国有文艺院团改革的历史、当下与未来——40年国有文艺院团改革综述

○ 成 啸

一、国有文艺院团改革的历史路径

国有文艺院团改革可以追溯到1978年12月。十一届三中全会的召开标志着中国全面改革开放的启航，随后在1979年10月中央政府着手开始布局文化体制改革，而院团体制改革是其中的重要组成部分，从1979年开始的表演艺术院团改革已经历时41年。

（一）破冰时期的探索（1978-1991年）

十一届三中全会后，1979年文化部下发《关于艺术表演团体调整事业、改革体制以及改进领导管理工作的意见》，意见首次提出了下放演出剧目权、财政权与用人权。1985年4月，中共中央办公厅与国务院办公厅转发了文化部《关于艺术表演团体的改革意见》；1988年9月，国务院转发了文化部《关于加快和深化艺术表演团体体制改革的意见》，两个意见总结了1978年-1988年十年间艺术表演团体改革所取得的成效、经验与不足，进一步指出了改革的方向，首次提出了双轨制运行机制，即少数代表国家高水平艺术与传统民族艺术的院团保留事业编制，由政府主办，其余的艺术表演团体应该尝试多种所有制形式。

这一阶段的国有文艺院团面临不正常的生产经营状况，国有文艺院团改革的目的是如何更好地增加院团的活力，调动国有文艺院团演职人员的工作积极性，因此不仅做了“事业单位，企业化经营”的尝试，也在分配制度上意图打破大锅饭弊端，减少行政化，推动专业人员治团，但改革的成效并不显著，人员的积极性也未能真正调动起来。

（二）企业化管理的尝试（1992-2002年）

1992年党的十四大工作报告对我国的文化建设提出了新的指导思想，其中对于国有文艺院团“改革剧团体制，集中力量办好代表国家级艺术水平的剧团”的要求被视为国有文艺院团改革迈入新阶段的标志之一；1993年文化部的《关于进一步加快和深化艺术表演团体体制改革的通知》与 1994年2月文化部颁布的《关于继续做好艺术表演团体体制改革工作的意见》，进一步地明确了国有文艺院团改革的目的为建立完善、充满市场活力的管理经营体制，强化院团独立法人的地位，实行艺术结构工资制度，打破“大锅饭”的平均主义，建立新型分配制度与激励机制，推动院团内部经营机制的优化，鼓励院团进入文化市场发展。同时，改革还推动了人事聘任制度的出台，增强了人员的流动性；采取按劳分配的方式，调动了专业人员创作及创新上的积极性；并开始对重点国有文艺院团实行考评制度。①参见周全华：《新时期30年文化体制改革述略》，《桂海论丛》，2011年，第2期。1994年起，文化部连续三年对中直院团进行了一系列改革，以实行演出补贴制为重点，逐步建立起了国家对中直院团全新的调控关系，以期通过此项改革效应推动各项改革深化；其次对中直院团布局结构进行了调整，由以前的13个调整为10个；最后全面实行院团长负责制和院团人员考核聘任制。这几项措施对国有文艺院团改革进行了积极的探索。②参见于迅来：《中国文化体制改革历程及发展路径演化》，2014年吉林大学博士学位论文。

2000年文化部《关于直属艺术表演团体深化改革的意见》再一次深化了中直院团的改革。2001年，时任中共中央政治局常委、国务院副总理的李岚清同志在中直院团改革和创作座谈会上指出了艺术院团改革的三大目标：一是确立院团自主经营、独立运作的文化实体地位，不断加深其社会化过程；二是建立科学高效的现代管理制度，不断增强市场竞争的综合实力；三是遵循艺术规律和市场规律，树立精品意识和品牌意识，合理配置使用艺术资源，形成弘扬民族文化、扶持高雅艺术的良性机制。关于院团改革工作的重点，李岚清同志归纳为“一个班子，四个机制”：抓好艺术院团领导班子建设，在艺术生产、市场营销、分配激励、多渠道的集资等方面形成良好的运行机制。③参见成啸：《中国剧院管理经营研究——以上海为例》，2017年上海戏剧学院博士学位论文。

