建工企业施工项目管理财务中台建设与实践

王晨（副教授） 姜秀峰（总会计师）（山西大学商务学院 山西建筑工程集团有限公司 山西太原 030000）

“财务中台”是“业财一体化”的实施结果，同时也是“财务共享中心”的建设基础。其形式上是企业经济类业务的全流程贯通，业务关联性强，涉及部门多，需要企业各部门参与人员具备过硬的业务能力、丰富的工作经验、积极的工作态度，并有足够的参与时间，其实质上是企业项目管理业务和财务管理业务的融会贯通，建设过程需要财务与业务相互协同，通过大量的、反复的、细致的讨论确定实施方案，以推进整体工作，确保建设成效。本文以S建工集团为例，详细介绍了施工项目管理中财务中台系统的建设思路，以期为建工企业业财一体化建设提供借鉴思路。

一、财务中台建设背景

S建工集团成立于2005年，注册资本10亿元，年施工能力100亿元以上，设有12个土建分公司、9个专业分公司，并设立了北京总部，以及华北、华东、华中等7个区域分部和基础设施、装饰装修2个专业领域分部。集团下辖设计院、总承包公司、海外部、产业发展部4个事业部和4个子公司，形成了完整的建筑产业链，具有独立承担大型工程及PPP、BT、BOT、EPC等高端建设项目的综合实力。

2011年，S建工集团以实现财务集中管理为主导思想，统一部署了企业级信息化财务中台。财务中台系统以“组件化架构、模块化应用”的形式搭建，一期建设以财务管理为主，主要包括财务核算和财务报表，二期以项目管理为主，主要包括合同管理、物资管理、成本管理、资金管理等相关模块。随着集团管理的逐步规范化、标准化和精细化，以及财务模块和项目管理模块应用的逐渐成熟，集团对于施工项目管理经济事项“业财一体化”“财务中台”的建设需求越来越迫切，主要原因如下：（1）施工项目业务发生频繁，财务人员工作量大，业务、财务人员存在重复劳动。（2）财务监管职能弱化，未能建立业务事中管控、财务事后分析、双方相辅相成、相互制约的关系。（3）相比业务而言，财务存在滞后性，双方口径不一致，导致数据不一致，对比分析更是无从谈起。（4）施工项目过程动态成本监控难，数据失真、追溯难，管理者决策缺少数据支撑。（5）资金集中管理难、使用效率低、经营成本高，集团无法真正把控资金风险，审批流程繁琐，支付周期长。

S建工集团的财务中台系统建设总共经历了七个阶段：2017年3—5月进行同行业“业财一体化”整体情况摸底；2017年6—8月进行财务中台业务及软件系统实现方式调研；2017年9月进行财务中台系统实现路径测试；2017年10—11月进行财务中台试点项目验证；2017年12月扩大试点验证；2018年全面推广；2019年持续优化。

二、“业财一体化”建设目标

鉴于建筑施工单位业务面广、财务业务较多、难以动态管控的情况，S建工集团财务部门在财务中台系统建设过程中始终秉承着“业财一体化”的建设目标，旨在通过系统建设实现财务数据和业务数据的无缝对接、资金管控的集中高效。

（一）财务记账凭证在线追溯业务过程

通过合同管理模块、物资管理模块、摊销计提模块与财务管理模块单据和数据的互联互通，以实现：业务结算数据自动生成财务记账凭证；自动生成的财务记账凭证经审核后生成财务账簿，即通过财务记账凭证可以在线追溯业务过程。

（二）资金收支银企联动

三级架构下实现资金集中管理，把控风险，优化收支流程，实现收支银企联动，提高资金使用效率，最终实现资金支付过程规范与透明，杜绝资金漏洞，加强资金风险管控，促进资金集中管理的落地。

三、“组件化架构、模块化应用”的财务中台系统建设实施

S建工集团在施工项目管理财务中台系统建设中的整体设计思路是：业务发生时，将合同结算、物资出入库、摊销计提等经济数据推送至财务中台系统，财务会计根据业务结算数据进行财务记账，按月核算形成财务账簿，从而实现通过财务账簿可以查询业务单据。本文以S建工集团施工项目管理财务中台系统中的“合同管理”“物资管理”和“银企直联”模块为例，阐述集团“组件化架构、模块化应用”财务中台系统的建设与实施。

