企业全面预算管理中的问题与对策研讨

摘 要：随着经济全球化的快速发展，市场竞争也越来越激烈，在这种情况下，企业发展的关键问题是能否及时准确的抓住机遇并避开风险。全面预算管理能够帮助企业管理者通过编制预算和对未来发展的规划，来确定企业的未来发展方向，进而能够预测企业未来可能出现的风险，并针对性的制定出防范措施。因此，越来越多的企业开始推行全面预算管理，但是在实施过程中还存在部分问题。文章分析了企业实施全面预算管理可能存在的问题，并从提高各层级员工全面预算管理意识、重视预算前期调研准备工作、选取科学合理的预算编制方法、加强预算执行过程管控、做好预算执行分析报告以及完善绩效考核制度等方面作出了相应的改进措施。

关键词：全面预算管理;预算编制;预算执行;预算考核

全面预算管理是企业的一项重要管理工具和管理手段，不仅能够提高企业管理的效率，还能对企业资源进行合理的利用和优化配置，也是保障企业实现战略目标的重要手段。

一、全面预算管理的内涵和重要意义

（一）全面预算管理的内涵

预算管理是指企业根据战略目标，充分、全面的预测企业未来一段期间内的经营活动和相应的财务结果，并对企业拥有的财务及非财务资源进行科学、合理的配置，通过对预算执行过程的管控，比较和分析实际完成情况与预算目标的差异，进而对企业经营活动作出改善和调整，以帮助企业实现战略目标的一系列管理活动。

（二）实施全面预算管理的重要意义

1.有助于推动企业对现有资源进行整合和优化配置

企业实行全面预算管理，能够对企业现有的各种资源进行合理的利用和优化配置。预算编制的过程，也是企业对自身拥有的资源进行梳理和再分配的过程。企业通过进行业务预算、 投资预算、融资预算以及财务预算的编制和执行，来对各项经营活动进行全面的监控，从而对企业的各项业务、人员、资金及技术等各类资源持续的进行优化配置，以达到充分且高效的利用。

2.有助于促进企业部门之间进行密切的沟通和协调，以保证实现企业总体目标

全面预算管理要求企业所有员工都要积极参与到预算中来，各部门不仅要预算自己的目标，也要关注其他部门的目标，并要能及时、准确的评估其他部门的目标计划对本部门目标的影响。通过预算编制，能够加强各部门之间的联系，各部门各层级需要进行自上而下及自下而上的沟通和交流，最后达成共识，以确保公司总体战略目标的实现。

3.有助于防范企业经营风险，提高企业盈利能力

企业编制预算设立了预算目标，管理者通过定期不定期的比較实际经营结果与预算目标，分析出现的异常情况，可以发现经营中新的机遇或存在的问题和风险，从而及时调整经营战略，抓住机遇，规避风险，更好的促进企业发展。

4.有助于完善企业绩效考核制度，调动员工积极主动性

企业设立了预算目标，并将预算目标层层分解到各部门，各部门就需要承担与预算目标相关的责任，通过定期将实际结果与预算目标比较，可以评估各部门的绩效。企业可以制定多种绩效考评方式，从而调动员工工作的积极主动性。

现阶段国内大型集团企业，基本都已经施行全面预算管理，但由于企业对全面预算管理研究不够，认识不足，且缺乏实际操作经验，全面预算管理实施中还存在很多问题，有些企业甚至是流于形式。

企业各职能部门对全面预算认识度不够，部门之间缺乏沟通，理念不统一。有不少人认为，自己只要做好本职工作就好，预算跟我没关系，预算是财务部门通过制定考核指标管控其他职能部门的，因而对编制预算存在敷衍、抵触的情绪，甚至会出现为了比较容易的完成考核指标，人为的压低收入，虚增成本等预算松弛现象，使得企业无法实现成本最小化，利润最大化，影响全面预算管理的有效性。

部分企业编制预算前没有进行充分的市场调研，没有和内外部客户进行充分有效的沟通，内部各层级也未能就某一项目达成一致意见，导致在预算执行中很可能会出现由于预算编制基础发生改变，导致预算执行偏差较大，从而难以完成既定的预算目标。

另外，很多企业编制预算会使用传统的增量预算编制方法，编制依据过多的依赖历史数据，而没有考虑企业内外部经营环境的变化会对预算执行结果产生影响，从而导致预算执行产生较大的偏差，预算目标难以实现。

