关于加强国有企业内控管理的思考

王炎

摘要：国企改革如火如荼。内控作为企业自身的免疫和修复系统，是保证企业持续经营、规避和化解风险、提升经营管理水平，实现企业战略目标的重要措施和保障。现阶段国有企业在内控管理方面还面临着内控意识薄弱、内控制度不完善、内控制度执行不力、风险意识淡薄等问题。如何加强国有企业内控管理，文章从多方面进行了思考和探索。

关键词：国有企业;内控管理;内部控制

国有企业是我国国民经济发展的重要经济支柱。进一步深化改革，推进国有企业转型，提升产业和企业经济活力，对国有企业自身的发展十分重要，同时也能促进我国国民经济持续健康稳定发展。内部控制的目标是合理保证企业经营管理守法合规、企业资产安全完整、财务报告信息真实、完整、有效，促进企业提高经营效率和效果，最终实现企业战略目标。因此，国有企业在内控管理方面应该更加严格。

一、国有企业内控管理的重要性

（一）能够促进国有企业实现发展战略

以实现战略目标为目的，以风险管理为导向，通过内部控制等管理手段对国有企业的各项业务活动进行规划控制，确定国有企业的风险承受能力，对重点业务和重要领域进行风险分析，并制定风险防范措施，促进国有企业实现发展战略。它要求管理者将长短期利益相结合，制定企业的中长期规划，有利于提升国有企业的可持续发展能力和战略目标。

（二）有利于提高国有企业财务管理水平

有效的内部控制可以促进国有企业加强会计监督，明确各部门的权责，加强对权利的约束，缩小与公司生产经营目标的差距，有效防范潜在风险的发生，为实现国有企业财务信息的真实、安全、完整提供合理的保证，准确反映特定时间段国有企业的经营活动和经济效益。

（三）促進国有企业持续健康发展

安全有效的内部控制可以合理保证国有企业的经济活动在法律法规允许的范围内进行，避免违法违规行为的发生。良好的内部控制可以为国有企业的资产安全和有效使用提供保证。

（四）有助于实现国有企业保值增值，并兼顾社会效益

高质量的财务信息为国有企业管理层决策提供依据，保证国有企业保值增值目标的实现，同时兼顾社会效益目标。

二、国有企业内控管理存在的问题

（一）内控意识薄弱

国有企业管理层乃至全体员工内控意识较为薄弱。很多国有企业垄断性较强，不需要应对激烈的市场竞争，国有企业负责人以完成上级制定的考核指标为首要任务，内控意识淡薄，不太重视道德规范和行为准则，对规划风险考虑较少甚至不考虑。在经营过程中，大部分的国有企业没有明确的战略规划，财务预算编制过于随意，缺乏科学性和指导性。

（二）内控制度不完善，操作性不强

国有企业为满足监管部门要求，制定各种形式上的内控制度，制度多但零散孤立不成系统，甚至政出多门、相互打架，有的制度未能充分结合企业实际情况、突出重点，造成操作性不强，变成摆设，这就无法形成切实可行的内控体系。

（三）业务流程不完善

1. 工程管理控制不力

工程招标管理方面，合同条款与中标通知书内容存在不一致现象;施工过程中频繁进行工程签证，“三重一大”中关于工程更改的相关事项流于形式，没有起到控制的作用，导致工程费用最终超概算。

2. 合同管理不完善

有些国有企业未建立规范的合同文本库、缺乏专职法务人员对合同文本进行审核，导致合同中违约责任和争议解决条款对国有企业不利;企业未对合同履行的具体情况进行跟踪，导致超合同付款及少收租金的情况发生。

3. 对子公司管控不严

国有企业通常控股、参股较多企业，部门、分子公司林立，但缺乏业务和职能方面的统一领导和垂直管理，容易造成风险和漏洞，导致对低层级企业管理不力，甚至出现失控现象，加大了国有资产保护的难度。

4. 重大风险监管不足

国有企业主要面临三类高风险：一是多元化投资风险，二是金融工具投机风险，三是生产安全事故风险。现在国有企业涉及到高风险业务如多元化投资、金融工具投机的管理制度比较少，因为这些业务涉及到决策，又多属于新兴业务。如果仅注重财务内控，而对高风险领域管控不力，会导致整体内控失效。如三九集团、华源集团、澳柯玛多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、进行非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。而中航油、南方航空等则因投机心理、监管不到位、关键人士的道德风险引发金融工具投机风险。

（四）制度反馈机制不完善

多数国有企业制度的制定是自上而下，在制度制定的过程当中，没有与相关部门进行协调沟通，并且因企业未建立完善的信息沟通机制，造成内部沟通存在问题，制度执行过程中发现的问题无法及时反馈，制度不能实时进行修订完善。