（一）“财务中台-合同管理”模块

施工项目管理中首先需要关注的是合同管理。S建工集团的财务中台系统设计了合同管理和财务管理的对接架构。通过财务中台系统办理，实现了合同管理的标准化、自动化、规范化，集团的决策层、管理层及项目层级管理人员可以通过财务中台系统实时了解合同的评审情况、履约情况及付款情况，快速传递信息，提高工作效率。同时合同评审表、结算审批表等相关表单可以直接从财务中台系统中打印，通过成本核算科目和财务核算科目的对应关系，实现了合同结算数据自动生成财务记账凭证，同时满足了成本核算和财务核算按照不同口径核算的要求。如图1所示。

图1 “财务中台-合同管理”模块实现路径

1.“财务中台-合同管理”模块实施流程。按照业务调研情况及集团已经实施的业务系统，“财务中台-合同管理”模块的实施流程为：项目部门组织合同评审前的供应商评审→预算人员组织进行合同评审→施工人员按月（按阶段）进行施工任务书结算→预算人员按月（按阶段）进行合同结算→合同结算数据同时推送到成本模块和财务模块→预算人员进行成本核算，财务人员进行财务记账。

2.“财务中台-合同管理”模块实现方法。“财务中台-合同管理”模块通过建立成本核算科目和财务核算科目的对应关系，从而实现成本核算和财务核算按照不同口径核算的要求。“财务中台-合同管理”模块的合同结算经审批后，会在财务模块形成合同结算台账，作为财务记账的数据来源；合同结算需要按照不同类型分别设置记账模板；财务人员根据合同类型及对应的记账模板，对合同结算单据分别进行财务记账，形成财务记账凭证；合同结算单据记账成功后，原来的结算单据会形成已记账的标记，并且不能重复记账，同时具有可追溯性。

（二）“财务中台-物资管理”模块

S建工集团的“财务中台-物资管理”模块主要包括需用计划申请、采购计划申请、采购入库、物资出库、班组退料、采购退货、物资调拨等功能。在财务中台系统中，物资需用计划编制支持查询库存余量功能，自动关联生成采购计划，采购人员根据供货清单办理入库，根据限额领料办理出库，出入库凭证按照业务需求制作财务纸质凭证及收发结存报表，同时在财务中台系统生成电子凭证，方便财务人员记账，减少重复录入工作，物资明细通过与财务科目的对应关系，实现了出入库数据自动生成财务记账凭证。如下页图2所示。

图2 “财务中台-物资管理”模块实现路径

1.“财务中台-物资管理”模块实施流程。按照业务调研情况及集团已经实施的业务系统，“财务中台-物资管理”模块的实施流程为：项目部门组织供应商及合同评审→施工人员按月编制物资需用计划→材料人员根据需用计划编制采购计划→供应商根据采购清单送货，并提供供货清单→材料人员根据入场物资办理入库单→施工人员根据施工部位编制限额领料单→材料人员根据限额领料单办理出库单→材料人员根据入库单办理合同结算，预算人员根据出库单进行成本归集，财务人员根据出入库单进行财务记账。

2.“财务中台-物资管理”模块实现方法。“财务中台-物资管理”模块通过建立物资信息与财务科目的对应关系实现，必须通过基础数据的物资大类建立关系，物资大类需要同时维护材料采购科目和生产成本科目与财务科目的对应关系，材料采购科目是物资入库形成财务记账凭证的依据，生产成本科目是物资出库形成财务记账凭证的依据。“财务中台-物资管理”模块的出入库单据经审批后，会在财务模块形成物资出入库台账，作为财务记账的数据来源。物资出入库需要按照不同类型分别设置记账模板。物资出入库单据记账成功后，原来的出入库单据会形成已记账的标记，并且不能重复记账，同时具有可追溯性。

（三）“财务中台-银企直联”模块

S建工集团“财务中台-银企直连”模块建设思路分为三个步骤：（1）收款认领单通过“财务中台-银企直联”模块的网银平台由资金结算中心推送到所属分公司，分公司确认后，项目部门通过关联合同、结算进行合同收款登记，资金结算中心和分公司同时自动生成收款凭证。（2）项目部门关联合同、结算、发票填报付款计划，项目会计人员一键生成付款通知书，分公司出纳人员通过付款申请单引用付款通知书生成流程审核的转账支票，发送到资金结算中心，资金结算中心通过“财务中台-银企直联”网银平台支付，资金结算中心和分公司同时自动生成付款凭证。（3）资金集中管理，所有银行账户统一管理，资金归集、资金下拨通过网银平台实时下载，通过凭证模板自动生成资金归集和资金下拨财务记账凭证。

