房地产企业财务管理与成本控制的协同管理分析

管原原

[摘 要]针对我国当前的房地产企业而言，不同地区的房地产发展出现了不平衡的现象。因此，国家为了调整房地产市场供给需要的平衡，采取了一系列政策和措施来进行宏观调控，如何增强适应能力和提高自身的竞争优势，是所有房地产企业所面临的问题，也是一种机遇与挑战。鉴于此，企业可以针对财务管理与成本控制这两个不同的管理方向，将两者进行合理、有效的配置，增强财务管理对房地产各种成本的控制，保障企业可持续发展，提高企业的合法效益，从而促进企业长久的兴盛。

[关键词]房地产企业;成本控制;协同管理

现阶段我国的生产力、科技迅速发展，这促进了我国房地产产业的飞速发展。而发展至今，我国政府仍然发挥强有力的宏观调控作用，例如控制房价、限购、加强土地政策等，以此来控制房地产价格的增长速度。房地产企业想要扩大自身在市场的竞争力，尤其是想要转向发展二、三线城市，这就需要加强财务管理与成本控制的协同管理，拥有足够的资金供给才能在其他城市建设发展，从而实现利益的最大化。

1 房地产企业成本构成

1.1 房地产企业的显性成本

显性成本属于看得见、以物质实体形式相对独立存在的因素，它归属于会计成本类别，有明确的金额数字能入账。显性成本主要包括以下四点。其一，人工成本。它属于劳动密集型产业，不仅包括体力劳动者，还包括脑力劳动者。所需劳动人员多，劳动成本也就高了，所以所占比例大。因此造成人工环节存在成本浪费的现象，例如没有受过训练或者是训练不足的员工从事相关工作时，由于经验不足而导致对工作内容不熟悉或者操作速度慢，以及对待工作敷衍了事的现象。其二，设备购置成本。无论是设备价格还是设备规模，都属于一大重要的因素。例如设备使用不当、损耗率高、设备质量不过关、不善于利用设备使用，导致设备浪费，这无疑是造成成本增加的来源之一。其三，资金使用成本。房地产企业在资金利用方面，一般都需要较大的资金供给。有的企业资金不足，会选择向银行贷款并需要支付一定利息。企业应选择对利息小的资金供给，合理安排还款日期与还款金额，积极参与信用等级评估，提高企业信誉。其四，日常办公用品成本。如A4纸张、口罩、各种单据收据本。虽然这部分的成本相对于总体成本并不高，但并不意味着员工可以随意浪费。

1.2 房地产企业的隐性成本

隐性成本是一项不易让人察觉的成本，它没有明确金额，无法统计入账。它是由于企业管理不合理导致的，具有一定的隐蔽性。企业容易看到显性成本，而忽视隐性成本的存在，无法最大程度上发挥企业效用。隐性成本主要包括：其一，折旧费。设备用品的使用随着时间的增长，就会产生折旧费。无论是设备使用与不使用，也会产生折旧费。而折旧费虽然有一定公式可以进行计算，但计算方法各有不同，而且只是大致估值，并非明确的数字。其二，沟通管理成本。在管理人员尤其是高层在对经营前景方向进行错误的分析，导致决策失误而造成失误成本;或者是高层对于经营前景方向进行前瞻性的分析，但在下达命令过程中，管理者表述不清晰或者管理人员没有理解明白，信息或指令失真而导致实施的错误;或者是管理者下达正确的决策，管理人员也理解明白，但员工对此不重视，而导致实施的随意了事。其三，停滞资源成本。例如，库存放置不使用、没有利用资金生成收益、业务搁置不实施。这一类的资源虽然没有继续消耗资金投入，但也没有进行资源的利用，而这样的浪费也是企业负担的隐性成本之一。

2 加强房地产企业财务管理与成本控制协同效应的有效策略

2.1 财务部门应建立资金结算中心，实现资金统筹管理

企业要结合自身的经营内容，建立起整体的资金管理机制，建立各个部门的资金成本明细，每月、每年进行总结、盘点。对每个部门的资金用途有明确的记录，了解各个部门的资金动向，避免未知资金的流动或者有人以权谋私。例如，仓库用品的进出明细有明确的记录，按照规章制度领取，并在固定时间点进行库存盘点。搭建财务共享平台，除了财务人员在授权的前提下能够编辑修改，其余管理人员无权修改，只能浏览数据明细。例如，生产部想要浏览本部门的资金、材料明细，只有部长职务级别才有账号进行浏览，若是其他管理人员因工作原因需要数据，应由部长同意并由部长申请单独账号。

财务部门把控好整个企业的资金总体动向，建立资金结算系统，以此加强资金管控、管控成本、整合内部资源。严格把控各个业务流程，找出控制成本的点，单独设置成本内控岗位，或者由专门的财务人员进行把控。企业应建立起严格的资金审批制度，规范资金管理模式，确保相应负责人了解资金动向、控制资金预算、对于资金的进出能持续监管，防止相應负责人在出现状况时互相推诿、扯皮。这不仅追求当前的利益最大化，还要追求长期收益的最大化。注重一套规范化的审批管理流程，对当前行为以及今后都有着积极影响。部门之间应确认相关责任制，又不妨碍部门之间的互相合作，促使工作落实到位。