这一阶段的国有文艺院团体制改革，以中央与省级院团为改革重点，主要目的在于理顺政府和国有文艺院团的关系，落实了加大财政投入、合理布局结构、规范演出市场秩序和建立文化经济政策等一系列配套政策。同时，改革措施突出了对院团内部运行机制的建设和调整，促进了院团生产和演出的市场化导向。经过这一阶段的调整，院团市场化经营初显成效，运行机制也由机关化管理模式向企业化管理模式转变。但国有文艺院团的市场意识与企业化管理制度的建设还是非常落后，院团的主体作用并没有得到应有的体现。

（三）转企改制时期（2003-2012年）

2003年，十六届三中全会通过了《完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，把文化体制改革纳入到了经济体制改革中，明确提出逐步建立党委领导、政府管理、行业自律、企事业单位依法运营的文化管理体制，旨在进一步推动国有文艺院团的改革。2006年文化部出台《关于进一步做好文化系统体制改革工作的意见》，提出对国有文艺院团的改革应该根据其发展的状况与艺术形式确定具体的改革政策，对有较强市场需求的、营利性较强的国有文艺院团可先行转企改制。2009年7月国务院常务会议审议通过了《文化产业振兴规划》，提出加快国有文艺院团的转企改制。2011年中共中央宣传部、文化部发布《关于加快国有文艺院团体制改革的通知》，明确要求各地在2011年上半年之前全面完成国有文艺院团的转企改制工作。2011年11月文化部再次下发《关于做好国有文艺院团体制改革近期重点工作的通知》，进一步加快了国有文艺院团的改革步伐。

这一时期的改革首先在北京、上海、重庆、广东、浙江、深圳、沈阳、西安、丽江等九个省市39个文化单位开展试点工作，随后推广到全国。转企改制的初衷是以增强院团活力、壮大实力、提高竞争力、充分调动其积极性为目标。在公益性国有文艺院团内部建立人事管理与激励分配机制，保障其公共文化服务的水平；提高经营性院团的市场运营能力，逐步培养其成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体企业。但由于缺乏系统的制度安排与准备工作的不充分，造成了许多改制后的国有文艺院团出现了“事不事、企不企”的尴尬局面，匆忙改制后的许多院团出现了较为复杂的人事管理问题，中青年业务骨干由于事业编制身份的丢失而流失，不少接近退休的艺术骨干提前退休，造成了一定规模的人才流失。企业身份的国有文艺院团补充新人遇到了新的困难，政府的财政拨款减少，政策的不明确，院团自身市场意识薄弱与运营管理水平低下等，导致了许多国有文艺院团举步维艰。

（四）国有文艺院团改革的“五个一批”阶段（2012-2019年）

2013年近9成的国有文艺院团完成了转企改制任务，全国按照“转制一批、整合一批、撤销一批、划转一批、保留一批”的改革要求，基本完成了对国有文艺院团的划分。2014年时任文化部部长蔡武明确国有文艺院团的改革不仅仅是转企改制，还必须经过市场的检验，成为具有竞争力的市场主体。在中央政府的指导下，多项相关的推进措施出台，逐步完成了注销事业单位性质、完成企业的工商税务登记、完善员工的社保登记、实行企业化运作和管理以及人事制度、分配制度的改革。④参见傅谨：《文化市场发展与剧团体制改革》，《文艺研究》，1998年，第4期。在各地院团的转企改制中，当地政府虽给予了一定的支持，但同时也暴露出一些存在的问题，一是配套政策的不完善，财政保障、人员安置、社保养老、税务减免等解决方案存在明显不足；二是演艺市场的发展还不充分，除了北京、上海等一线城市，其他的二、三线城市演出市场比较惨淡，受众群较小，市场培育面临很大的难度；三是院团的市场主体意识欠缺，经营能力非常薄弱，符合现代化企业管理与运营要求的人才奇缺，严重影响院团的艺术生产与市场运营；四是转企院团和政府之间的关系问题，不少地方政府把国有文艺院团的转企视为“甩包袱”，认为它们应当自主在市场上生存，而转企院团突然离开政府的资助，独自面向市场，出现了诸多的问题。政府和院团之间的关系未能理顺，在国有文艺院团的基本性质与艺术规律、市场规律上没有达成共识。

