优化审批流程的探索与实践

钱丽娜

（中国科学院空天信息创新研究院，北京 100094）

目前，无论是企事业单位还是科研院所，在审批流程上大都引进了信息化平台实行线上审批，目的是实现层级之间纵向一体化、部门间横向协同化，变“人跑”为“数据跑”，把科研人员从复杂的流程中解放出来，提高审批速度。科研院所在建设信息化系统之初，都怀揣美好的梦想，期待信息化建设能解决一切效率低下的问题，他们把线下的一套审批流程简单粗暴地照搬到线上，实行一段时间后发现除了多花了一些钱外，审批效率并没有提高多少。

笔者从某研究所获得的数据显示，某所在2017年第三季度OA系统合同用印部分平均审批时效为7天/条；同样实行信息化管理的另一研究所，合同用印审批时效平均为2天/条。数据的差异引人深思，同样的信息化手段，不同的管理方法，效率的差距却不止3倍。

一、都是变动性惹的“祸”

表1 某研究所合格采购合同审批平均用时表

从表1某研究所采购合同审批平均用时表中我们可以看到，一条合同的审批需要经历9个环节。而在9个环节中，每个环节的审批耗时各有不同，特别是行资处处长和所长分别耗时3天和7天，其他环节基本都在1天左右办结。俗话说，木桶能装多少水取决于最短的那块板[1]，而从上表1来看，“短板”就是行资处处长与所领导的审批用时过长。根据律特法则：流转时间=流程中平均库存/输出率。假设各环节每天数据平均1天审批完成或是按表1实际情形某研究所审批速度，情况有什么不同？

表2 理想状态审批速度与实际审批速度的变动性比较

从上表我们可以发现，当每个环节都是用1天审批1条数据，每天能输出1条，当然这是假想下的完美情况，而实际工作中往往情况是像第二种，有些环节审批时间特别长，那么意味着整体的输出率因该环节审批慢而使整个流程效率变慢。行资处处长和所领导环节耗时3天和7天才审批1条数据，即使其他审批时间不变，整体输出率为每小时审批0.142条，9条数据的整个流转时间为63天，是完美假象下的7倍。由此可见变动性对环节效率的影响是致命的。根据木桶原理，流程的效率是由效率最低的环节决定的。只有解决流程中的“短板”才能有效地提高流程中的效率。

如何扼杀流程中的变动性呢？

哲学告诉我们变动是绝对的，不变是相对的。工作中要设计一套没有变动性的流程是不可能实现的。如何减少变动性，实现流程均衡，让整个审批过程像缓缓流动的溪水一样，这才是需要我们思考的。

1.增加移动端审批功能

在表1中，我们可以看到行资处处长和所长的审批时间是比较长的，只有压缩这两个环节的审批时间，使每个审批耗时均衡，这样总的审批时间才能实现质的飞跃。

如何压缩这两个环节的审批时间？增加移动端审批功能。信息化的办公系统依赖于固定的办公系统和办公设备，建立一套随时随地可用的信息系统，使得那些管理人员不管置身于何地都能随心所欲地审批办公。移动端的架构与PC端保持一致，提醒每天待办事项、查看、实时审批、办结后发送短信，真正地把那些束缚在办公室审批的管理层再次解放。增加移动端审批功能后，无论所领导是出差还是开会，都能在线审批，为这些管理层带去了更多的便利，同时，也大大地提高了这个环节的审批速度。

2.标准化的采购合同

从统计数据中我们可以发现，某研究所内部转发的第三季度OA系统合同用印审批78份中退回了28份合同，占比达到35%，基本上都是在行资处复核的环节被退回。退回合同的原因有很多种，例如，金额大小写不一致，产品名称、型号不清晰、缺少货期等等。无疑会对退回的合同产生了巨大的变动性，它之前所经历的审批流程不得不再经历一遍，它所耗费的审批时间将是合格合同经历时间的1.5倍。那么管理部门为什么不制定一个标准化的采购合同，把以上出现的这些种种问题修正，用标准性的条款给它固定下来，让采购人犯不了错呢？标准化的最大意义在于消除采购人和供应商在对待合同条款上的随意性，规范合同条款，从而提高合同的审批速度。

3.有效分类

某研究所一年的采购量接近1个亿，成交供应商大概有600多家，大多数的国内供应商愿意使用标准格式的合同，但还有一部分会在标准合同上进行改动，极少数一部分强势供应商使用自己的合同版本。在实际中，上述三种合同版本会掺杂着流动，假设标准格式合同在每个环节的审批时间是1小时，改动的标准合同的审批时间是2小时，强势供应商版本的合同审批时间是3小时，那么一段时间的流转情况可能是标准合同—改动的标准合同—强势供应商版本的合同—标准合同...以此类推，流动所经历的时间也就是1-2-3-1-2-3（小时），虽然每个合同看似在每个环节的平均审批时间是2小时，但是审批时间的变动导致了效率的降低。如果库存为6份，与2-2-2-2-2-2的输出率为每小时0.5个，6份合同只需12小时就能完成合同的审批；而1-2-3-1-2-3的输出率则为0.333个，6份合同需要18小时才能完成合同审核。

