022年底前要完成的任务，要努力往前赶，确保国企改革三年行动走在前列。

对于国资大省江苏而言，国资国企改革已行至“深水区”。主业聚焦、管理层级压减、僵尸企业出清、亏损企业治理、劣势企业退出、低效参股投资清理等问题，都是“难啃的骨頭”“难剃的头”。

江苏省国资委副主任李秀斌说，在江苏，国企改革是“一竿子插到底”，倒排工期、挂图作战，动态跟踪、定期调度，打造一批改革尖兵做示范，让改革在基层落实、落地、见效，并带动整体面上改革。

改革推行以来，江苏高投的混改方案入选“全国改革十大案例”、华泰证券全面建立高效灵活的市场化运营机制、徐工百亿混改被称为“全国混改第一单”、南京旅游集团等半数以上“双百企业”改革实践被国务院国资委评估为A级、一批江苏国企跻身全国同行业第一方阵……江苏在实践中探路，更为全国积累经验。

面对困境，云南云天化股份有限公司通过改革打开局面。早在2016年，由于行业不景气，公司内部整合效益没有充分发挥，“三项费用”高、机构臃肿、员工活力不足、劳动生产率低等问题集中爆发，当年亏损了30多亿元。

“大锅饭”吃不下去了。要么改，要么死。生死抉择之间，云天化最终下定决心，开启了刀刃向内的改革，瞄准的就是“组织、机构、人”这三个核心要素。

历经两年左右时间，这一轮改革实现人员优化“四个50%”的改革成效：在岗人员总量下降50%，组织机构压缩50%，干部配置精简50%，机关管理和后勤服务人员精简50%。看到改革的成效，公司决定乘势而上。

以推动公司“十四五”战略落地为总体任务，系统制定国企改革三年行动方案，深入推进“四三二一”改革，“四大结构”调整，一系列部署密集落地。

具体来看，这些数字背后蕴藏的是公司改革密码。“四大结构”调整，即以供给侧结构性改革为主线，持续推进产业结构、资本结构、产品结构、市场结构调整;“三大机制”完善，即坚持市场化改革方向，持续完善公司治理机制、用人机制和激励机制;“两大能力”提升，即以对标国际国内一流专项行动为抓手，全面提升管理能力、科技创新能力;“一个全面”加强，即以“云聚众志·创领五新”党建品牌为引领，全面加强党的领导和党的建设。

“狠抓创新，强化创新激励，在加快实现科技自立自强方面发挥支柱带动作用。”被列为落实三年行动方案的“四个切口”之一，给新时期国企改革提出了新要求，也进一步坚定了云天化以人才为核心，构建“化肥+精细化工+现代农业”三轮驱动产业布局的决心。

定——决胜千里之外

试点是改革的重要方法。从最终结果来看，无论是“双百行动”“科改示范行动”“区域综改试验”，都是三年行动方案的“急先锋”。

从点突围，综合改革全面展开

从“1+N”顶层设计，到“四项改革”试点，再到“十项改革”试点，国企改革在多个专项领域取得了实质性进展。

到2018年8月开展“双百行动”时，改革的方法已经不再是试点，而是综合改革，不再是顶层单项试点，而是在基层广泛展开。

于是，百余户中央企业子企业和百余户地方国企站在改革前沿，第一次综合运用新一轮国企改革政策文件，开始了一场顶层方案的基层突围。

企业面临的环境不同、行业不同、发展阶段不同，所需要的改革办法也不尽相同。试点试出的多是单项冠军，行动则是企业主动从政策工具箱中挑选适合自己的改革办法，真正从体制机制上再造企业。

郝鹏强调了国企改革专项工程在三年行动方案中的“急先锋”角色——抓好国企改革专项工程，积极发挥示范引领作用。纳入示范工程的企业要自加压力、主动作为，率先实现国企改革三年行动明确的各项任务。积极开展“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”，重点在完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束、激发科技创新动能等方面取得创新突破。

