创新决策之巅

谈到创新，有三个首要的问题需要解决。

什么可以被人工增强或重建？这是技术资源和能力的问题。

什么应该被人工增强或重建？这是伦理道德的问题，最终是个人选择的问题。

什么将会被人工增强或重建？这也是个人选择的问题，但在这种情况下，个人选择往往受到社会规范、消费者资源和政府政策的影响。

我们利用目前的创新能力所做的事情可以总结为：我们能做，并不意味着我们应该做;我们应该做，并不意味着我们将会做;我们将会做，并不意味着我们可以继续做。

创造力存在于我们的DNA中。足智多谋是我们最大的资源。今天，正确运用这一内在行为比以往任何时候都更重要。我们必须思考我们创造了什么，为什么要创造它。我们追求的体验是对人类更有益，还是只是暂时的肾上腺素刺激，是否会削弱我们对自然界已经给予我们的东西的欣赏力？我们的创造会提高我们无与伦比的自然能力，还是会削弱它们？

在人类控制的世界和机器控制的世界之间，人类面临两种截然不同的未来。为了定义这个新世界，我们应该从某个地方开始，但是从机器的角度来看，启动这个设计有很大的风险，更不用说讨论了。超人类密码必须以人类的输入、人类的情感、人类的独创性和协作为起点和终点，本质上以人性作为我们正在创造的未来社会的重心。确保人类美丽而又卓越的复杂性能够在战略上安全地融入未来世界的技术支柱。

对话李思拓

李思拓（RistoSiilasmaa）：诺基亚董事会主席，网络安全先驱，著有《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》一书。

作者：李思拓，你是网络安全的先驱，让世界首屈一指的科技公司扭亏为盈，今天你是这场数字革命中创新背后的推动力。对我们而言，最重要也是最有趣的是，你领导着这场运动的早期、中期阶段，而拥有150年历史的诺基亚则是处于成熟阶段的公司。诺基亚被媒体称为有史以来最成功的转型案例之一，你认为诺基亚的转型应归功于哪些核心价值观？

李思拓：从来没有单一的东西、价值或过程能够保证转型成功，但我们付诸实践的一个方面是基于情景的思考，这在以前是不存在的。请让我把它放到一个更大的背景中。现在，随着数据科学在机器学习和各种新技术的推动下大步迈进，这些新技术使我们能够理解或至少可以从大量数据中创建统计理论，领导者可能经常听到对公司未来前景暗淡的解释，因为有太多的数据、太多的机器可以分析这些数据并得出结论。

有些领导者的第一反应是：“你不能预测我们的业务没有发展的基础。你不能这么做。走开。当你有真正的答案时再回来。”不幸的是，这是许多领导者在面对他们不喜欢的事情时的反应。相反，在这个新世界里，我们更常见的人们的反应应该是：“好吧。这是一种情景。我不是说我相信它或不相信它，也不是说我喜欢它或不喜欢它。这只是我们需要努力去更深入理解的一个情景。”

如果我们能创造一种欢迎坏消息的领导文化，或者说至少坏消息不再不受欢迎，因为我们没必要不接受坏消息，我們就会说：“好吧。这为我们创造了一个新的情景。”没有哪家公司有资源去追踪无限数量的情景，我们不得不选择有限数量的可信情景，然后开始工作。

对于任何选定的情景，我们都想了解如何尽早知道这个情景是否能变成现实？什么样的指标、什么样的KPI（关键绩效指标）可以增加这种情景的有效性？什么样的数据能证明它是错误的？

而且，我们总是可以马上采取行动。对于消极的情景，我们能做些什么来减少这种情景的发生？我们现在能做些什么，或者在接下来的几天、几周、几个月里能做些什么，以此改变这种情景的概率曲线，让它变得不太可能？

如果是积极的情景，我们的行动则相反：我们怎样做才能增加概率？我们在公司的不同层面上有许多场景，这使我们能够处理不确定性，并创造一种数据就是数据的文化。这种文化没有色彩。很容易看出未来我们将如何处理更多的数据，这就是我们在诺基亚所做的事情。

