后疫情时代基于危机领导力的物流企业战略升级与创新

谢泗薪 李春华

摘  要：后疫情时代，物流企业面临日益严峻的挑战，要想在复杂多变的新环境下发展壮大，必须施展危机领导力，实现战略升级与创新。文章以后疫情时代为研究背景，从危机领导力的内涵诠释出发，剖析危机领导力的四大要素，探讨各要素之间的关系架构;进而制定后疫情时代物流企业战略升级的三大举措：全力保住现金流，提高员工执行力，整合物流服务链;最后在此基础上，提出后疫情时代物流企业战略创新的四项修炼，即培育战略思维、提升危机预见力，增强预警意识、提升危機识别力，加强决断协调、提升危机处理力，反思预演潜修、提升危机学习力。

关键词：后疫情时代;危机领导力;战略升级;战略创新

中图分类号：F253    文献标识码：A

Abstract： In the post epidemic era， logistics enterprises are facing increasingly severe challenges. If logistics enterprises want to develop and grow in the complex and changeable new environment， they must exert crisis leadership to achieve strategic upgrading and innovation. Based on the research background of post epidemic era， this article analyzes the four elements of crisis leadership from the connotation of crisis leadership， and discusses the relationship between the elements; This article then formulates three major measures for the strategic upgrading of logistics enterprises in the post epidemic era： spare no effort to keep cash flow， improve the executive ability of employees， and integrate the logistics service chain. Finally， on this basis， the article puts forward four practices of strategic innovation of logistics enterprises in the post epidemic era， that is to cultivate strategic thinking and enhance crisis foresight， enhance the awareness of early warning and promote the ability of crisis identification， strengthen decision-making coordination and enhance crisis handling ability， reflect on the rehearsal and improve the crisis learning ability.

Key words： post epidemic era; crisis leadership; strategic upgrading; strategic innovation

新冠肺炎的出现给中国政府带来了巨大的压力，也让活跃在中国市场经济中的物流企业备受打击。物流企业服务水平的高低直接影响中国经济恢复的速度与质量，但另一方面，疫情的发生也成为了考验物流企业领导力的试金石，它能让领导者看到物流企业目前存在的问题，对物流业务做出深刻的反思。尤其是后疫情时代，贸易保护主义抬头、贸易壁垒增加、中美贸易摩擦升级等给我国对外经贸带来了前所未有的挑战，危机领导力已成为物流企业实现战略升级与创新的利刃。

1  后疫情时代物流企业战略升级与创新的基石：危机领导力

1.1  危机领导力的内涵诠释

危机爆发时，首先考验的就是领导者的认知水平与快速反应能力。认知水平决定在危机到来之前感知与预测的准确性，快速反应能力则体现在判断与处理危机的及时性。两者结合起来即为危机领导力。因此，危机领导力是指企业的领导者在危机发生前和危机发生后能够依据自己的经验与知识预测、识别、处理危机，以帮助企业尽快渡过难关、突出重围并获得战略成长的核心能力，是领导者各种关键能力、素养的有机整合。

1.2  危机领导力的四大要素剖析

（1）危机预见力。危机预见力是指领导者能够预测到危机的到来并采取措施预防危机的能力。这是一种战略思维能力，需要领导者从全局的角度看待问题。当然，危机预见非常难，需要企业领导者具有极强的战略思维能力和敏感度[1]。危机预见也很重要，如果领导者能在危机发生前察觉出问题并及时采取行动消除潜在危机或者将危机带来的损失控制在最低点，那么企业就能成功渡过危机且能拥有更强的免疫力。

（2）危机识别力。危机识别力是指领导者在危机发生的前期根据自己的实际调查与工作经验来对危机的诱因、大小和未来发展趋势予以准确判断的能力[2]。危机识别首先是要确定危机的来源即诱因，而诱因分为外部诱因和内部诱因，其中外部诱因包括政治与法律环境、自然环境、经济环境、产业环境等;内部诱因包括企业管理理念滞后、企业内部矛盾升级、产品形象受损等。确定完诱因接下来领导者就需要明确危机会给企业带来哪些困难以及判断企业是否有能力去应对。另外，在危机识别阶段有一点极为重要，那就是危机识别要迅速，只有这样才能给接下来的危机处理留下更多的时间。拿2020年新冠肺炎疫情来说，危机识别就要求在疫情的开始阶段领导者就能够迅速判断出这次疫情会对物流企业的业务活动带来多大的影响以及疫情进一步扩大蔓延的可能性。

