浅谈国有企业管理模式的发展趋势

吴澎 中国人民大学

一、前言

自改革开放以来，我国国有企业由原来传统的国家扶持管理模式转变成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的管理模式，但随着我国经济发展越来越快，经济社会的竞争力愈演愈烈，国企不仅在竞争市场中的“存在感”越来越弱，企业的管理模式也陷入了“瓶颈期”，国有企业如果想走出困境，想在严峻的市场竞争中占有一席之地甚至具有优势，就必须重视当前经济社会的发展走势，注重内外环境结合，通过不断完善国有企业的管理模式来促进企业的稳步发展。

二、管理者提升模式

（一）能者居上

管理者是国有企业的核心力量，他对企业的生存发展起着至关重要的作用，他的综合素质和管理水平高低决定着国有企业未来的兴衰成败。传统的国有企业管理者是由政府或企业的上级单位直接任命，政治色彩比较浓厚，对企业一般采用金字塔式集权化管理，因此具有绝对的掌控权和决策权，可以说整个企业都是他的“一言堂”，别人的意见无法影响其决定。而随着现在市场竞争的发展趋势，这种模式已不适用于国有企业，应该把管理者从“铁饭碗”改为选拔方式和竞聘方式上岗。对于政府或上级单位任命的领导，可居于高层但并非最高管理者位置，所有高层领导2年一聘期，之后通过选拔或竞聘，经全体企业员工投票，综合能力最高者上岗，这样既可以使其在在职期间积极发挥作用，带动国有企业的管理水平提升新高度，也可以间接的促进国有企业的快速发展。

（二）素质提升

（1）国有企业的管理者应该在具有强烈事业心、责任感和开拓创新精神的基础上，加强自身管理能力。首先，随着新经济时代的发展，管理者应积极主动的学习行业相关管理知识，具备综合知识能力，不断的补充和更新新的知识和理论，扩宽管理思路，掌握前瞻性和超前意识。只有具备了必要的知识和技能，才能更好地对国有企业进行科学的高效的管理，使企业在完成既定工作和目标的基础上加快发展。其次，作为一个优秀的管理者，应该主动、经常的“亲民下基层”，到企业各个环节去彻底了解员工的工作情况和遇到的问题，根据现场的观察和倾听，坐下来与员工们进行讨论，得出客观的结论，获得有用的数据和宝贵的经验，以便于以后在做重大决策时，可根据企业的实际情况给出中肯可行的决策和意见，避免掉了因决策失误给企业带来不可挽回的损失。

（2）国有企业应在建立内部人才平台，成立人才库，破除部门级别、岗位级别规定，按照公平、公正、公开、竞争、择优原则，促进人才合理的流动，优化人才资源配置的同时，组建起一个管理者背后的管理决策团队，以共识为基础，对所有决策中可能出现的选择和不同意见加以研究，不仅在关键时刻给管理者提供最为精准的可行性决策选择，而且还要时常与管理者进行交流、沟通，做到共同进步共同成长，进而促使管理者提高其自身的管理综合素质水平。

（三）利益挂钩

传统的国有企业管理者虽然具有绝对的决策权，却没有办法与企业的实际利润相挂钩，致使其的决策动力不足，现在进入到市场经济时代，国有企业应该改进管理者的收入分配方法，形成与市场经济、国企制度相适应的收入分配机制，使管理者的收入与企业的经济效益挂上钩，也与企业的长远发展实际挂钩。既要让管理者获得与其责任和贡献相对等的报酬，也要鼓励其提倡奉献精神，大力宣传作出突出贡献的管理者的业绩，使其物质鼓励、精神鼓励结合起来。

（四）审计监督

对于管理者国有企业不仅应给与激励还应把审计监督机制一并加强起来，实行在任管理者阶段式审查制度，既每隔一段时间对其的工作情况、决策方向进行审查，督促其认清并纠正问题；当管理者任期届满时要进行离任审计，细查其在任期间所有的运作行为，适时的对其进行经济责任审计。同时还应建立管理者决策失误追究机制，对于违反规定、人为给企业造成重大损失的，应依法追究其责任，并给与相应的处罚。