我们有很多设想的场景，其中一些导致公司的衰落，还有一些导致了公司的转型。我们在董事会和管理团队中以系统的、数据驱动的、分析的方式处理所有这些场景。然后我们筛选，并重复这个过程，搜集新的数据，改变场景，淘汰一些，创造新的，我们在相当狂野的旅程中前行。

作者：这真的很吸引人。这一事件的催化剂是什么？是某个特定的时刻，还是从你在早期角色中所目睹的事情逐渐演变而来？

李思拓：这基于我对战略的思考方式，这是一种企业家的世界观，至少是一种以工程为导向的企业家思维。但是，真正让诺基亚起步的是微软宣布推出Surface平板电脑。我不知道你对微软了解多少，每个人都认为微软是一家软件公司，他们的合伙企业一直是微软成功的关键。

微软做操作系统，然后卖给它的OEM（原始设备制造商），戴尔、康柏、惠普，等等，这些公司已经向微软支付了许可费。后来，微软的商业模式发生了变化，它开始直接与OEM竞争，将自己的Surface平板电脑推向市场。那是一个惊天动地的时刻，如果我们对此视若无睹，那么就太蠢了，因此我们开始想：“好吧。如果微软开始与这些公司竞争，它为什么不开始与我们竞争，把自己的智能手机推向市场呢？”于是，我们与微软联手，建立了专属合作关系，我们与它的平台紧密相连，决定使用WindowsPhone操作系统。

微软可能会成为我们的竞争对手，所以我们很自然地想：“好吧。万一发生了呢？那我们该怎么办？我们如何防止？此外还会发生什么事情？”然后我们开始沿着这种场景规划的道路前进。我们的每项业务都有多种设想的场景。这是一个非常有教育意义的过程。当我们决定将我们的手机业务出售给微软，将“芬兰皇冠上的宝石”卖给一家被一些人认为是对手的公司的时候，尽管那是一个令人心碎的时刻，但我们知道这么做是正确的，由于有这些基于场景的详尽分析，我们没有犹豫。我们已经考虑了其他的选择，知道这比次优选择要好得多，所以对我们而言这是一个简单的决定。剩下的当然是让世界上的其他人相信这是最佳的前进路线。

作者：我们经常听到人们说“凡事皆有因”这句话，但是很明显，在这种情况下，你已经对这种决策和变革的方法有了先入为主的想法。我相信，在整个过程中，与其他公司在不同阶段的合作都经过了仔细的评估和考虑，在某些情况下还面临挑战，所以我们只能想象，在你做出决定之前，你的公司内部存在的讨论的激烈程度和复杂性。

李思拓：我认为我们可以影响那些看似随机的事件。就像高尔夫球运动员杰克？尼克劳斯（JackNicklaus）一样，当他的第18洞一杆进洞时，有人称赞说：“恭喜，多么幸运的一击！”他回答说：“谢谢，我注意到，我练习得越多就越幸运。”这就是基于场景的思维给公司带来的东西。我们最终会影响我们自己的未来，不仅是官方商业计划中描述的未来，还包括我们不希望的未来和我们不相信的未来。我们将可能性的分布转化为我们的优势，并创造出一种非常幸运的感觉。

作者：李思拓，我们还对Future X Network计划特别感兴趣。想了解更多关于FutureXNetwork的愿景，以及迄今为止进行的一些相关活动，还想知道你如何通过这个计划衡量成功。

李思拓：很明显，我们正在做的一件事就是将网络的能力，尤其是无线网络的能力提升到一个全新的水平。但我们为什么要这么做？为什么这么做有意义？也许最有意义的原因是解决索洛悖论（IT 产业无处不在，而它对生产率的推动作用却微乎其微）。

那么，为什么我们没有在前几次工业革命中看到生产率增长呢？显然，事实是我们已经数字化了世界上大约30%的价值创造，而对这30%的价值创造而言，生产力的年增长率大约为2.8%，这正是从历史上看应该达到的水平，但是对于那没有被数字化的70%的价值创造，生产力的年增长率还不到1%。

