离职员工对企业管理的重要性探讨

摘 要：2020年11月，由A企业针对12000多位人力资本工作者的反映得出的《世界雇佣研究》数据分析表明，大约70%的中国公司，在2020年夏季对管理者和专业技术有招聘要求，而下一年度，这一要求提高至90%。同样，今年年初公布的《2020中小企业跳槽与调薪研究报道》表明，2020年，我国十九个产业的人员跳槽率均为8.5%，其中，公司人员集体主动辞职的比率将达到93.2%。基于此，文章通过分析离职员工对企业的价值关系，从而探讨了离职员工对企业管理的重要性。

关键词：离职者;隐形财富;永久财富

目前，大部分全球顶尖企业已经开始看到了离职员工的必要性，并专业设定了“旧职工关系专家/主任”的岗位。如全球最有名的管理咨询服务龙头麦肯锡（McKinsey）集团，也拥有一本著称的“麦肯锡校友录”，即离退休人员的花名与联络书。把公司员工的辞职行为视为“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职人员是公司内遍布世界各地的“校友”，他们多数是公司CEO、管理人员、大学教师，乃至政要。麦肯锡的管理层也深知，由于一些离职咨询师企业个人的继续发展，他一定将具有的潜在顾客及其行业资源。另外，从一九八五年，贝恩（BAIN）集团就已经创建过一份前员工关系数据库，里面不仅包括了其职业的变化信息，而且还包括婚姻生子等等的细节信息。

一、“离职管理”定义

传统含义上的“离职管理工作”应作为“员工关系管理”或“劳动关系管理”的组成部分，归入现代人力资本管理工作六个主要模块之中。一般来说，企业的“离职管理”就只是先办理好辞职登记等事宜，更规范一些的再包括对辞职原因与意见的采集记录，程序比较简单粗糙：填报辞职单、辞职面谈、审批辞职申请书、业务交接、办公用品与企业財产的交接、监督移交、人事撤保、辞职生效、资料归档等。此后，这位职员便和公司再无关联。A企业指出，一名雇员在一家企业供职可以界定在以下四大区间：招募期、试用期、就职期和辞职期间，和许多企业有所不同，A企业并不会觉得这是一条单行线，离职就是句点，而是把这看作一种周期过程。它就始终代表着在新时期“离职管理”或者说称之为“离开者管理工作”的中心思想。

完整的企业离职人员管理系统是一个庞大的工程，它必须搜集、管理大量数据，需要IT技术的帮助，而其中最关键的是企业内部和领导者之间在价值观上的转变。充满个人情味儿地将离职人员当作是企业的好朋友、企业的资源，通过永久感谢并肯定员工在职时期的努力工作，离职人员的个人价值就可以表现出来。

• 离职员工在企业的价值体现

离职的员工，特别是一些在公司工作时间比较长的老员工，对于树立良好的企业形象、宣传企业优质理念以及对外界平价上，都能发挥积极地作用。所以，企业应该和离职员工积极建立并且保持良好的关系，不仅体现了企业的人性化管理，还有助于增强企业声誉，从而提高品牌与社会影响力。

既然公司价值观的转变最为关键，唯有切实理解并接受已离开员工的价值，公司才能够贯彻离开者管理。公司所管理的离职人员大多是企业核心人员，企业离职人员的价值可以表现在如下五点：

（一）公司改進的契机

核心人员往往对企业的文化、管理、经营策略等有着自己比较深刻的认识，对企业也有着比较丰富的感情。经过与其关系较深人员的坦诚交流后，在这种时刻会更乐于提供真诚意见。没有无原因理由的活动，其本身的离职原因正是一次良好的组织内部反省时机。这都是因为企业在职员工受到各种现实环境无法提供给企业的信息。