入选的二三级企业面临着直接的市场压力，改革动力也更为强烈。他们优化治理结构，破解体制障碍，调整激励约束机制，真正激活了企业，并且开始了改革经验的复制推广。

动态调整充实“双百企业”名单，保持“一池活水”，推动更多企业制定实施个性化、差异化综合改革方案。在深入推进上海、深圳、沈阳三地综合改革试验的基础上，配合实施国家重大区域战略，将青岛、西安、武汉、杭州等地纳入综合改革试验范围。深化东北地区国资国企改革，加大力度推进东北地区国资国企改革若干措施落实落地。深化世界一流企业创建示范工程。

从单项试点到综合性改革，自2018年8月启动以来，国企改革“双百行动”就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任。在“双百行动”实施之后，2020年初，“科改示范行动”也正式启动。

2021年初出台的国企改革三年行动方案，更是拿出了更多举措，打开了深化改革的新局面。

能上能下，重构选人用人机制

企业改革中至关重要的一环是人的改革。梳理相关改革举措发现，“员工”一词是被提及最多的关键词。在个体价值加速崛起的市场经济时代，员工总是朝着待遇更优、提升更快、成就更高的地方流动。企业如果不主动变革，只能等着被市场改变。

用股权、期权、分红等，将企业和骨干员工深度捆绑，真正成为命运共同体，同荣辱、共进退，员工就有了创业者意识，就会主动谋划市场开拓，积极参与市场竞争，企业做强做优做大的基础就会更牢固。

对广大员工来说，干部上下实绩说话，员工进出能力说话，收入增减效益说话，更多的员工愿意为企业发展“创”出一片天。

什么样的机制能够激发员工活力？最重要的还是真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

人从市场来。中能融合智慧科技有限公司从公司成立即推行职业经理人制度，通过多种渠道和方式公开选聘职业经理人，在“站位高远、依法合规”基础上进行全视角、多维度的严格筛选，实现“优中选优、精益求精”。目前，职业经理人制度已在公司本部及所属子企业经理层实现全覆盖，并同步带动全员市场化选聘工作。自2019年起，新员工全部面向市场招聘。截至2021年11月，公司已有员工272人，较2019年底增加两倍，迅速壮大的员工队伍为专项任务建设和公司发展奠定了坚实的人才基础。

在职业经理人管理上，中能融合变劳动合同约束为契约化管理，变身份管理为岗位管理，与经理层成员签订相关契约文件作为履职依据，明确各方权利、义务与责任。

针对原有考核指标针对性不强的问题，中能融合细化实施职业经理人“一人一表”个性化考核，依据职责制定业绩目标，依据考核结果确定发薪标准，将公司战略目标和专项任务有效分解至经理层成员。实行协议薪酬，岗位工资依据职位职级确定，绩效工资与综合业绩考核结果挂钩，超额利润分享与利润完成情况挂钩，专项激励与平台建设节点目标完成情况挂钩，以清晰的考核激励导向激发干事创业热情。

2019年，中国石化易捷销售有限公司一次性拿出总裁、副总裁、财务总监等5个高管岗位面向全社会进行公开选聘，报名应聘总人数接近7000人。最终选定5名经营班子成员，总裁来自沃尔玛，运营副总裁来自台湾7-11，其他3人来自系统内。

这3名班子成员签订《转换身份协议》，转变为职业经理人，并将人事档案委托第三方机构统一保管，实现了由身份管理向岗位管理的转变。

同时，董事会采用书面契约的形式，与每一名经营班子签订协议，约定了聘任岗位、聘任期限、职责权限、目标任务、薪酬待遇、监督约束及其他责权利等事项;通过充分授权为经营班子“赋能”，通过明确目标、压实责任、刚性考核，层层传导压力。

疫情期间，易捷公司经营班子带领经营团队，全力保障民生刚需物资供应，在220个地市约7000家便利店快速增加蔬菜生鲜销售业务，累计促销农产品2200吨。易捷总裁上阵推广滞销农产品，助力湖北经济复苏，1个月左右时间，易捷累计销售湖北农产品6000余万元。