但是现在，网络有了新的功能，这对于真正的工业自动化、真正的远程无线管理机器人、无人驾驶，以及自动化的物流中心是必需的，例如，我们可以开始数字化以前没有数字化的那部分价值创造。很明显，这有望带来大量价值更高的创造。

美国的贝尔实验室已经计算出，从2028年起，我们可能会看到生产力以每年近3%的速度持续增长。这在短短几年内每年将带来数万亿美元的收入。因此，从全球的角度来看，这是非常有意义的，也有望推动我们解决人类面临的一些生存问题。

作者：组织的变革要求公司内的每个人都采用你提出的愿景。你并没有把这个愿景强加给员工，而是把它呈现给员工。通过这种转变，你是否发现你正在使诺基亚团队的成员能够更多地考虑新的业务运营方法？

李思拓：如你所知，没有什么是永远完美的，一切都是一场旅行，因此，声称世界各地的每一位诺基亚员工都以同样的方式看待我们的愿景是愚蠢的。我们公司有好几种文化。我们是在一系列收购的基础上建立起来的公司，所以不同部门拥有非常不同的传统，但是我们有一个共同的使命，有一个把我们联系在一起的世界愿景。

我们把这个愿景称为可编程世界，FutureXNetwork就是创造可编程世界的技术，或者是我们对那个世界的贡献。可编程世界显然意味着我们将会搜集关于世界上正在發生的事情的前所未有的海量信息。我们正在构建这种能力。

然后我们可以反过来影响现实世界，基于我们从这些数据中得到的理解，这显然使整个世界变得可编程。如果A、B两件事情发生了，我们可以提前决定在现实世界中应该发生哪一件。当然，在机器学习中，可以是A、B、C、D、E、F、G……很多件事发生，因为很多东西可以结合在一起，引起反应。这是一个令人兴奋的愿景，但也是一个有点可怕的愿景，当然还有网络安全问题。如果世界是可编程的，那么由谁来编程？

作者：什么技术可以采用？如何应用？如何管理和监管？这些问题是我们面临的巨大挑战之一。

李思拓：在我看来，我们需要在不同的层面上建立公共和私人合作伙伴关系。许多大公司通过行业协会、世界经济论坛、联合国等机构积极参与这些主题。诺基亚也名列其中。

真正困扰我的是人们如何看待可持续发展，公司如何看待可持续发展，投资人如何看待可持续发展。他们认为，一家公司在可持续发展中的作用是展示它如何减少用电量，如何在夜间关闭办公室的灯，如何减少它对世界的负面影响，在我看来，这是错误的看法。我们应该讨论的是一家公司整体上的净影响。如果我们作为一家企业，所做的事情是有益的，整体上肯定会超过我们为了更大的利益所做的事情带来的负面影响。

面对我们帮助世界生存和应对这些挑战的一切行动，我们能否将负面影响减少5%或3%几乎毫无意义。我们有一些公司，它们的整体运营都是负面的。例如，它们的业务和产品对健康不利，因此，如果它们因为去年在产生这种巨大的负面净影响方面少费了一点电而受到尊重，那么这种尊重就是不应该的。

我们确实应该计算企业的净影响。如果投资人想成为ESG投资人，那么他们就不应该考虑电费或他们在稀有金属上的花费减少了3%之类的事情。他们应该关注净影响。

作者：我们认为，我们早就应该开发一些新的指标来衡量企业贡献。也许这可以从更多的这种类型的对话中发展出来。你和其他首席执行官谈论过这些吗？

李思拓：我们支持了叫作www.uprightproject.com的组织。该组织有一个“Upright”项目，该项目正在寻求使用机器学习和科学来计算大公司的净影响。这个项目可能带来变革。

作者：埃隆？马斯克说：“记住我的话，人工智能比核武器危险得多。”这表明机器学习和人工智能将取代世界上很大一部分人的位置，这让许多人也有了类似的想法。你的员工是否担心他们在未来角色会发生变化，以及你是如何看待这个问题的？

