“三项制度”改革背景下国有企业绩效管理体系研究——基于对多业绩激励合约结构的分析

牛彦峰

（中国石油化工集团有限公司人力资源部，北京 100728）

党的十九届四中全会将深化国有企业改革、完善中国特色现代企业制度确立为推进国家治理体系和治理能力现代化的重要目标。这不仅取决于国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，而且取决于国有企业治理是国家治理体系的重要组成部分，国有企业治理能力是国家治理能力的重要体现。作为推进国有企业改革的重要举措，劳动、人事、分配“三项制度”改革在促进国有企业治理能力现代化进程中扮演重要角色，而绩效管理现代化则是促进“三项制度”改革取得实效的关键，能够带来一子走准满盘皆活的改革效果。

1 多业绩效激励合约概述

绩效管理是现代企业最基础的治理手段之一。作为一种管理现象，绩效管理通常由目标设定、绩效过程管控、绩效考核、绩效反馈、激励约束等活动组成的系统，其本质则是由绩效管理体系中各要素之间关系构成的矛盾运动[1]。目前，国有企业绩效管理活动通常采取考核主体与考核对象签订绩效合同的方式。由于治理目标的多元性，国有企业绩效合同常表现出典型的“多业绩激励合约”[2]性质。如何实现多业绩目标之间、多参与主体之间激励相容，是企业治理能力提升的关键。这不仅需要有效处理好考核主体与对象间的关系，而且需要有效处理好多个考核主体、多个考核对象，以及复杂业绩目标之间的关系。依据这一思路，运用唯物辩证法对立统一学说基本原理，从矛盾运动角度，对国有企业绩效管理中普遍存在的若干问题进行系统性分析，有助于认清问题实质，找到问题症结，为国有企业绩效管理转型升级、实现治理能力系统提升奠定基础。

2 国有企业绩效管理中的矛盾运动

在以多业绩激励合约为载体的绩效管理体系中，围绕考核主体与考核对象这一核心关系，衍生出多对关系。如将多业绩激励合约中的考核主体与考核对象分别简化为2个，那么四者之间便存在6对相互关系，除考核主体与考核对象之间关系外，还包括不同考核主体之间的关系、不同考核对象之间的关系。在考核对象内部，则需要处理好当前业绩与长远业绩、整体业绩与局部业绩、制度治理与文化治理等关系。

2.1 考核主体与考核对象的关系

从国有企业多业绩激励合约的实现形式看，目前普遍采取“承诺兑现”模式，即考核主体在考核初期通过业绩激励合约形式向考核对象下达治理任务，明确激励规则与兑现条件等，考核期末根据考核对象履行合约情况给予相应的激励约束。在持续深化改革的背景下，考核主体陆续将深化“三项制度”改革等一系列治理任务纳入业绩激励合约，使合约的结构更趋复杂，部分企业在管理实践中出现了治理任务下达与激励资源配置不同步的情况，容易诱发考核对象出现道德风险、逆向选择等机会主义行为：从考核对象的角度看，在激励资源刚性约束的前提下，由于治理任务的艰巨性及可能面临的问责追责压力，考核对象采取“目标替代”策略便成为一种符合理性的选择，如将“做强做优做大国有企业”的治理目标简化为“提高国有企业当期收入或利润”等显性、易度量的指标，或者将有限的激励资源优先投入到其认为重要的治理目标上。这一策略能够暂时化解考核对象的考核压力，却是造成国有企业治理与改革内卷化[3]困境的重要原因之一。因此，在处理考核主体与考核对象关系方面，应着重处理好治理任务下达与治理资源匹配之间的关系。

2.2 多考核主体之间的关系

从国有企业多业绩激励合约中治理任务的构成看，不仅包括经济效益类考核指标，而且包括党建、社会责任、推进改革，以及安全生产、节能环保、风险管控等约束性考核指标，这些指标的考核主体由不同部门承担。其中，最为典型的一对关系是经营业绩考核主体与党建业绩考核主体之间的关系。管理实践中，部分企业出现了经营业绩考核与党建业绩考核相互割裂的情况，如因无法找到党建业绩考核的有效实现形式，而简单地以民主测评代替党建业绩考核，导致党建考核弱化、表面化，甚至与经营业绩考核结果相背离。一些企业因对党建考核对象认识不清，将党建考核的对象仅限于党员领导干部，导致覆盖面缩小。一些企业在约束性指标考核方面，片面强调考核形式与考核工具的重要性，以管理工作是否纳入业绩激励合约作为检验是否管理到位的标志，出现了“以考代管”的倾向，导致业绩考核泛化和关键业绩指标“稀释”。可见，在处理多个考核主体之间关系方面，关键是在找到各种治理目标有效实现形式的基础上，实现多种治理手段相融合。