无独有偶，在中车株洲电力机车研究所有限公司，公开选拔职业经理人已经越来越成为常态。

通过竞争上岗方式，100余位职业经理人获聘上岗。企业对职业经理人进行360度评价模式。评价结果分为A、B、C三个等级，C等级年薪核减15%-20%，同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍，30人次受到扣減绩效年薪、诫勉谈话等处罚，有6位因末尾被强制退出，真正实现了经理人“能上能下”。

市场竞争压力日益加大的新形势下，传统选人用人方式和激励约束机制难以适应市场竞争的需要。职业经理人改革成为广汽集团体制机制改革突破的重要内容。

广汽集团建立科学的职业经理人的选聘标准和选聘程序，通过政治素质、职业操守、职业化能力，业绩表现等几个维度，全方位评估候选人能力。对职业经理人实行动态管理，定期考核评价，构建科学合理的激励约束机制，探索“一人一方案”“一人一指标”的差异化绩效指标管理体系。

除职业经理人以外，竞聘上岗也在很多企业全员铺开。

作为一家技术密集型的轻资产公司，中海油安全技术服务有限公司认为人才是公司竞争力的根本所在。公司开展“去行政化”改革，实现岗位、职级和行政干部身份脱钩，对岗位实行选拔聘任。全面推行公开竞聘上岗，上至干部、下至员工，共700余人通过竞聘走上岗位，未竞聘上岗人员进入创业中心待岗，再培训、再上岗，实现内部人员合理流动。

在推动三项制度改革方面，经过两年的强力推动，山东省属企业在管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制上取得了明显成效。

在山东，省属企业通过完善正向激励机制，强化以业绩为导向的薪酬分配机制，实行业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，省属企业全员绩效考核覆盖率达100%，根据业绩确定的绩效工资占比达60%。破除平均主义，合理拉大分配差距，推行一岗一薪、易岗易薪，目前同类人员收入差距达2.7倍。

层层传导，调整激励约束机制

选好人之后，如何管理员工，留住人才，激发员工的积极性，是企业普遍关心并着力解决的问题。

昆仑能源有限公司取消内设科室，将360个编制梳理为262个岗位。通过建立岗位评估系统模型，使用因素计点法工具，从2个类别的7个因素15个维度对每个岗位进行科学量化评估，机关262个岗位共分为6个类别、11个层级、24个薪金等级。改革实现了岗位价值分析定量化，岗位分类与行政级别脱钩，原有行政级别纳入档案管理不与待遇挂钩。各类员工不再区分合同化、市场化身份，统一薪酬待遇和晋升渠道。

在岗位绩效考核中，机关部门和员工年度绩效考核强制分布在A、B、C和D四个等级，若为D级，则先降级再培训，直至劣汰出机关或解除劳动关系。同时，将绩效考核结果作为岗位晋升的主要条件，设计了直升通道，允许优秀员工凭业绩跨岗位层级跳跃式发展，优秀员工最快可以7年内从助理主办晋升到高级经理。

中国石化润滑油有限公司改革工资总额分配模式，将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩，并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准，真正实现薪酬兑现可预期、能量化。

中层干部薪酬与业绩挂钩，形成了经营目标与薪酬管理的“双契约”，量效目标综合完成率超过100%的，按超出比例量化薪酬激励的比例，上不封顶。员工收入与个人绩效紧密挂钩，建立联“量”计酬的机制，鼓励主动减员，一人多岗，上不封顶。随着联量计酬的推进，员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化，与市场联动、与企业经营联动大为增强，多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受。

东方航空物流股份有限公司构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，强化绩效考核与薪酬分配联动，2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍。在人工成本总额范围内，给予业务单位薪酬分配自主权，在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制。东航物流全体员工（包括经理层）与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议，明确约定工作职责和绩效要求，彻底告别传统的所谓“东航身份”，同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置。

激励约束不仅体现在工资待遇的差异化调整，而且体现在捆绑了业绩的奖励制度。

中国国新基金管理有限公司基金业务探索建立了“五个捆绑”机制，进一步优化基金业务的激励约束机制。“五个捆绑”包括股权、运营成本、跟投、超额收益递延以及退出收益捆绑。这一机制在基金管理团队和基金间建立了充分的利益共享和风险共担，将团队个人利益与基金整体利益进行了深度挂钩，有效平衡了国资监管与市场化要求，使团队与基金真正形成了事业共同体。