如何解决呢？把不同版本的采购合同提前进行分类，分类后就不会产生批量间转换带来的变动性，分类后的合同审批模式应该是1-1；2-2；3-3这种模式。通过分类，把采用标准化合同的审批放一起，非标合同的审批放另一批，这样会使同一类的审批速度趋同。

4.差异化提前审批

一些审批数据让我们遗憾的发现，这些被退回的合同往往经历了过半的流程才被退回的，这样，退回的合同得重头再经历一次漫长的审批流程。

北医三院是一家国内高水平的大型综合性医院，正常的排队挂号需要凌晨3点左右来，而急诊窗口是随时都可以挂号的，有一小部分投机分子就挂急诊号。然而，在北医三院要挂急诊号，必须先通过分诊台，这个分诊台就类似一个预审小组，根据严格的标准预先对排队人员是否属于急诊范畴，决定该挂哪个科室进行界定，避免了一些急诊人员挂错号，也避免了一些非急诊人士抢夺有限的资源。

学习北医三院的做法，在审批流中，我们适当地把行资处审核合同的职责前置，合格的合同经历下一级审批，有问题的合同提前退回修改，省去了问题合同的流转时间。

二、破解层层审批、重复审核问题的对策

研究所实行信息化的目的在于从“科研人员跑腿到信息跑路”的转变，但是从某研究所OA合同用印审批所耗的时间上看，科研人员的满意度是非常低的。为什么审批时间会如此之长？因为它经历的审批环节非常多，意味着需要配合的部门就多，经历的时间必然长，而繁琐的审批流程导致的结果就是变动性增加了，效率降低了，责任感少了，主动性消失了。从表1，我们可以看到仅行资处就设置了三个级别进行审批，也就是说有些人属于“人到权不到，只挂号不看病的挂号室”[2]。只有对审批环节进行扁平化再造，合并+授权的模式，砍掉一些不增值的审批才能实现审批流程的大提速。

1.审批流程优化再造

某研究所在合同用印环节实行9级审批，意味着领导和职能部门非常重视规范管理，旨在通过设置繁琐的签字审批环节控制风险发生。与此同时，一线业务人员要求简化审批流程，提高科研服务的快速响应能力。“鱼与熊掌如何兼得”？这个目标要求我们在对审批流程再造的同时，把握流程效率与风险控制之间的平衡。为此，我们对采购合同审批流程速度与风险控制进行了测算。

2.采购合同审批流程优化方法

步骤一：找出最低效率的边界，弄清楚流程要在什么样的最低效率下依然能够满足运营需求。根据上表3分析，从秘书环节和科技处环节都属于流程的非增值环节，所以这两个非增值环节是可以精简，精简后可节省2.4天。

步骤二：找出最低风险控制要求的边界，弄清楚流程最少需要几个审批环节（或风险控制点），可以确保风险可控。从表3可以看出，秘书的工作职责与行资处的部分工作职责重合；而科技处审核预算的职责也与课题组长的部分审批职责重合了，在确保风险可控的情况下，可精简的审批环节也是秘书和科技处审核环节。

步骤三：找出两个边界的中间点（中间点不一定是平衡点），在风险可控的环节下简化流程。从表3采购合同审批流程速度与风险控制的测算表中，我们可以发现秘书这一环节在控制采购合同风险中只对应C3一个风险点，而它刚好与行资处的职能重合，行资处对应了C8、C9、C10三个风险点；同理，科技处在控制合同用印风险中对应C12一个风险点，与它职能重合的课题组长对应了C4、C5、C6三个风险点。基于以上分析，删除秘书审批环节和科技处审批环节对风险防控没有影响反而能提高审批速度。

表3 采购合同审批流程速度与风险控制的测算表

3.设计新流程

以该研究所为例，流程未改造之前，每条数据经历的审批流平均需要7天。在对其风险进行分析，对流程环节是否增值进行判定的基础上，精简审批流程并设计了一套新的流程图。

表4 某研究所合格采购合同审批平均用时表（新流程图）

与表1相比，表4新流程图有四点创新：（1）行资处职责合并。行资处内部三级审批，初审—复审—处长审，完全可以通过授权的方式，内部合并审批，提速提效；（2）行资处提前预审。行资处被设计在审批的最前端，剔除了秘书的职责，目的在于及时退回那些不合格的合同，让行资处先行对采购合同进行初步处理及分类；（3）秘书和科技处的审批环节被删除。秘书的审批职责与行资处审批职责重合，科技处的审批职责在于审核采购是否在预算内，与课题组长的审批职责重合；（4）增加移动端审批功能。数据要想跑得快，移动审批是前提。通过信息化工具，加快了各环节的审批速度，特别是院所领导的审批速度。

三、结语

新设计的流程通过增加移动审批、提前预审、有效分类、标准化合同等方式旨在实现流程均衡，从而减少流程中的变动性；在考虑风险防控的同时对现有流程进行再造去简化审批流程，减少了流程的传递环节，降低流程的延迟与传递时间，使决策层贴近执行层，信息传输更为容易[3]。真正做到了简政放权的减法、集成优化的加法、在线服务的乘法、制度改革的除法[4]。通过测算，优化后的流程比优化前的审批速度提高了整整3倍多，省下了5天左右的时间。