（3）危机处理力。危机处理能力是指领导者利用企业所拥有的各项资源来协调各个部门有效应对危机的能力。显然，危机处理是在前期对危机充分识别的基础上进行的一系列补救措施，这一过程涉及到企业所有成员，需要领导者与员工的共同努力。因此，领导者在危机处理阶段必须具备两项最突出的能力，即危机决策力和协同控制力。也就是说，危机的处理需要领导者做出决策与指示，但最终需要员工去执行，员工准确无误地执行决策是企业渡過危机的决胜点，这就需要将危机的处理过程分成各个环节并由各个部门去完成，这时就需要领导者去进行协调与控制，以保证各个部门执行的效率与效果。

（4）危机学习力。危机学习力是指领导者从整个危机管理过程中深刻反思，在不断解决问题的过程中总结经验的能力。危机学习需要领导者在发现企业存在问题的基础上，从危机管理过程中的变革举措总结出一些处理危机的经验，从而帮助企业提高自身的危机反应能力。因此，危机学习体现了危机管理中理论与实践的统一。而在不断变化的环境中，企业的理论往往跟不上实践的变化，所以危机学习尤其需要引起特别的重视。危机学习不仅体现在一个特定的危机管理过程中，它还会随着企业的成长、历练而不断创新。

1.3  各要素之间的关系架构

经研究，危机领导力的四大要素在危机管理过程中的先后顺序与相互作用如图1所示。其中，危机预见力可以使企业在危机发生前采取一些必要的预防措施，将危机可能带来的损失降到最低;危机识别力是在危机预见的基础上，对预见过程中的种种想法进行确定与纠偏，为下一步的危机处理提供依据;危机处理力能够验证危机识别的准确性并且检验企业各层级的执行力，危机处理的结果是整个危机管理过程中可视性最强的一步，这一过程直接影响企业的未来发展;危机学习力则与其他三个要素都有直接的关系，贯穿于整个危机管理的过程之中，即通过对危机预见、危机识别与危机处理过程的深刻反思，总结危机管理的经验，为进一步提高领导者的危机预见力，提高危机识别的准确性，使危机处理更快、更有效果奠定坚实的基础。

2  后疫情时代物流企业战略升级的三大举措

2.1  施展危机领导力，全力保住现金流

新冠肺炎疫情的爆发让物流企业领导者意识到现金流是王道，企业存活的根本就是保障经营性现金流像人体中的血液一样源源不断、循环往复，尤其是在危机时期，经营性现金流远比收入或者利润要重要得多。所以在危机关头需要领导者用自己的智慧与魄力做出决断，展现卓越的危机领导力来保住现金流，坚持活下来。

施展危机领导力保住现金流，首先体现在不轻易动用裁员这一手段。而在不裁员的基础上实现降低成本便是考验危机领导力的水平了，比如领导者带头降薪就是极有成效的一招。

其次通过给物流企业做减法来降低成本也是不错的选择，比如大胆地剔除那些消耗多、贡献少的“长尾”业务。只有精简业务，做出合理的调整和转移，才能力保现金流不断。

第三是变革市场战略。疫情的发生使物流企业无法满足所有的市场与客户，领导者这时就需要精选市场与细分客户，集中资源与力量，优先满足对企业利润贡献最大的重点市场与客户的需求，如此不仅能保住现金流，而且可趁着这次疫情进一步强化与重点客户的关系，并借助其力量让企业在危机中坚持下来。

2.2  施展危机领导力，提高员工执行力

在疫情危机中，员工执行力对危机处理至为重要，往往决定一个企业的成败。尤其对于强调效率的物流企业而言，每位员工的执行能力都会影响客户对服务的满意度。因此需要领导者施展危机领导力，及时与员工沟通，疏导“负能量”，营造互相信任、互帮互助的环境氛围，同时抓好企业文化与沟通能力建设，打造一流的员工队伍，以此提高员工的执行力。