（三）预算执行偏差较大，未及时查找异常原因

企业预算目标确定后，应将相关预算指标逐级分解，责任到部门，并动态监控预算指标完成情况，一旦发现预算执行偏差较大，要及时查找原因，调整经营方针策略，以纠正执行结果。但实际上，有不少企业预算制定好后，束之高阁，不能及时将指标责任到部门，各部门也不会主动去关注预算执行情况，常常是预算执行结果在财务数据上出现明显偏差时，才发现异常去查找原因，但这时很可能已经为时已晚，难以纠正了。

（四）预算基础发生变化，不能适时调整预算

在企业实际经营活动中，有时候由于经营环境发生重大变化或者出现一些不可抗力事件，导致当初的预算编制基础发生变化，原有预算已不再适用，必须进行适当的预算调整。但很多企业由于调整预算会影响到集团总体预算目标而不能够进行调整或者调整不到位。

（五）预算考核机制不健全，难以调动员工积极性

有的企业虽然有根据预算目标实行绩效考核制度，但是由于预算指标没有下发至相关的责任部门，或者下发到相关责任部门但因为按部门进行绩效考核较为复杂，所以就对全体员工进行统一考评，大家做好做坏都一样，这就容易挫伤了员工工作积极性，难以发挥出绩效考核制度的激励作用。

三、改善企业全面预算管理问题的建议与措施

对于企业施行全面预算管理过程中遇到的常见问题，文章给出下列措施与建议以供企业参考。

企业应该组织员工进行全面预算管理知识的培训和学习，以加深員工对全面预算管理的理解，并能充分意识到施行全面预算管理对企业实现经营目标和未来发展的重要性，从而消除员工认为的预算是为了考核扣钱的想法，端正员工对全面预算管理工作的态度，从而能够积极主动的参与到全面预算管理中来，群策群力，踏踏实实的做好份内的预算编制和执行工作。特别是企业经营层，更应该提高对全面预算管理的重视程度，充分发挥带头示范作用，使得全面预算管理能够顺利实施，发挥应有的作用。

（二）重视前期调研沟通工作，选取科学合理的预算编制方法

为了提高预算执行准确率，企业编制预算前，应进行充分的调研沟通，以确定预算编制基础。比如做销售预算前，需要对未来一段时间企业内外部经营环境做出正确的分析判断，以确定预算期内企业的经营方向和经营规模;做投资预算时，应根据销售预算、现有的生成能力及资金情况综合考虑预算期内的投资计划;做融资预算时，需要按照经营规模及投资计划测算出融资规模，并根据企业实际情况选取合适的融资方式等。另外如果是集团内的下级企业，预算内容涉及“三重一大”事项的，还需要跟上级单位做好沟通协调工作，达成一致意见，避免预算执行时，预算基础发生重大变化。

企业确定预算编制基础后，还应该选取科学合理的编制方法，不同的预算可以选取不同的编制方法。比如编制销售预算，可以根据历史数据结合市场调研情况使用增量预算法编制，而人员费用预算则采用零基预算法较为合理。编制人员费用预算时，应该先梳理下各部门具体情况，确定各部门需要的人员数量及技能要求，然后再测算人员费用。

另外，对于预算编制周期，绝大多数企业采用定期预算法，这样能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际执行数据和预算数比较，便于对预算执行情况进行分析和评价。但是容易导致短期行为的出现，不利于企业长期经营活动的规划。为了克服定期预算的缺点，可以采用滚动预算法。滚动预算的预算期和会计年度无关，它始终保持十二个月，每一个月或一个季度结束，就根据新的情况调整和修订剩余月份的预算，并在原预算期的基础上增加下一个月或下一个季度的预算，从而逐期向后滚动，接连不断地以预算形式规划企业未来经营活动。当然也可以尝试定期预算和滚动预算相结合的编制方法，即在年度预算执行期内，按月或者按季度编制简单的预算，以便于经营者及时掌握年度预算预计执行结果，当出现较大偏差时能及时调整经营方针，这样最大限度的保证了年度预算目标的实现。