作为一家高新技术企业，人才机制和科技创新是企业竞争力的决定性因素。为打通制约企业发展的技术瓶颈，建立吸纳利用外部人才的新机制，西安西电电力系统有限公司与国内优秀技术团队合作，采取“现金+期权”的方式积极开展员工持股。

围绕发展目标，西电电力系统和外部科技人员团队协商确定科技创新预期目标，在此基础上，由企业现金出资“70%股权+科技人员30%股权”，共同设立科技型子企业。

子企业设立后，外部科技人员全部进入子企业工作。在预期科技创新目标实现后，由子企业向科技人员兑现现金奖励，奖金全部用于科技人员实缴注册资本，实现科技人员持股。

新的合资合作方式设立的子企业，建立了規范的法人治理结构，落实了董事会授权，既确保子企业运作符合整体战略规划，又确保子企业具有小微高新技术企业的机制活力。

结构优化，企业重新焕发生机

制度是对人的保障。除了对“选人”“用人”的关注，法人治理结构的调整优化也是综改的重点。

对国有企业来说，要形成运转高效、有效制衡的法人治理结构，一些企业选择的做法是完成混改，以混促改。

南方电网综合能源股份有限公司成立之初，8家股东均为国有企业，其中，南方电网及其下属公司占股76.5%。这样一股独大的局面，不利于构建有效制衡的法人治理结构，且国有资本的放大功能有限。

这种情况下，公司通过“系统内股权划转—股东同比例增资—引战增资—整体上市”的“四步走”策略，在股权多元化与混合所有制改革方面取得突破。

2019年9月，公司完成股改，召开了股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会，对照上市公司标准选举了新一届董事、监事、高级管理人员，设立董事会战略与投资委员等4个专门委员会，并建立以公司章程为基础的法人治理制度体系。

在董事会、监事会的组建中，公司减少了控股股东4个董事席位和1个监事席位，增加了3个独立董事席位，向引入的两家新股东各释放了1个董事和1个监事席位，推动非公有资本股东积极参与公司治理，形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。

云南云天化股份有限公司按照国企改革“双百行动”“五突破一加强”的总体要求，深入推进综合改革。在经营机制上，让职业经理人制度全面落地、契约化管理全面推行，同时实施限制性股权激励计划，充分激发关键员工的创造力和活力。

中国能建所属三级子企业湖南省电力设计院有限公司在完成混改后，以完善治理为牵引，明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界。董事会层面，董事会由7名成员组成，国资股东占3席，湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席;实行决议一人一票制，累计票数超过1/2即可行使否决权。

混改后，中国能建及时更新管理事项清单，明晰对湖南院的治理和管控边界，赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权，有效做实董事会核心职权。

无论是调整“人”，还是变革“制度”，其最终目的或许都是“突破”。

以变革为抓手，企业找到自身改革的突破口，形成自身特色，并全面推广。中国储备棉管理有限公司法人治理结构的完善，为中储粮系统其他专业化子公司完善法人治理提供了可复制可推广的模式。

西电电力系统通过打激励组合拳，建立科技型企业人力资源新机制，实现科技创新对市场的快速反应，为西电集团先行摸索出了一条可推广可复制的改革路径。

中国国新基金板块围绕基金投资业务“募投管退”全流程，以及“前中后台”职能分工，形成了全流程运营管理制度体系及报告体系，形成了可借鉴、可推广、可复制的有效模式，逐步形成了国新系基金的“软实力”。

中海油安全技术服务有限公司在探索出一条成功之路后，授权体制改革进一步推广至第二批改革单位，以职业经理人制度为参照，进一步推动契约化、任期制改革方案落地。海油发展总结安技服公司改革经验，推广实施职业经理人机制及用工授权管理，并启动上市公司股权激励方案实施工作。