1.收款系统应用情况。收款认领单的应用加大了在集团资金集中管理下收款信息传递的及时性和准确性，并且通过财务中台系统真正做到了资金以收定支，先收后支。“进账单”由资金结算中心和所属分公司分别打印，为集团公司区域化布局提供了方便。资金结算中心和所属分公司自动生成收款凭证，减轻了财务人员尤其是资金结算人员的工作量，最终传递到项目部门，并关联了合同、结算、发票，把控了资金风险。

2.付款系统应用情况。付款计划、付款通知书、付款申请单、网银平台的应用，加快了集团资金集中管理下的资金支付速度，优化了审批流程，减少了填报错误率，为实现资金集中管理、尤其是三级架构下的账户统一管理打下了坚实基础，并杜绝了资金结算中心、分公司、项目部门的矛盾，通过财务中台系统真正做到了付款“有合同、有结算、有发票、有挂账”。转账支票系统打印，为集团公司区域化布局提供了有力保障。资金结算中心和所属分公司分别自动生成财务记账凭证，大大减轻了财务人员的工作量，也形成了符合集团特色的资金支付模式（项目部门——分公司——资金结算中心——银行），把控资金支付风险。

3.归集下拨系统应用情况。“财务中台-银企直联”模块中，资金归集和资金下拨可以实现自动生成财务记账凭证，大大减轻了资金结算中心的工作量，提高了资金使用效率，降低了资金使用成本。

四、财务中台系统推广及考核情况

2018年S建工集团完成了9个分公司的“财务中台”业务推广工作，结合2018年推广应用的实际经验，2019年集团成立了由集团总部机关部门业务骨干组成的“财务中台”专项推广应用及考核小组，按月深入基层一线，面对面进行财务中台业务和系统培训工作。至2019年7月，集团共计完成21个分公司的财务中台系统培训工作，其中土建类公司16个、专业类公司5个。截至目前，共计178个项目应用了财务中台系统，土建类项目与专业类项目的应用比例为7∶3。

为加强财务中台系统的应用及推广工作，集团制定了物资出库明细账成本科目与财务科目对比预警表，以及“财务中台”考核统计表（详见上页表1）。

表1 “财务中台”考核统计表 单位：元

五、财务中台系统建设成效

财务中台系统实施后，第一，提高了财务人员的做账效率，节约了入账时间，把财务人员从大量的日常计算、手工编制凭证、期末忙编报表的繁杂工作中解脱出来，可以把更多的精力投入到财务管理中。第二，项目结算资料通过线上运行，提高了工作流程审批速度，同时规范了财务核算，先业务后财务，财务数据来源于业务数据，通过层层把关，过程中监控，最终生成的财务数据真实准确、可追溯性强。第三，财务一旦记账不允许随意更改，保证了信息的一致性，增强了业务财务工作的严谨性。第四，系统自动记录各部门的业务处理时间是否及时、内容是否准确，既便于对各部门工作的考核，也督促了相关部门及时进行业务处理，解决了业务报账时间较晚、财务各类报表报出延迟的问题。第五，整个项目的预算、核算、结算数据信息可以高度集成与共享，使项目负责人在实施过程中能够实时掌握项目的数据信息，更好地管控项目。而且管理信息更透明，业务财务数据实时对比和监控，集团的管理水平得到了明显提高。

总之，财务中台系统的实施使得财务管控可以贯穿于整个经济业务的全过程，以业务为导向，将具有逻辑关系的财务活动连接起来，实现了各部门数据的共享，并且管控前移，保证了信息质量，提高了工作效率，同时为集团下一步建设“财务共享中心”奠定了扎实的基础。

建工企业在实施财务中台系统过程中应成立专项推广应用及考核小组，负责成果的培训、指导、推广、督导、考评等工作，同时应制定“财务中台”考核细则与标准，通过系统定期审查应用数据的及时性、完整性和准确性，通过考核推动系统的落地。