全面预算管理是个系统性工程，要想充分发挥全面预算的管理作用，各个环节都至关重要，其中预算过程控制更是重中之重。

预算控制是指企业以各预算指标为标准，通过对预算指标分解、经营过程管控、执行差异分析等活动来保障企业经营不偏离预算标准的管理活动。企业确定预算目标后，应该将相关预算指标进行层层细化分解，责任到各部门，各部门再将本部门指标细化到季度甚至是月度。比如：可以将收入指标分解到业务部门，甚至是各个业务板块或者各个产品;将各成本指标分解至成本中心;将人员费用指标分解到人力资源;将其他费用指标分解至综合管理部门等。各预算指标分解到位后，各部门需指定指标控制责任人，对所负责的指标实行动态监控，实时比较指标执行结果与预算目标的差异，发现异常及时分析原因并向上汇报。财务部门作为重要的管理部门和核算部门，也应该监控预算的总体执行情况，对预算内的费用，严格把控预算进度;对预算外的费用，原则上不予批准。

公司还应实行预算定期分析报告制度。在预算执行过程中，各预算责任部门要及时检查并跟踪预算执行情况，比较、分析实际执行结果与预算目标的差异，对发现的问题提出解决方案，并定期向公司预算管理部门汇报，由其整理后汇总形成公司整体预算执行情况分析报告，并报送给上级预算管理部门，为上级预算管理部门对集团整体预算的执行情况实现动态控制提供资料依据。

预算调整是指在预算执行过程中由于企业内外部经营环境发生重大变化，导致当初的预算编制基础不存在，继续执行预算将会产生重大偏差，从而需要对原有预算进行修改的过程。

年度预算一经批准，原则上不予调整。但是全面预算是企业对其未来发展所作的预测，由于未来存在各种不确定因素以及人们的预测能力有限，所以在预算实际执行过程中经常会出现一些不可抗力事件或者市场环境、经营条件等发生重大变化，导致原有预算已经不适应公司现有情况。此时如果不能及时对原预算进行调整，全面预算就失去了应有的指导作用，甚至会对企业经营起反作用，这种情况下就需要对原预算进行及时调整，这样才能充分发挥全面预算管理的作用。当然，预算调整必须谨慎，严格控制调整频率，调整重点应该放在预算执行过程中出现的重要的、非正常的以及不符合常规的关键性差异上面，调整方案应当合理、可行，调整程序应该履行严格的审批程序。

绩效考核是全面预算管理中的重要一环，如果企业只制定了预算目标却不对执行结果进行考核，就很可能导致预算目标难以实现、预算管理成为一纸空文。企业不应对全体员工采用统一的考核方法，应该根据自身特点，建立行之有效的考核制度，制定公正科学的评价指标。

企业可以根据不同的工作岗位、不同的工作级别，制定出不同的绩效考核方法。比如，对企业的基层员工和普通管理人员可以采用月度绩效考核方法，对企业的中高層管理人员可以采用月度绩效和年度绩效相结合的考核方法，而对企业负责人则可以采用年度绩效结合任期内绩效兑现的综合考评方法。

企业要对员工进行绩效考核，就要先制定评价指标。评价指标应该根据企业预算目标分解后的各部门指标再结合各部门的工作特点制定，不仅要有财务指标，还应该有非财务指标。企业对各部门进行考评时，应先将实际计算出的各项指标与企业制定的标准值相比较，得出各项指标对应的分数，然后再根据各项指标所占的比重进行加权平均，从而得出各部门的综合分数。考评结果不仅应与员工的薪酬、职位挂钩，还应根据工作的难易程度而有所区别，不能一概而论。另外还需注意，考核要有奖有罚，奖罚并举，不能只奖不罚，只有这样才能激发员工工作的积极主动性，增强其责任感。

四、结语

全面预算管理作为现代企业一项重要的管理工具和管理手段，它可以将企业战略目标、长短期目标和企业的年度行动计划协调起来，可以将企业集团及其各个分部的目标进行整合，可以更好地将企业战略“落地”，强力保障了企业战略目标的实现。企业应持续提升员工全面预算管理认同感和能力水平，不断完善全面预算管理机制，加强预算执行过程管控，重视预算执行分析与考核，通过不断改进和完善全面预算管理工作，来提高企业管理水平，从而实现企业的可持续发展。

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作者简介：邓云（1977— ），女，汉族，江苏连云港人。主要研究方向：企业全面预算管理。