实施三年多以来，不少企业通过积极稳妥推进混改、完善治理结构、健全选人用人和激励约束机制等一系列综合改革举措，有效激发全体员工活力，形成了良好改革势头，不少改革经验从为自身赋能，到今天复制推广，起到了引领示范作用。

投石问路，激活企业发展一池春水，试点的根本意义或在于此。

动——战必胜攻必取

专家指出，改革的后半程应从典型示范拓展到点面结合，因为后进者的进展或将影响到最终改革的成效。

如何检验成果？中央政治局委员、国务院副总理刘鹤指出，国企改革三年行动要“可衡量、可考核、可检验、要办事”。最终的评价节点是：一个抓手，四个切口。

所谓“一个抓手”，就是加强党的领导和完善公司治理相统一。

“四个切口”是：提高效率、狠抓创新、化解风险、规范核算。

可见，仅仅是点卯式、填空式、合规式的改革，对于进入改革深水区的国资国企来说，显然无法达到要求。国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗指出，按照这个要求，重点要做到三个方面：

一是系统化推进。国资委通过印发改革工作台账，把三年行动任务细化为337项具体举措，明确各项举措的目标要求、成果形式和时间节点。中央企业和各地方也相应制定工作台账，分别提出了11913项和3679项改革举措，实现改革任务的细化、实化、具体化。

二是穿透式地推进。国资委广泛推进改革举措的清单化、改革任务的时限化，建立“月例会、季综合、半年报、年总结”的工作推进机制，“月例会”直接到重要的二级、三级子企业，打通改革政策执行的“最后一公里”。

三是定量化督办。建立在线督办系统，对中央企业形成94个采集指标和26个计算指标，对地方形成79个采集指标和34个计算指标，按月汇总重点任务完成情况，并予以通报，及时发现，分析并解决问题，有效发挥了督办系统动态监测、数据采集、定期汇总、实时督办的作用。

2022年是三年行动决战决胜之年。按照国务院国资委部署，确保各项改革任务在党的二十大召开之前基本完成，年底前全面完成。业内人士认为，随着国企混改、结构调整、稳增长等一系列改革举措加快出台，在未来这一段关键窗口期，国企专业化重组将迎来新突破，混改上市会掀起新高潮。

重组，“巨无霸”起航

进入2021年的最后一个月，重组的脚步依然没有停下。12月6日，中国物流集团有限公司正式成立;12月23日，中国稀土集团有限公司正式成立。

2021年一整年，中央企业的战略性重组、专业化整合以及相关并购工作都在“快进”状态中。

除了以上两个公司的成立，还有“两化”重组落地、中国普天并入中國电科、鞍钢“牵手”本钢、中国建材加快推进水泥板块业务整合等。新组建的中国卫星网络集团有限公司、中国电气装备集团有限公司亦相继亮相。

从并购方面来看，据数据统计，2021年全年，由国有控股上市公司参与的并购事件共861起。其中，278起已完成，583起正在进行中。

相关专家表示：“整体上看，2021年央企重组整合具有以下三个特征。一是在数量上较往年有较大增加;二是在方式上更多选择了专业化整合;三是不拘泥于简单做‘减法，而是适时组建了一批新央企集团。”

按照国资委的说法，这一轮的央企重整工作，是以做强做优做大央企、实现高质量发展为主线，着力央企战略性重组、专业化整合、并购、“两非”（非主业、非优势）剥离和“两资”（低效资产、无效资产）清退、“压减”等重点，不折不扣做好央企结构调整与重组，有效推动国有经济布局结构不断优化。

重组亦不是“为了重组而组”。彭华岗表示，将聚焦落实供给侧结构性改革、创新驱动发展、建设制造强国等国家战略，根据产业发展需要，按照“成熟一户、推进一户”的原则，稳步推进。

无论是央企间的战略性重组，还是产业链的专业化整合，既然是在国企改革的范畴内，就意味着重组和整合必然面临深层次的改革攻坚问题。

任何企业的整合和重组，都是一个长效性的工程，组建新的央企集团，只是“万里长征第一步”。

针对央企重整的后续工作，国资委指出，下一步将把推进国有经济布局优化和结构调整，与实施国企改革三年行动结合起来，以市场化为原则，依法合规积极稳妥地指导央企做好重组工作。重组的央企，则要通过深层次的改革攻坚，整合的优势，提升核心竞争力。