李思拓：当然，人们会担心未来，更担心自己的未来。这并不局限于任何一家公司，但我认为，机器学习非但没有加速，反而暂时放缓了。这体现在两个方面。一方面是广泛应用当前的机器学习技术，这是我们需要做的。

许多公司甚至根本不了解机器学习。它们什么也没做，也还没有试验，但需要使用这项新技术。这就好像人类早就发明了电力一样，你只需要开始使用它。你用电力来把重复性的工作自动化。从基本上讲，很长一段时间以来，我们人类一直在做机器人应该做的工作。现在，在某种程度上，我们只是把机器人本该做的工作交给了它们。

在另一方面，应用机器学习来显著减少工作量的领域正在扩展，但我认为扩展的速度正在放缓。在我们能够找到有意义的人类工作之前，我们需要提出一些新的科学。所有的讨论都表明，我们可以把首席执行官30%的工作自动化，即首席执行官或许会花三分之一的时间做简单、重复的任务，但如果他们明智地利用时间，就不会这样做。

但机器学习也带来一些社会问题，即使我们只是将它应用于已经可以使用当前技术的领域。人类需要做的工作也越来越少，但这些工作是我们目前所做的最简单、贡献最小的工作，所以问题是，我们能让被解放出来的人做一些更有价值的事情吗？这无疑是一个挑战。

我们不妨想想社会平台，如果我们有一个鼓励实验的平台，鼓励人们尝试新的方法来变得更好，用技术来增强自己……举个例子，我们都知道，从统计学上讲，半数医生的医术低于平均水平。谁愿意让一个医术低于平均水平的医生给自己治疗？没人愿意。利用科技，我们可以提升医生的医术，让他们成为更好的医生。这是一个巨大的机会，同样适用于所有其他性质相似的工作。因此，如果我们有一个社会平台，它鼓励实验，也可以减少人们对成为自动化受害者的恐惧，那么我认为这样的社会将会做到最好。

作者：你不仅担任诺基亚的主席，还直接或间接地影响着一大批创新先驱，我想知道你能给他们什么样的指导，以确保人类在其与机器的关系中处于中心，这才是超人类密码的核心前提。你如何将这种想法传递给你所影响的组织中的个人？

李思拓：我们正在努力倡导反思。例如，如果你有时间读我的书《偏执乐观》，就会知道我写这本书的主要目的是让人们反思他们领导公司和团队的方式，以及他们是否应该重新思考他们在做什么。我不是在提供现成的解决方案。我是在告诉大家诺基亚发生了什么，我们是如何应对的，以及什么对我们有效。

我并不是说同样的行为也适用于其他人，但是我鼓励他们思考，不要被自己的角色所束缚，如果我们对自己的角色有一个基于我们所拥有的头衔的预设，并且我们看到拥有相同的头衔的其他人都有一种特定的方式，那么我們就倾向于做同样的事情。但是我们应该敞开心扉，提升自己，把讨论和思考提升到一个更高的抽象层次，思考我真正的职责是什么？我为什么在这里？我的目标是什么？我的角色的目标是什么？然后基于这种理解重新思考我应该如何表现。例如，作为董事会主席，我对自己的角色的看法与教科书上的答案大相径庭。

对话卡维塔·古普塔

卡维塔·古普塔（KavitaGupta）：ConsenSys风险投资公司创始管理合伙人、社会金融先驱、技术投资和进步领域的领先创新者。

作者：卡维塔，你是一位杰出的社会进步创新者、新兴市场技术投资先驱，现在是区块链的主要风险投资人。

先说一下背景，超人类密码项目始于两年前在达沃斯举行的圆桌会议，与会者包括行业先驱、万维网创始人蒂姆？伯纳斯？李和维基百科创始人吉米？威尔士（JimmyWales），大家共同讨论技术和信任问题。当时，人们对互联网平台公司的关注与日俱增，人们对自己拥有什么和不拥有什么有了更多的了解。