（二）行业情况及竞争对手的相关信息

拥有知识的人员在离职后所从事的新职位上，不论是在同类型企业内或者行业里的不同方向上，均将和其原岗位产生千丝万缕的紧密联系，但身为资深专家，对于各种消息和资料的掌握能力将更胜一筹。就咨询业务而言，离职员工能够协助公司更熟悉其他企业的薪资制度与水平，不但节约了购买薪资报表的花费，也同时免去了报表的时间滞后性这一弊端。一些行业里的大小活动以及有关企业变化消息，均能由离职者及时掌握，确保了企业紧随市场潮流，抓住重要机会。

对公司最有评论权人应该属于从该公司辞职员工。所以，不管新闻媒体的报导再多，或者是广告宣传多广，都比不上工作人员说一句话管用。当一名职工怀着感恩的心态离开前企业时，其对于前企业的每一个评论都将是积极而充满感情的，所以，只要一个离开的员工都在为前企业讲好话，那么这个企业就必定优秀。

（三）可靠低成本人才来源

首先是该公司本职员工。对于重新聘用并出色胜任本职工作的员工，会更加珍惜这份工作机会。一项针对五百强企业的研究表明，返聘人员的效率较他们实际“新入职”的人还要提高约40%-50%。这并不是毫无依据的言论，对企业流程和组织的深入了解将使其更加快步进入高效率管理工作状态，其曾经对公司文化的适应能力也降低了他不称职的经营风险，堪称双保险。例如“人以群分”，在精英人才身边的通常又是精英人才，从最正确途径介绍给大公司的工作人员也就是最节省招聘成本的一个方法。

（四）无限生意机会。例如，一个已经从某国际公司离开的人员，突然跳槽至某著名制药公司成为其中国区的招聘总监，但同时某国际公司又提供该行业的人员招募业务，各方也都比较熟悉，从而减少了大量介绍与建立信任关系的程序，同时也有了良好的跳槽者管理流程，企业和该人员的关系也十分和谐，很快地各方就签订了长期合作协议。但这也只不过是众多生意中的其中一个。若不是离职管理，又或者是员工心怀仇恨而离去，即使公司的业务再好，那么这份合作也是永远都没法实现的。

三、管理离职员工对企业的重要性

好的工作开始是成功的一零点五，而好的离职则始于好的结果。员工心怀感激的离开，就是对双方心怀敬意、彼此肯定。所以企业要加强离职员工的心里辅导，规避风险。首先要进行积极反应，例如，在收到员工离职报告的时候，应该积极解决，并表达对该员工的关注。尽管现代公司为了追求最大效益和效率，推行办公流程化自动化，但是关于员工离职，仍需要以人性化为先。通常应让其与公司直属主管或企业人力资源总监与其面谈，主要内容包括：肯定某公司员工的工作绩效，了解辞职原因，并针对他的实际状况提出一些对他未来职位发展方向的意见，或同时征询他对企业的某些意见。当然还是留下的全部联络消息：个性来电，个性邮件，MSN，QQ等等。值得注意的是，不需要在此期间"逼问"公司员工去向，因为通常在此时的公司员工都对此问题比较敏感。然而，这条消息迟早会流露出来，不应该在此时提出，破坏了谈话氛围。另外，还需要建设标准化的离职人员面试管理体系，例如产品设计了离职人员面试记录卡CRC （Communication Records Card of Leaving Employee），将有关的人员面试内容以标准化的文字表格形式把它保存了下来，以便于周期性地统计分析和改进人员资源管理。当然，政府在规范实施的过程中也必须灵活运用上述工具。

对资历较老，但对企业发展有所过突出贡献的企业员工，可进行一次离职礼仪，为其留下企业最后的关怀。例如，送一束玫瑰，简要做了一个总结，同时欢迎他随时“回家”看看或“回家”工作等等。公司内部开放与真诚的工作态度，可使这种在员工离职后对团队凝聚力的影响减至最低。