2.2 创造协同管理的条件，构建协同管理机制

人才是物质财富的创造者，企业的管理同样如此。企业领导重视成本控制，但对于员工而言，却没有这样的意识，认为事不关己。企业对于全体员工的成本控制观念应如何树立，可以采取奖惩机制和成本控制教育，通过这样的方式强制员工加强成本意识，通过员工交流会、交流心得和成本控制的技巧，能够实施并坚持下去。

企业应以人为本，需要站在员工的立场，利用丰富的企业文化和各种员工建设，积极提高员工互帮互助的意识。明确规定员工之间的工作职责，避免重复交叉的工作内容以及工作内容模糊化，若是工作出现问题时，避免无法找到相应的责任承担人。取消空闲的工作岗位和效率低下的工作流程，对于低效率要及时重新组织，创造更为高效的流程。加强各岗位员工的配合，使得衔接好各个环节的工作流程，促使企业管理走向标准化和专业化，全体员工一同创造效益和减少隐性成本。查看各项工作是否实施到位，加强部门之间的配合程度，优化工作流程，提高配合效率。当部门之间的交流合作产生问题，如何进行部门之间矛盾的调和，这是企业管理者应思考的问题。企业应提倡有事当面解决，有沟通问题应当面交流，不然会影响员工之间的协同发挥。大部分的员工容易误认为财务管理和成本控制不属于他们的工作范围，而是属于财务部门。主要是因为他们不知道自己的哪些工作内容或者哪些工作运作是可以成本控制的，而财务部门却是专门核算工资、成本的。所以即使举行管理控制之类的活动，参与积极性自然不高。甚至有可能因为企业所采取的措施，严重影响到自己或部门的利益与需求而产生抵制情绪，在实施过程中阳奉阴违。对此，企业管理者可以采取严格的责任追究制度，能够追究到人、追究到事，树立内控权威。

构建工作流程与管理机制相一致，在财务管控过程中，建立和完善监督和评价体系，加强制度建设，提升企业执行力。在遵守国家政策的前提下，敏锐地察觉市场环境动向，并依据调整工作内容，对已经开展的工作进行改变和配合，充分考虑各种因素，不断优化和完善各个工作流程、组织结构、规章制度等方面的管理工作，不断适应市场发展的需要。抓住工作的主线和主要方面，又不忽略支线和次要方面，发挥企业管理的最大优化。

2.3 成本合理有效地控制

在进行预算审计时，应先由工程管理部门提供完整的预算工程资料，然后财务部门人员进行审核，再由财务经理与工程管理负责人复审，由成本控制负责人编制预决算，最后内控人员按照预决算去监控基层员工是否有按照这份预算计划去实施和控制成本。若是产生成本问题，应清楚了解成本产生的原因;若是产生不必要的成本，应根据成本金额的大小进行汇报，对项目结算结果负责。此外，在控制材料成本时，财务部门对于其他部门所提交的招标合同、材料采购合同、用品采购合同需与合作商实际送过来的材料数量、金额等信息进行核查，确认是否正确属实，减少误差。加强授权审批监管，设置各个相关部门领导的签字，严格走审批流程，防止不法分子有机可乘。前期的成本预算控制关系着后续工作流程的監督。

企业实行成本控制管理精细化，包括成本开支明细表，材料设备的采购明细及验收明细的签字，财务人员可以对比成本预算计划和实际核算情况来建立成本明细台账及简单的对比表，每月编制成本实施分析报告和对比表给领导，简明扼要地报告对各个部门使用成本的增加情况。当发现台账数据有较大差距时，财务人员应及时向领导反映成本异常情况，然后对负责部门进行数据的再核查，并寻求解释。

对于税收成本，企业可以采取税务管理与规划。企业必须遵守国家税收法律、法规，选择适合自己的银行以及银行政策，充分利用国家关怀企业而为其提供的一系列优惠政策，减少缴纳税款，降低总体税款的平均利息，实现成本降低。在房地产项目开发过程中，可以围绕项目拿地、项目设计、建设施工等方面来最小化税收成本，有效地降低税负。财务人员应积极通过税务局官网了解税收最新动态，遇到不理解的问题主动向税务人员了解，积极做好税收规划。

3 结语

目前，我国房地产行业的前景方向属于稳健发展型，对于房地产企业来说是有利发展的。只是同行业之间的竞争压力大，企业需要不断增强自身的竞争优势，努力探索适合本企业的管理机制，以财务管理与成本控制的协同发展为导向，进行成本控制的最小化和效益的最大化，建立一个内部协调、循环、发展机制。企业内部流程走向规范化、制度化，实现利益的最大化，而这对企业是否能够长久的生存与发展发挥着至关重要的作用。

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