古普塔：现在我们都知道了，但我们仍然使用它们，不是吗？我们生活的世界并不完美！

作者：我们的问题是，在没有全球技术管理者的情况下，个人和技术解决方案之间的关系应该是什么样子？既然没有人说“让我们这样做，别那样做”，那么技术开发者、用户和技术的推动者如何联合起来，让我们真正为人类做更多的好事呢？

古普塔：是的，我完全同意。事实上，就在一周前，我在牛津谈到了新技术的人文价值。但我不想建立一套阻碍创新的规则。我们不希望它变成汽车行业，你不能创新因为你必须申请很多执照，所以你必须得有一套规则。我们不想过度监管，但我们也需要确保公司不会变得过于强大，例如像莱姆滑板车那样。这很危险，非常非常危险。

作者：那么谁将成为管理者呢？总的来说这很难，对吗？但是像你这样的领导者和像你们这样的领导者组织有能力传播信息和影响力，不仅在你自己的组织内部传播，还可以在其他敬仰你的组织中传播。

古普塔：是的，我认为作为个人，绝对是这样。在公司层面上则更加困难，尤其在工程方面。我认为这个对话应该有软件工程师参与。对话应该从非常早期的阶段开始，就像成为医生的人要接受伦理道德培训那样，所以，当有一位公司领导对工程师说，“嘿，我们创造这个吧”，工程师会条件反射般地回答：“好的，但是它符合人类的基本原则吗？我如何确保我创造的产品能改善大多数人的生活？”

作者：我们很有兴趣从你的投资经验中听取你的观点，特别是在发现好的创新方面。对于那些你投资和合作的创新者，你会从他们身上寻找哪些共同的品质和最重要的品质？

古普塔：我们会寻找两个关键的品质。第一是他们对全局的认识。你如果观察创始人的话，要看他们有什么背景，他们对自己的产品或产品的需求了解多少？当他们考虑到产品的需求时，他们对那个市场做过深入的研究吗？他们与那个市场有什么联系？然后在技术方面，他们能够交付或者让团队一起交付吗？如果你把这些能力结合在一起，结果会怎样？

第二是他们如何看待客户，他们是否纯粹从财务的角度来考虑他们的客户？这不仅会告诉你他们将如何瞄准受众，还会告诉你他们将如何经营公司。

当一位企业家告诉我“这就是我正在开发的东西”，我会问“市场上真的需要这个吗”，然后我会问“竞争情况如何”，比如，你正在构建一个用于加密的移动钱包，竞争无疑很激烈，但这个领域内仍然存在差异化。“那么，你和其他人提供的有什么不同呢？”他们可能的确与众不同，因为他们有非常好的可用性、用户体验设计或用户界面设计团队，他们知道如何为付费客户进行无缝集成，或者他们可能是一个非常强大的区块链团队，并说，“这是给了解如何使用加密技术的现有客户准备的，我们只打算做一个更安全的钱包”。一旦你在现有市场中缩小了目标客户范围，我想知道，他们如何从竞争中脱颖而出？一旦你知道了他们如何脱颖而出，那么他们的团队现在是否足够强大来支持这个定位？所以标准基本上是从产品差异开始，到团队，到运营，到客户选用产品，再到业务。我不从商业开始，因为商业模式可以改变，这是风险最小的事情，可以在最后一刻改变。但要突然改变你的团队，改变你的目标受众，改变你的产品，就困难得多了。