四、离职员工与企业的新关系

员工离职后，新员工和前职员之间的人际关系又步入了新一发展阶段，但在此阶段需企业定时维持和改进。可利用的方法则有：

（1）组织内部信息库：及时发布人员的工作消息与联络方法，以便于分类传递信件等。这是企业维持与职工密切联系的重要基础。

（2）在社交互聯网上建立企业毕业生组群：给每个曾经在一家企业工作过的人员，创造了一个能够沟通互动的网络平台。比如，职业门户网站，微博等较轻松网站平台。如此一来，处于各个时代工作的人员间也就多了互相沟通的机会，让大学毕业生们能源源不断地受惠新与旧主，也有利于他们发布统一资讯。

（3）快速联络：老员工的重要节假日，或者新职工生日时不但能够及时给老员工发出慰问，而且还能够随时更新企业最新动向，又或者把新产生的工作消息及时通知给老员工。

（4）举办活动：企业可年度性组织新老员工交流会，或非正式地组织聚会活动，以增加企业与老员工面对面接触的机会。也可以在本公司的内部交流活动时邀请一下曾经相关的前任员工，有利于双方继续加强感情维护。当然，作为部门经理或者人事总监，积极参与前核心员工的个人聚会也非常关键。

（5）用制度说话：标准化的作业过程会大大提高执行效果，对待离职管理人员也是这样。建立“旧员工关系专员”制度来具体的进行离职记录整理，对于人员监控与信息更新还是非常有必要的。另外，针对已返聘员工，企业还可以独立制定一个内部行政操作流程。这里以摩托罗拉公司为例：首先“返聘”的主要目的，就是为给具有企业所必须的工作知识与专业技能的前雇员创造工作机遇，其的范围通常为包括了一些主动提出离职的前企业常规员工。为激励“核心人才”的返回，企业所提出的最具体的服务年限计量方式为：①假如前员工在六个月以内被企业再次录用，根据他/她之前的服务年限仍在累计计算，但假如多于六个月，仅根据他/她之前的服务年限进行奖励;若员工在六个月内被重新录用，并且在离职前一直为正式职工，即可解除试用期。②如果前员工工作超过六个月后才被再次雇佣，则试用期将根据新雇员执行。

（6）功夫下在离开前：依据美国劳工部（The US Department of Labor）的研究表明，如果普通员工离开时，再招聘的成本将约占该职位薪资的三分之一，而核心人员离开将会导致其薪资一点五倍的损失。但是，我们并决不是鼓励员工集体辞职，而只是想要把损失减少到最少。通过对员工离职者良好的管理工作，使在职者以及整个团队发挥得更好，是我们实施上述行动的根本目的。据ANTAL国际公司于2020年初公布的新雇员调查结果显示，新雇员离任后老雇员对挑选新雇员的考虑因素大致分为：人性化管理、品牌、企业规模、薪资待遇、升迁机遇，以及培训机会。所以针对人员离开状况，从这几个方面加以完善，形成了一种公开、坦诚的气氛和规范的工作机制将大大提高回聘率，从而提高了离开人员继续在各个方面发挥工作效能的机率，从而形成了良性循环。

五、结语

按照北大纵横企业管理的研究报告，80%的国内企业都有详尽的招募过程，而仅仅有不到10%的外国企业有离职者管理规定。A企业主张：面对离职者，首先企业的心态必须要端正，因为这种自由放开的人才市场中已经不存在“背叛者”，双赢人才将是永恒的主题;维持一定的人员流动率就是社会组织健全的表现，正如一个人的新陈代谢速度一般;离职时，雇员在工作时间、环境、经济压力等上的成本与公司内部无异，但在完全了解这点后，内部沟通会更加高效;任何一次“重新选择”均是独一无二的，因此必须悉心解析并小心使用;对待“回家的小孩”，企业应该平等地公正处理它，即不能偏袒合肥高升学校，又没有怀着不信任之心。

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源，离职员工的价值才能体现出来。“企业最大的资产是人”。人员发展是一家机构发展成长的关键问题，因为凡是资源都是很受限的，在人力资源领域经受过了“开源招聘”与“节流保留”的各种挑战之以后，为离开的人员重新利用资源也变成了新的挑战与契机。

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作者简介：苏钱红（1977— ），女，汉族，江苏苏州人。主要研究方向：人力资源管理、心理学。