首先，提高员工的认同感。领导分配任务之后，员工有工作意愿才会努力地去完成。如果危机到来后，员工对领导者的改革方案从心里不认同，或者觉得并不是自己部门的工作，就会发牢骚、不情愿，而带着情绪做事是达不到理想效果的。所以，提升员工执行力的第一点就是提高员工认同感，让员工接受所做的事情，比如领导者可以通过及时引导与鼓励，让员工明白自己的不可替代性，从而增强员工的工作意愿。为此，需要领导者充分了解司机、发运员、仓管等一线员工的心理，敏感地察觉到他们的需求并通过积极的引导和有效的激励帮助其满足自身的需求。

其次，提升员工的工作能力。员工光有做事的意愿还不够，员工的能力才是决定员工执行力的核心要素，因为无论员工具有多强地做好某项任务的意愿，但没有能力是达不到想要的结果的。鉴于此，领导者要利用自己的危机学习力，注重对员工能力的培养，对那些努力提升自身素养的员工给与嘉奖，以此在企业内部形成不断学习的氛围。尤其是对于物流一线员工，其客户服务能力直接影响顾客对物流企业的评价，所以应重点加强对一线员工的客户服务能力的培育。

第三，健全保障制度。员工在执行物流任务的过程中，需要激励、监督与科学合理的考评[3]。因此提升员工执行力还需健全物流企业内部的各种保障员工执行力的制度。如果企业内部没有相应的制度，员工就会觉得自己的工作没有被关注，做得好坏都无所谓，那么其工作效果自然会大打折扣。后疫情时代，物流企业尤其需要为员工的安全提供保障，同时设立合理的程序与制度对员工的业绩进行公平公正的考核，对有突出贡献的员工加以表彰。

2.3  施展危机领导力，整合物流服务链

后疫情时代，领导者一方面应深刻反思企业过去的战略、供应链、营销渠道到底出了什么问题，另一方面应施展危机领导力，用自己的勇气与魄力针对问题谋求主动升级，正好借助此次疫情，开展一场脱胎换骨的变革：整合物流服务链。

首先，开展横向整合，即与提供相同或相似服务的物流企业之间通过资源整合获取规模经济效益，降低经营成本与经营风险，提高运作效率。其最大的优点就是可以获得协同效应，比如可以共同出资建设物流基础设施，可以为顾客提供更多样更优质的服务，以此减轻物流企业的经营压力，减弱后疫情时代由于恶性竞争带来的威胁。

其次，开展相对更为重要的纵向整合，这是提高整个物流效率的关键所在。即与物流服务过程中涉及的所有企业之间通过构建物流管理系统和整合资源展开联盟与合作，从而使整个物流服务实现真正的无缝衔接，提高物流效率，提升服务品质，进而提升市场竞争力。

第三，以顾客需求为核心，升级综合物流服务商，实现顾客价值的最大化。图2即为物流服务链整合模型设计，可以看出它的前后两端都是客户，属于需求拉动型供应链，其目的是达到供应链的系统最优，使供应链上所有企业的效益最大。

3  后疫情时代物流企业战略创新的四项修炼

3.1  培育战略思维，提升危机预见力。战略思维直接决定着领导者的格局与企业的未来。物流企业领导者只有不断培育自己的战略思维能力，才会在危机中检讨自我，进而对企业内部进行调适变革，最终不断推进企业的学习与创新，如此才能提升自身的危机预见力。具体策略包括：一是强化大局观念，在制定政策或者处理问题时应充分考虑其对企业长远发展的影响，不能只照顾某一部门的利益，也不能只计较眼前的得失。应该既要关注企业整体，考虑企业整体的发展;又要有远见，不能只关注短期利益而放弃长期利益。二是强化辩证思维，应从多个角度看待问题。不能只看到危机带来的负面影响，还应该看到危机带来的机遇，只有这样才能把握住转危为机的关键，对重点工作进行细致周密的安排，从而在行动上战胜危机，在危机中寻求发展。疫情给物流企业带来了冲击，向其提出了新的要求，但是这些冲击与要求都使得一些有先见之明的企业抓住了新盈利点，在挑战中把握了机遇。三是强化问题导向，应把问题意识贯穿到危机管理的全过程。危机出现时领导者要边研究边处理边反省，以解决问题为方向，以达到想要的效果为目标，以在反省中成长为宗旨。