三、管理创新模式

（一）思路创新

传统的管理机制已不再适应于现代社会化经济的发展需求，国有企业应该勇于突破传统的管理方式和固化的思维，打破常规，加强管理创新建设，增强创新意识，改变只按照政府下达的指令工作方式，积极的参与到市场经济竞争中，主动接近顾客了解市场的需求。从过去只重视产量、规模、利润的层面提高到注重产品质量、顾客满意度、市场需求符合度层面，只有这样才能把国有企业从现在竞争劣势困境中摆脱出来，寻找出一条适合本企业的经营之路，逐步在日益激烈的市场竞争当中站稳脚跟甚至体现出优势。

（二）理念创新

传统的国企管理模式凸显出的是管理者的理念，企业的管理思想、运作手段、工作方式均因当权管理者的不同而随之变化，这给企业的长期正常运作带来了明显的不稳定性。而进入到市场竞争环境下，国有企业就必须彻底改变其固有经营理念，即要求每一位员工根据其不同岗位，以不同的身份参与到市场竞争中去，从整体上来提高本企业的市场应变能力。这也就意味着国企的一些权力将要下放到相关运作团队手中，促使他们增强创新意识，努力的提高团队协作能力和决策能力，进而给企业到来更好的机遇和更广阔的的市场。

（三）文化创新

根据阿里、搜狐等著名企业案例我们看出，企业的文化就是企业的灵魂，一个良好的企业文化对于整个企业内部的凝聚力和外部的竞争力起着非常重要的积极作用，所以国有企业应该在文化建设方面加大关注力度，根据企业未来的发展规划制定具体的实施步骤，积极虚心的向其他优秀企业学习、交流经验，结合本企业的实际情况，努力开拓文化领域，促进管理的科学化和先进化，做到在兼顾生产保量、效益提升的前提下，努力以先进的文化来提升企业的外在影响力。

四、改善机制模式

（一）完善机制

（1）优化结构布局

传统国有企业内的机构众多，职能、职责等具有明显的重叠、交叉，导致企业在经营工作中传达和执行过程中，各自解读不同，导致部门之间不断产生分歧和矛盾，间接影响了企业的正常运转。随着经济体制改革的发展，国有企业应该主动去适应市场需求，与市场分工格局相协调，优化企业的结构布局，并根据国家的战略方针和国际的经济战略方向来调整自身的产业结构。

（2）建立健全制度

打铁还需自身硬，国有企业要想强化自身建设，防止“灯下黑”的现象出现，就要建立健全一系列的规章制度，扎实基础，不断增强内部建设。在职责方面，明确企业内各个岗位的具体范围、内容和要求，规定履行职责的方式和范围权限，使所有人认清自己的定位、确定自己的工作方向；在管理制度方面，要规范制度化，确保企业内各个环节的运行规范化，为之后制度的监督做到有章可循、有规可依。建立健全企业规章制度，不仅有助于企业科学化管理，确保企业的经营活动正常运行，而且还是为提高企业的管理、推动企业持续顺利发展提供可靠保证。

（3）建立完善激励机制

国有企业在发展过程中不光应健全基础的制度，还应建立完善的激励机制，尤其是在国有企业这个具有中国特色的单位当中，身份和级别差距严重的制约着那些技能型人才的成长和发展，使他们的积极性和创新性没法充分发挥出来，如果用完善的考评制度，对他们做出的贡献进行考核并给出公平公正的评价，再结合相对应的奖励机制鼓励他们，使他们的积极性、责任心得到提升，成就感得到满足，这样才能让他们对自己的价值定位重新进行评估，在继续充分发挥主观能动性的同时，还能为企业的稳步发展提供更加坚实可靠的持续性动力。

（4）建立制度执行监督机制

制度的生命力在于执行，国有企业机制的完善健全虽然在硬性条件上有了进步，但就像面对通往成功之路上遇见的带锁的大门一样，锁在大门上，钥匙就在旁边，如果不能保证制度执行的持续性，也就相当于没有把钥匙插入到锁中，那这个成功之门就不会打开，我们国有企业也就不会朝着成功的方向前进和发展。而制度执行的监督，就是针对企业各个方面，以制度为考评依据，提升制度的执行能力和执行效能，起到制度执行持续性动力支撑作用，并适度的提出改善意见，促使企业进一步完善制度，使制度在全企业内全力发挥出作用，为企业的有利发展打下坚实的基础。