三、国有企业内控管理问题的解决措施

（一）完善国有企业法人治理结构

完善的法人治理是内部控制有效实施的基础。建立健全完善的国有企业法人治理结构，可以形成出资人、董事会及其审计委员会、监事会和经理层的均衡制衡机制。均衡的法人治理结构可以降低国有企业经理层的机会主义倾向，进而降低国有企业内部控制被人为破坏的可能性。一方面使得国有企业的内部控制得到组织保障，另一方面加强了国有企业董事会和监事会的建设，对经理层实施的有效监督可促使经理层重视内部控制的运行效果，并对国有企业内部主要业务部门和业务单元对控制风险的措施和效果进行督导和核查，影响国有企业整体的经营管理。国有企业行使出资人权限和行政监督权限的是各级国资委，国资委可以通过委派董事、任命监事会和经理层成员来促进国有企业法人治理结构的完善。

（二）加强内控体系建设，建立健全内控制度

内控体系的建立健全应该以风险管理为导向，通过将风险管理要求嵌入业务流程进行结合，将每一项具体业务进行风险分析并根据风险点采取有针对性的控制措施。内控制度不仅包括整体框架，还要关注重点业务、重要风险点。内控体系建设的工作应该由单独成立的内控部门来做，内控部门直接对内控管理委员会或审计委员会负责，以保证内控部门工作的权威性和独立性。

（三）提高内控管理人员素质

监督并评价企业经营风险、实施风险管理是内控的重要内容。提高国有企业内控管理水平，必须打造一支能力过硬的内控管理队伍。国有企业内控管理人员不仅需要有专业的职业技能，还要有较高的党性觉悟、优良的工作作风。一是通过提供内外部培训，激励内控管理人员担当作为，积极参与到企业的各项经营活动中，注重结合实际提高内控管理水平。二是提高内控人员的信息处理能力。借助引进人才、与外部专业机构合作等方式，提升内控人员的信息处理水平，让庞杂的信息变得精炼、有序、可借鉴。三是多实践。国有企业，特别是中大型国有企业集团，业务领域广，内控管理复杂、面临的风险面多，可以让内控管理人员在集团内部进行频率更高、更深入的风险排查，使其在实践中锻炼、成长。在必要时可以让内控管理人员到其他相关国有企业中学习，提高其业务能力。

（四）建立健全考评机制

内部控制评价可以发现国有企业内部控制存在的薄弱环节，从而使国有企业的管理者加强对内控薄弱环节的控制。国有企业所有者和管理者通过将内部控制评价结果纳入绩效考核体系，以此督促国有企业董事会、管理层和各级管理人员重视企业的内部控制建设。科学的奖惩机制是促进内部控制运行的有效办法。内部控制与个人利益适当结合可引导价值取向，提升参与者贯彻落实内控制度的主动性，从而实现上下一心，增强国有企业的凝聚力，推动内控制度持续有效运行。各级国资委可以指导所属的国有企业根据实际情况，建立合适的内部控制评价标准，并通过相应的评价指标、各项指标的权重和评价分值、综合评分程序，使内部控制评价结果量化。各国有企业可以结合公司实际情况确定各部门及子公司的内部控制评价指标，内控指标应细化并列入公司与各部门及子公司签订的目标责任书，作为考核时的奖惩依据，并严格执行考核结果，使公司内部各部门及子公司能够真正重视内部控制。

（五）健全内部审计制度，完善内外部督查机制

强化内部审计工作对提高国有企业内控管理水平有着重要的作用，因此必须强化内部审计的监督职能，建立符合公司治理结构的内部审计机构，并保证其独立性。随着公司业务的不断拓展，内部审计业务越来越复杂，对内部审计人员的素质和内部审计的监督机制也提出了更高的要求。国有企业应该不断完善内部审计制度、明确内部审计人员的任职资格、提升内部审计人员的职业素养，将其监督作用规范和落实。内部审计部门要改进工作流程，将事后审计与事前、事中审计结合，对经济活动进行全过程跟踪，对风险活动进行监督、评价，对国有企业经营活动中存在的重大问题提出建设性意见，不断拓展审计领域、创新审计方法。要体现内部审计的监督职能，并充分發挥内部审计识别和防范风险的作用，需要加强国有企业内部审计人才队伍建设，增强其技能培训，提高其专业水平。

在加强内部审计的同时，也要注重外部监督。例如：中介机构和政府相关部门通常分工合理、管辖范围和职责明确，可以作为国有企业外部监督的重要参与者。对专业性较强，风险较高的业务，列出业务清单（业务清单要根据公司实际情况定期进行更新），内部审计机构可以与更专业的外部机构合作，结合公司实际情况和行业特点展开内部控制测评和风险评估，确保所有业务风险在公司可承受范围之内。

四、结语

企业内部控制已经推行多年，虽取得了一定的成效，但是还存在一定的不足。国有企业要把握内控管理的关键要素，不断完善内控的操作流程，加强内控的执行力度，健全内控的监督考评，把内控真正做实，充分发挥内控防火墙、隔离带的作用。为国有企业在改革浪潮中持续健康发展保驾护航。

参考文献：

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【作者单位：上海长风投资（集团）有限公司】