面对百年未有之大变局，在新一轮科技变革与产业革命的洗礼下，这些组建不久堪称巨无霸的央企“航母”，可谓前途光明，任重道远。

混改，完成“新布局”

作为国企改革“突破口”，混改在2021年挂上了“加速挡”，尤其在国有资本投资、运营公司出资企业和商业一类子企业混合所有制改革的力度明显加大。

专家表示，在混改过程中，根据不同企业功能定位，混合所有制企业股权结构逐步得到优化，市场功能性得到加强。混合所有制改革全过程监督力度加大，以常态化、流程化监督防止國有资产流失。

在北京市此前对外披露的《北京市国企改革三年行动实施方案（2020-2022年）》中，重点从混合所有制改革、市场化选人用人、中长期激励三个方面提出要求。并强调要通过混改深度转换企业经营机制，分层分类开展混改，把上市作为主要形式。在上海市披露的方案中，也明确提出进一步提升国有资本证券化水平。

广东省国资委相关负责人介绍，广东省将出台省属企业混改操作指引和省属二级企业混改三年行动计划，明确混改总体方向、关键环节和操作步骤，积极推进充分竞争行业和领域的企业实施混改。

《深化东北地区国有企业混合所有制改革实施方案》也已印发实施，将向战略投资者释放合适的股权比例，让战略投资者在股权结构上有份量、在治理结构上有话语权，真正发挥“战略”的作用。

在6月22日召开的“2021年混合所有制改革项目推介会”上，涉及新能源、新材料和高端装备制造等战略性新兴产业的高新技术企业项目达140余项。

“国资委正在就加强国有相对控股混合所有制企业的差异化管控进行调研。”国资委相关负责人表示，混改要以差异化管控为突破口，推动混改企业建立灵活高效的市场化经营机制，在“三项制度改革”上率先取得突破。

专家指出，作为国企改革的重要抓手，国有企业在中国特色现代企业制度建设上稳步推进，各层级界限逐步明晰。市场化经营机制框架体系逐步形成，经理层成员任期制和契约化管理制度体系基本形成。此外，以管资本为主的国有资产监管体制基本形成。

上市，提速“助推器”

国企改革提速加力，多层次资本市场无疑是重要平台。

5月，电气风电登陆科创板，成为国企分拆上市的成功案例。6月，国企改革“双百企业”和首批重要领域混改试点企业——东航物流在上交所主板成功挂牌上市，成为“航空混改第一股”。此外，中化能源成为国企改革“双百企业”中引入战略投资者募资额最大企业，目前已申请在主板上市。

从地方看，东部地区国企上市快马加鞭。上海市国资委发布的《关于推动提高国有控股上市公司质量的实施意见》提出，支持优质企业上市。推进国有资产资本化证券化，采取IPO、借壳、重组、分拆等方式，加快企业集团整体上市或核心业务资产上市。

西部地区国企在拥抱资本市场方面亮点频现。宁夏国资委与宁夏证监局签署的《推动提高宁夏国有上市公司质量合作备忘录》提出，加大企业上市培育力度。共同培育拟上市国有企业资源，加大对“九大重点产业”重点龙头企业的培育，建立宁夏国有上市企业资源库，并做好辅导监管工作。

国资委召开的全国国有产权管理工作会议指出，要高度重视国有控股上市公司的发展质量和市场表现，将上市公司打造成发展领头雁、创新领跑者，做资本市场诚信经营、责任担当的表率。要积极培育和推动更多符合条件的企业在科创板上市。继续推动更多优质资产进入上市公司。

“央企控股上市公司的资产总额、利润分别占央企整体的67%和88%，资本市场有力地支持了国企发展。”中国上市公司协会会长宋志平近日表示，国有控股上市公司是资本市场排头兵，要借助资本市场，做好国有控股上市公司改革发展，支持资本市场健康发展，促进国民经济更好发展。

