建立“量动”因素分析模型 优化油藏单元成本评价

曹玮

摘  要：有人提出：油藏的资本就是油藏经营管理，强调石油产量利润化，熟练地掌握和应用不同技术和方法来增加感观认识，以获得油公司改革的效益最大化。按照生命周期理论，在油气的第一阶段，要进行经济效益评价和投入产出分析，是对单元甚至区块的关键衡量标准。如果评价较好，则可以进行开发。因此完全可以根据实际情况建立一套相对科学的立体评价体系。

关键词：建立“量动”因素分析模型;优化成本评价

中图分类号：TE357.6                                               文献标识码：A                                                 DOI：10.12296/j.2096-3475.2021.07.127

一、“沉没成本理论”，“量动”因素分析模型的理论基础

沉没成本是指已经投入而不能取消或减少的成本，是过去决策导致的而不应影响当前决策的成本。

1.沉没成本属性分析

从成本的可追溯性来说，沉没成本既然包括直接部分，也可能是间接成本。个别产品或部门的成本如果可以追溯，到纳入直接成本范围;如果这个成本由不同部门和单位共同掌握，就归纳为间接成本。

从成本的形态看，沉没成本可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本。通常情况下，固定成本比变动成本更容易沉没。

2.沉没成本对企业决策的影响

企业管理者在进行决策时，衡量投入成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。

沉没成本是一种常见的成本，属于不可控成本范围，在一定程度上不会对目前的生产经营产生影响。因此，从决策的相关性看，沉没成本属于决策成本，不纳入本单位相关成本。但不可否认，有的单位却把决策成本纳入沉没成本，许多单位的项目最后千万成本过高，就是因为以上错误的归类。为此，我们在投资决策时，一定要做到该排除的一定排除，否则会影响沉没成本。

3.沉没成本理论同样适用于油田企业经济决策

说到沉没成本，他是指上一年度或更早已经发生并且国灰某种原因不能有效收回，是领导者做出当前决策前已经发生的成本，无论当前决策做出与否，都不会因之增加或减少，因此沉没成本对管理者的未来决策不会也不应产生影响。

以油田成本为例，经济学家将油田初始勘探开发费用称为“沉没成本”。如果油价低于操作成本，如油价小于4美元/桶，那么油田经营者一定会停止投资，因为继续生产必然导致进一步损失。如果油价高于操作成本而低于操作成本和初始勘探开发费用的和，则经营者就会进行生产，因为继续生产会有部分利润，该利润能够部分弥补前期沉没成本投入，从而减少经营者的损失。

因此，按照沉没成本理论，采油厂在进行生产开发投入决策和开发边际单元废弃决策时可以扩大选择范围，重新对边际油田的投入效益进行评价。

二、沉没成本理论下边际油田评价模型的构建与简化

边际油田通常是指“在现有条件下，在规定时间内，采用常规技术与管理，进行油田开发建设与生产，其经济效益的评价较差或达不到营利目标的油田”。即边际油田的评价标准是看其经济利润是否达到了预期目标，而在利润最大化的目标驱动下，油田实现利润最大化的平衡点就是油价等于边际成本时的产量，在此产量基础上，如果实现的利润仍然小于零，则可以认为该油田已经没有开采价值而应该放弃开发。

为此，如果把油藏经营管理单元调整到经济效益边际状态，作为我们的管理者，一定要对该单元进行调研分析并立即调整，并停止或减少成本投入。在沉没成本理论下，采油厂将已经发生的不会影响当前生产决策的成本定义为“惰性成本”或“非量动成本”，要根据目前的生产状态进行工作量的调整并进行成本的减少或增加，这时就可把因为利润的变化的成本定义为“量动成本”，每个单位就可根据“三线四区”进行评价和提出措施。

三、“量动”因素分析模型的特点

1.可操作性：“量动”因素分析模型可直接应用于厂、管理区，特别是油公司改革下的新型管理区，可操作性强。

2.时效性：采油厂可以根据每年的生产经营指标来确定相应年度的效益评价目标体系，来指导生产经营决策。

3.发展性：随着科技的进步，工艺水平的发展，各种经济因素的不断变化，采油厂可以通过及时修改各项参数，以便更真实的反映各单元开发生产的实际情况，并及时做出判断决策。

四、“量动”因素分析模型在采油厂应用与实施

1.为全面探索和研究“量动”因素分析模型在油藏经营管理经济效益评价及决策过程发挥作用，采油厂领导十分重视，按照项目管理的方式，组建了由财务中心、油藏经营管理办公室、技术管理部、生产管理部、地质系统、工艺系统、采油管理区、采油班站有关人员参加的项目领导小组和课题攻关小组，按照每个单位相应职能进行分工，明确了决策信息传递流程，为该课题的开展和全面完成打下了堅实的组织保证。

2.制定针对性措施，提高采油厂生产经营水平

一是综合评价，择优运行。在上述分析中，我们可以发现，即使有的单位因为生产技术允许，能够及时并有效完成上级部门交给的各项生产任务，并取得一定的效益或利润，但是，每年度采油厂的成本总额是一定的，因此，只有通过内部挖潜，对各开发单元排定开发座次，区别对待，对好的单元要保障运行，而且要不吝投入，效益差的单元则维持运行，合理投入，力争实现有限的资金效益最大化。

二是积极争取，优化指标。结合采油厂油藏经营管理的契机，以及目前国际国内高油价的良好形势，采油厂领导积极争取，变分公司考核由成本产量并重的考核为利润优先考核，有效的弱化了成本投入的限制，为采油厂积极上产争取了有利条件。

三是流程重组，突出专业化生产优势。结合采油厂油藏经营管理工作中组织机构职能的变化，和专业化经营的模式，以业务流程重组为突破口，实施业务流程再造，实现了工作有标准、业务有流程，建立起了快捷高效的内部管理链，有效提高了工作运行效率和质量。大大提升了采油厂生产经营的组织协调力度，促进了采油厂生产经营工作提升。

（中国石化集团共享服务公司东营分公司  山东东营  257000）