（二）运用科技手段来管理

首先，运用多元化链接方式。现在是互联网的时代，国有企业应该紧跟时代步伐，建立并实行企业平台化管理，把企业管理的各个环节做到360°无死角、无缝链接。这样不仅把企业的内部管理链接起来，也把企业与顾客紧密地链接了起来，完全做到了管理制度标准化、外部沟通敏捷化。

其次，运用现代化办公设备实现工作迅捷化。企业管理的目的就是要做到快捷、高效，想达到这个结果，可以通过下载智能移动通讯设备客户端，来实现公司管理者或办公人员随时随地的处理企业紧急事件，这样既可以解决国有企业信息对称的问题，也可以使企业各个环节的工作人员之间随时进行有效沟通，以便于尽快处理业务，最终达到协作效率最大化。

再次，运用智能化来查摆问题。国有企业可以通过对管理大数据进行阶段性分析，整合所有的管理资源，把管理的漏洞和经营的问题找出来，并及时反馈给各个相关环节的负责人手上，使其尽速作出改正措施或上报领导，把有即将出现的损失降到最小化。

五、员工价值激活模式

（一）鼓励员工价值释放

（1）鉴于国有企业中工作人员级别不同，岗位性质不同，首先，应对员工的激励需求进行分析，深入的了解每位员工的需求和喜好，然后把企业的目标和员工的目标结合起来，做到激励员工的同时又保证了企业的快速发展。其次，国有企业要想激励员工的同时留住人才，那么就要与员工进行更加深度的有效沟通，了解其真实的需求后，在公平、公正、公开的前提下，实施个性化激励，努力为员工们创造一个和谐环境同时，促进企业向着更加和谐的方向发展，最终达到双赢的目的。

（2）国有企业在对员工激励的同时还应建立一套完整的奖励机制，对于员工获取的优异成绩给与分层级、分性质的差别化奖励，通过物质和精神激励相结合的办法，鼓励他们把积极性、创造性最大限度的发挥出来，这样不仅让其在工作中获得满满的成就感，也激发了其工作的热情、责任心和创造力，提高了员工对企业的忠诚度，使员工更加为企业的未来发展努力工作。

（3）对于员工最普遍关注的工作环境问题，国有企业应该实行工作环境激励常态化，给员工创造出一个舒适的工作环境，良好的人事环境、生活环境，使员工在各方面的心情上得以放松下来，增加员工对企业的认同感、归属感，进一步提高工作效率，增强敬业精神，为企业创造更多的价值。

（二）构建员工价值平台

随着市场竞争环境的日益激烈，人才已成为所有企业在未来能否抢占发展机遇的重要因素，所以国有企业现在就应该加强人才方面的培养，先对员工进行基本知识和基础技能的培训，之后再为其提供纵向的或横向的或向核心方向的发展机会，加大人才定向培养力度，如果有机会，还可以派一些优秀的员工到其他优秀的企业或新进企业进行交流，对其专业性或优越性领域进行渗透式学习，期满回到国企后可进行全企业宣讲，把所学的经验传授与大家。这样不仅能使派出的员工变得更为优秀，也能使本企业其他不优秀的员工变为优秀，充分起到了价值传递的作用，为企业的未来发展提供了波浪式推动。

六、结束语

随着我国经济体制改革的发展，国有企业的管理模式在理念、思路、管理机制、人员激励等方面的短板越来越明显，已陷入“瓶颈”时期，如果要想在市场竞争中求生存、求发展，管理模式改革就成为了重中之重的任务，只有跟随时代发展，紧跟市场经济发展趋势，结合本企业的实际情况不断开创新型管理模式，创造企业的驱动性发展，才能适应不断变化的市场竞争形势，并在其中取得竞争优势，最终给企业来带来持续性发展。