2.3 多考核对象之间的关系

从国有企业多业绩激励合约中治理结果的评价标准看，为了将考核评价建立在客观的基础之上，考核主体不仅需要考察考核对象自身的业绩状况，而且需要考察内部其他考核对象或外部同类型企业的业绩状况（相对业绩RPE）。管理实践中，部分企业忽视不同考核对象在要素禀赋、治理资源和治理结构等方面的异质性特征，简单地根据若干指标对多个考核对象的当期业绩进行横向比较，忽视从纵向维度考察考核对象的主观努力和纵向提升，这些考核行为都在一定程度上挫伤了部分考核对象的积极性。这些考核行为的实质，是在追求治理效率的同时忽视了治理的公平性。因此，处理好多个考核对象之间关系的关键，在于有效处理好治理效率与治理公平之间的关系。

2.4 当前业绩与长远业绩之间的关系

平衡计分卡将业绩度量从单一财务维度拓展至学习与成长、业务流程、客户、财务等综合维度。其中，财务维度的指标通常具有显性特征，反映企业当前的业绩状况，学习与成长、业务流程、客户等非财务指标通常具有隐性特征，反映企业长远发展潜力。管理实践中，由于隐性或潜在业绩难以有效度量或缺乏公认的计量标准，部分企业忽视对此类指标的考核与评价，从而诱发考核对象“寅吃卯粮”等短期化行为。尤其是受制于年度考核周期的限制，一些以长期收益为主的科研开发类考核对象难以根据科研规律开展科研活动。由此可见，处理好当前与长远业绩之间关系的关键，一方面是开发隐性或潜在业绩评价体系和计量标准，另一方面则是根据考核对象特征，有针对性地实施业绩考核方式与管理机制创新。

2.5 整体业绩与局部业绩之间的关系

从国有企业多业绩激励合约的实际构成看，往往围绕一个主合约构建多个子合约，最为典型的是“组织合约＋员工合约”模式。管理实践中，部分企业将组织业绩管理与员工业绩管理相割裂，主要存在两种表现形式：一是组织绩效管理职能与员工绩效管理职能分散于不同的考核主体，管理理念、管理方式相互割裂；二是在员工绩效管理方面采取与组织绩效完全一致的考核模式，未充分考虑不同岗位、不同类型员工的异质性特征，甚至简单复制“工效挂钩”考核模式，部分企业中出现了一线员工业务量与绩效奖金返向增减的情况。员工是企业最基本的业绩单元，不注重激发员工的积极性，企业整体业绩便是空中楼阁。因此，处理好整体业绩与局部业绩的关系，需要有效处理好绩效管理的“统分”关系，在制度设计方面，不仅需要统一的管理理念和顶层设计，而且需要充分考虑不同业绩单元在价值创造方式、业绩贡献方式等方面的差异。

2.6 制度治理与文化塑造之间的关系

从国有企业多业绩合约的执行机制看，通常包括业绩管理制度建设和业绩管理文化塑造两种治理手段或运行机制。管理实践中，一些企业出现了重制度建设、轻文化塑造的倾向；一些企业虽然经过多年的刚性制度执行，却因未有效建立起柔性的业绩管理文化，一旦制度刚性或制度环境变得松弛，便出现诸多治理问题。管理制度与管理文化的关系，反映现象与本质的关系：管理制度富余变化，而管理文化却相对稳定，制度只有固化为文化，才能长久、有效地发挥作用。