3.2  增强预警意识，提升危机识别力。预警意识是指危机发生前与危机发生时对危机的感知和预知能力。领导者只有在意识层面重视危机，提高预警敏感度，才能不断提升自身的危机识别力。具体策略包括：一是关注危机症候。因为大多数危机在爆发之前，往往会放出一些信号，也就是企业会遇到各种问题的标识和表象。当物流企业在生产经营过程中察觉到可能发生问题时，就需要领导者拨开迷雾，对表象下的危机问题加强诊断，精准判别。二是识别危机隐患。领导者要在每次危机中总结经验，提高对各种危机的敏感度，从而将企业内部的各种危机隐患一一识别并且排除;同时对企业内外部资源仔细清点，确保危机发生后有能力应对可能出现的各种危机问题。三是制定危机目录。领导者应根据危机预警系统，归纳危机种类，确定危机目录，籍此制定危机管理预案，未雨绸缪，提前做好各种预防措施，不仅需要考虑哪些危机可能会出现，更需要对可能出现的危机提出解决方案，最好具体到每个部门的行动方案。

3.3  加强决断协调，提升危机处理力。在危机下，优柔寡断是万不可行的，领导者只有加强自身的决断力与协调能力，迅速准确地抓住危机关键问题并对其进行果断处理，才能提升自身的危机处理力。具体策略包括：一是提高危机决断力。领导者应根据掌握的大量危机信息，准确地判断出危机的发展方向，并且有勇气承担决断的后果。疫情对物流企业的冲击是较为直观的，带来的困难也是巨大的，这时就需要领导者迅速果断地做好一系列部署，让物流企业在危机中尽快恢复元气。二是提高协调能力。在企业内部的协调上，领导者应采用各种方式明确各部门的工作内容并认真倾听各部门可能存在的问题，籍此让每一个部门的管理者知晓其他部门的工作与困难，从而让他们站在企业全局的角度去思考问题，共同商量出可行的危机处理方案来;在企业与外部的协调上，领导者应及时向企业的外部利益相关者说明自己遇到的危机以及可能给其带来的影响，争取获得外部利益相关者的理解与支持。三是提高应变能力。领导者应全面了解物流企业历经危机时上下游合作伙伴的运营情况及动态变化，以对相应方案迅速做出调整，随机应变，确保这些合作伙伴不会对物流企业的生产经营活动造成阻碍。

3.4  反思预演潜修，提升危机学习力。在危机发生后领导者要善于总结危机处理经验并将它们作为今后危机管理的基础，不断反思预演潜修，如此才能提升自身的危机学习力。具体策略包括：一是开展危机反思。领导者应重视每一次危机，无论是可控的还是不可控的。对这两类危机的预见、识别、处理过程做好记录，及时反思在这些过程中哪些措施是有效的，哪些措施既无效又可能给企业带来更大的危机;并在那些有效的措施中总结出危机发生时可程序化的举措与不可程序化的举措。这次疫情危机物流企业首先要反思的就是自身商业模式与成本结构的合理性以及在不确定环境中的灵活性。二是做好危机预演。领导者应在企业内部模拟危机发生后的一些操作流程，这样在危机真正发生时就可以变被动为主动，更加从容地应对危机，并能以最快的速度控制和解决危机。如果在疫情发生前物流企业就模拟在运力缺乏的情况下运作流程，那么疫情发生后就会更加从容地面对。三是加强危机潜修。领导者应抓住危机学习力的本质，进行刻意的潜修和逐步的提升。危机学习力的本质，不在于记住哪些危机管理知识点，而在于它触发了领导者对转危为机的战略思考。真正最具价值的危机学习力，不仅是领导打开危机管理宝库的金钥匙，更是点燃员工大脑“执行力火炬”的原燧石，激发员工不仅与企业一起风雨同舟，共赴危难，而且借鉴以往丰富的危机管理经验，最终战胜危机，轉危为安，实现后疫情时代的战略创新与发展。

参考文献：

[1] 翟宁. 从周恩来处置突发事件看危机领导力[J]. 中国领导科学，2019（2）：10-14.

[2] 韩自强. 危机管理需要危机领导力[N]. 21世纪经济报道，2020-02-10（008）.

[3] 张朝晖. 提高员工执行力，先从管理者入手[J]. 人力资源，2018（1）：50-52.