数据统计，截至11月18日，A股市场2021年已有51家国企实现上市，较去年同期的28家增长82%。具体来看，包括19家中央企业，32家地方国有企业。

考核，“拉清单”督办

截至2021年9月底，中国移动三年行动台账任务完结率64%，总体进度86%，已提前完成年度任务目标;中国建筑105项改革任务已完成56项，占比为53.3%，385项改革举措已完成277项，占比为71.9%;中交三航局三年行动台账任务完结率60%，总体进度79%，预计年内能完成85%的整体任务和进度目标……

随着国企改革进入后半程的“深水区”，面临的难度可能也越来越大。国务院国资委副主任翁杰明指出，好改易改的工作大多进展顺利，有的已基本完成，滞后的任务大都是难啃的“硬骨头”。要善于算大账、算长远账，居安思危，主动走出“舒适区”。

据了解，2021年以来，国务院国资委先后向43家中央企业和10个地方印发了督办函，进一步督促推进国企改革工作。

业内专家指出，国企改革需要进一步加强顶层设计，更加注重改革的系统性、协调性、协同性。特别要注重抓好对本企业、本地区，最关键、最要劲、最能“牵一发而动全身”的改革任务。

近期，国务院国资委对23家中央企业经理层成员任期制和契约化管理工作进行了抽查，而在2022年一季度，国资委将对中央企业截至2021年底的重点改革任务进展情况进行第一次考核，并对地方进行第二次评估。

一家央企的负责人表示，目前他们已将改革重点任务作为硬指标在子企业负责人考核责任书中直接列示，“考核总得分分值幅度为±5分，相当于考核净利润±10亿元。而且还会根据考核总得分排序，分为A、B、C三个等级，原则上A级不超过30%，C级不低于10%。”

近日，国务院国有企业改革领导小组办公室在“强化考核评估、狠抓改革实效”方面提出八点核心要求，分别是：要全面对标对表，认真梳理分析自身改革整体进展状况;坚持目标导向、问题导向，突出重点细化完善考核和评估方案;主动前移工作关口，抓紧补齐短板、弥合差距;抓住深层次矛盾和老大难问题，动真碰硬综合施策;推动全面覆盖、层层穿透，切实打通“最后一公里”;推动基层探索创新，既要做好“规定动作”也要做好“自选动作”;突出经营机制转换，真正实现改革“形神兼备”;实施与经营业绩考核等的刚性挂钩，强化考核和评估结果应用。

业内人士指出，这八个方面的考核评估机制安排，系统的说明了国企改革三年行动考核“为什么做、重点是什么、难点在哪里、要怎么开展、有哪些用处”等核心问题，用词不多、内容深刻。

“这些措施的推进也使得各层级企业对改革任务更加清晰，改革动力和压力也更大。我们在督办过程当中，如果我们觉得某一方面存在问题，会直接发督办函到公司，还要请公司董事长一定要阅。这种推进方法取得了非常好的效果。”彭华岗表示。

他指出，从目前情况看，通过国企改革三年行动，不少体制机制上的难题得到了很好地解决。另外，在现代管理模式方面，通过改革也进一步丰富。通过牢牢抓住经理层成员的任期制契约化管理这个“牛鼻子”，深入推进三项制度改革，“三能”机制不断向更深更广的层面推进，国有企业的活力、效率明显提升，员工积极性、创造性也明显增强。

“对国企的考核指标、考核方向的把握，会引导国有企业走向不同的方向。因此，如何对国有企业进行考核，是下一步改革过程中应该关注的一个问题。”中国经济发展研究会会长黄泰岩认为，对国有企业应该进行分类考核。如做市场绩效的，就按绩效进行考核;对研发类企业，进行另外一种考核，比如通过五年甚至十年的考核，形成一种长期的研发机制，让国有企业真正沉下心来做研发;对于承担国家职能甚至社会职能的部分国有企业，用政府的做法，甚至用承担社会职能的做法进行考核，而不能单纯用利润与绩效考核。