通过对国有企业多业绩激励合约结构的分析，可以得出：一是国有企业绩效管理实践中存在的诸多问题，其根源在于未能有效处理好多业绩激励合约中各主体之前的关系，而割裂的业绩观是导致这些问题的思想根源；二是当前国有企业业绩管理工作的主要矛盾是企业治理能力升级与绩效管理体系无法满足这一要求之间的矛盾，解决这一矛盾、提升国有企业治理能力的关键，是坚持系统的业绩观，有效处理好上述关系，实现绩效管理体系与企业治理体系深度融合。国有企业多业绩激励合约中的关系维度及处理矛盾的关键见表1。

表1 国有企业多业绩激励合约中的关系维度及处理矛盾的关键

3 管理建言

3.1 实施战略绩效管理，实现企业战略与治理手段深度融合

聚焦企业发展战略和管理体制机制变革，提升绩效管理工作定位，由事后认定型绩效考核向战略引领型绩效管理转型，更好发挥绩效管理的战略“指挥棒”、价值“风向标”和改革“助推器”作用：将绩效管理与战略管理相融合，使绩效管理成为贯彻发展战略、落实战略意图的重要工具，引导考核对象更加关注企业战略利益、价值创造和长远发展；通过实施绩效管理活动，使员工明确企业价值导向并与企业核心价值理念形成良性反馈；将绩效管理与深化改革相融合，使绩效管理成为推进改革的有力抓手和治理“利器”。

3.2 建立“大绩效”管理体系，实现经营业绩考核与其他各类考核深度融合

按照共同的绩效管理理念，结合企业治理结构，开发建设协同工作平台，实现多业绩考核主体与考核对象“共享、共治、共振”：强化资源统筹，促进多考核主体共享治理资源、治理手段、治理信息，协同发力；创新治理资源预算管理模式，建立治理资源预算随治理任务同向同步调整机制，促进治理任务与治理资源高效匹配；积极探索国有企业党建业绩考核有效实现形式，实现党建业绩与经营业绩相互印证、同频共振，以党建工作促进经营业绩提升，以经营业绩的实际成果检验党建工作成效。

3.3 兼顾考核效率与考核公平，实现多考核对象激励相容

按照“效率优先、兼顾公平”的总体原则，优化考核对象业绩全方位“透视”考核评价机制，促进多考核对象激励相容：在当期绝对业绩考核的基础上，引入经营管理系数调节机制，根据考核对象的要素禀赋、治理难度、治理结构和历史因素等，对考核结果进行调整；参照同行业标杆企业绩效状况，建立业绩、激励双维市场化对标评价机制，根据对标结果，优化激励资源匹配。

3.4 推进差异化管理，实现绩效管理与价值创造深度融合

在坚持统一的绩效管理基础理念前提下，深化企业和员工分类，根据企业和员工功能定位、业务属性、价值创造方式、业绩形成机制不同实施差异化绩效管理：对工作有明确目标且成果可量化的考核对象，主要考核关键工作成果的数量与质量，宜采取关键业绩指标法（KPI）；对工作成果难以量化、工作任务宜通过阶段性分解进行评估的考核对象，主要考核按进度推进工作情况，宜采取工作任务分解法（GS）；对从事具有显著流程特征工作的考核对象，主要考核所负责流程工作的重要程度及完成工作情况，宜采取价值（流程）积分法；对从事探索性工作、目标难以设定的考核对象，主要考核达成自我设定工作目标的程度，宜采取目标和关键成果法（OKR）；推进“一企一策”“一岗一策”差异化绩效管理试点，持续提升绩效管理的针对性和有效性。

3.5 培育塑造绩效文化，实现制度治理与文化治理深度融合

在持续加强绩效管理制度建设的同时，积极培育和塑造以“开放、竞争、择优”为特征的绩效文化：营造考核对象积极参与、主动适应的管理氛围，绩效管理制度、方式和过程，绩效考核目标、标准和结果由考核对象参与完成，并接受其监督和质疑，这是绩效管理制度保持长久生命力的重要基础；营造“能者上、庸者下、劣者汰”的竞争氛围，设置有竞争力的绩效目标，给予绩优者有竞争力的激励，引导考核对象通过良性竞争体现自身价值，这是实现持续“择优”的重要途径；严格依据竞争结果择优激励、分选淘汰，实现人力资本持续富集和企业核心竞争优势持续提升，这是绩效管理的根本目标。