作者：你是否发现，对一些企业家而言，他们在经营的业务方向上很难保持灵活性？他们通常会接受更好的选择吗？这是你必须经常打的仗吗？

作者：[ 瑞士] 卡洛斯· 莫雷拉[ 加] 戴维· 弗格森出版：中信出版集团

古普塔：他们中的很多人都很灵活，但有时候，作为风险投资人，你看不懂他们所做的事情。所以，灵活性必须是双向的。在我自己的经历中有一个案例，我放弃了一项投资，结果创始人创建了一家价值10亿美元的初创公司。他们带领公司朝着他们想要的方向发展，我看不到他们能行，我只是不停地说：“伙计们，我不认为他们能行。谁会去做这事？如果我投资这个，有人会杀了我的。”他们看起来很离谱，但他们最终创造了一个10亿美元的市场，我现在每天都在使用他们的产品。在我职业生涯的早期，这件事教会了我，我会遇到一些超级天才或超级幸运的人，他们拥有我不具备的远见和能力去理解事情的运作方式。但你确实要和某些执着的人打交道。有时候你只会说，“嘿，我真的很相信你早期的产品”或者“我真的很相信你”。然后你告诉他们，“如果你想去实验，没问题。我希望，如果有什么东西能成功的话，对你来说不会太迟”。最后就不再讨论了。

作者：我们对企业家的观察是，企业家有三个固有特质：创造力、毅力和韧性。这三个特质可以扩展，并且可以在一个人的一生中不断補充。但与之相反，灵活性往往是一种后天习得的技能。它更多地来自拒绝，而不是其他。同样的事情也适用于技术创新者。所以你错过的那个10亿美元的机会……你可能不是那个给予它发生所必需的改变的人，但是其他人是。

古普塔：我完全同意，但我可以对某些事情表现出韧性和毅力，对其他事情则完全相反。许多企业家在收到反馈后都很灵活，这就是成功的组合。如果你在每一件事上都要坚持不懈，那么你永远无法创造出对人们来说意义非凡的东西。但回到最初的问题，我确实看到了来自极端情况和不同思维过程的阻力。作为一名投资人，每个人都知道你不能违背最初的想法，因为那里通常没有你的一席之地。

作者：你能谈谈你对资本在创新中所扮演的角色吗？如何才能最好地支持创新者？

古普塔：我认为这确实是一个矛盾的问题。每次我进行投资时，我都会想到这一点。资本绝对可以推动全新类型的创新。我是2006年第一批从伊利诺伊州立大学来到内罗毕的人之一，我说：“哦，非洲正在进行令人惊叹的技术创新。他们投资了贝宝（PayPal）这样的支付系统，我们也应该投资。”但我仍然记得我的副总裁，她是一位了不起的女性，是第一位在世界银行担任投资角色的女性，她说：“他们根本没饭吃，你说什么呢？”我说：“这里每个人都有手机。他们没有饭吃？我不知道他们为什么没有饭吃，但是他们有手机。”我一次次地推进，最终，我们在非洲的金融科技领域有了第一笔投资。这笔资本使企业家和市场得以发展，我知道我们在创造数十亿美元的私营经济方面发挥了重要作用。因此，如果你开始把资本转移到某个特定的行业，其他人还没有对其进行投资，但这个行业可能有创新，那么这就是一个主要的好处。你可以创造新的就业机会，可以创造新的产业，可以产生新的企业家。

作为一名投资人，你可以改变规则，你可以用不同的方式支持创新。这将创造新的标准。现在，它的缺点是需要时间。你要烧掉一些资金才能真正开始取得进展。但通过资本，你可以开始自己的革命。对我而言，创建非洲市场是一场革命。什么是成功，你用什么参数来衡量？如果是财务上的，那么3倍、4倍的回报是成功的。如果你从哲学的角度来思考，那么对我而言，那些坐拥伟大创新却错过了一个生态系统或下一个机会的人，他们因为我们的资本而得到了生态系统和机会，最终创造了惊人的产品，这就是成功。

归根结底，你要觉得这些人会善待别人，不会成为浑蛋，显然，他们创建了不起的团队，人人都紧张地工作着，你会看到他们在创建数百万美元的公司时对于人际交往和人类价值观的重视，并看到他们没有欺骗他们的客户。

作者：你显然希望他们在这个过程中为人类做些好事，以此作为你个人和财务投资的结果。

古普塔：是的。通常情况下，在业务发展的头10年，你只是试图在账面上取得成功。当你做到这一点后，我们开始思考可以为社会做些什么。但是我们为什么不让二者同时开始呢？