二、深化改革的理论与要素构建

40余年来国有文艺院团的改革过程，是思想不断解放、院团主体意识不断增强、演艺市场不断发展的过程。但国有文艺院团的现状与文化发展繁荣的要求仍有较大差距，与人民群众的期待仍有较大差距，与适应演艺市场的竞争要求仍有较大差距。突出表现在管理体制仍不完善、不健全，文艺作品难出精品，人才培养难出大家，市场意识经营能力薄弱。同时还存在着政府财政经费的保障不足，改革的配套政策措施不到位，演艺市场不成熟等诸多靠院团自身无力解决的困难。因此国有文艺院团的改革并不能单纯的以政府或市场为中心，而应构建由政府、市场、院团三要素的多中心治理格局。构建清晰的理论框架，厘清改革中的几个关键要素以及相互之间的关系，是推进国有文艺院团进一步深化改革的前提。

（一）政府、市场、院团的多中心治理理论

多中心理论起源于以奥斯特罗姆夫妇为代表的美国政治制度分析学派，因其以印第安纳大学政治理论和政策分析研究所为基地，亦被称为印第安纳学派。其主要的理论构建——多中心理论是相对于单中心理论的社会秩序与治理框架，不同的组织相互独立，互不隶属，各自追求自身的利益，但在整体框架下又能相互协调接受既定的规则。多中心构建了形式上相互独立的组织，不同的组织之间构建了相互交叉或重叠的职能，而不同的组织可以同时向某个社群提供产品服务，社群的身份将同时具有多个组织的公民身份。⑤参见〔美〕奥斯特罗姆：《民主的意义及民主制度的脆弱性——回应托克维尔的挑战》，李梅译，陕西：陕西人民出版社，2011年。

多中心理论在国有文艺院团的改革中也同样可以被借鉴。40多年的国有文艺院团改革经验得出，政府的大包大揽或者完全市场化的运作，在管理学理论上都可以视为从一个单中心体系转向另一个单中心体系，都不是改革的最终出路。简单的公益性、经营性分类无法很好地让国有文艺院团找准自身的定位，发挥其功能与作用，而进一步深化改革的理论应当建立在以政府为宏观调控中心、市场为资源配置中心、院团为内生动力中心的公共治理、市场治理、社会治理融合的多中心治理体系下，实现政府、市场、院团、社会多要素的联动。

（二）政府的宏观调控要素

2013年文化部、中央组织部、中央宣传部等9部门联合发文《关于支持转企改制国有文艺院团改革发展的指导意见》，意见指出转企改制国有文艺院团应以企业为主体、事业为补充，强调了转企改制国有文艺院团面向市场的发展思路，将市场性与经济效益放在了国有文艺院团发展的首要位置。而在2015年中共中央办公厅、国务院办公厅出台的《关于推动国有文化企业把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的指导意见》中，则指出了文化企业应该将社会效益放在首位，强调了国有文艺院团的公益性与社会效益。政府调整改革的着力点在不断地探索，但指导思想的较大转变，尤其是针对国有文艺院团的主要任务、定位及功能、作用等发展大方向的问题，对国有文艺院团的管理经营发展都产生了较大的影响。以至于短时间内，院团在尚未完全转变成市场主体的情况下，毫无经验地摸索着市场的规律，却同时承担着政治任务，定位不明、权责不清的管理经营策略，不利于院团的长远发展。针对转企改制的国有文艺院团，在历次的改革中都没有得到明确的定位，既已经转为企业，当以经济效益为主，但其仍然承担了较多的宣传任务演出，以至于转企院团的负担过重，这需要在下一步的深化改革中厘定清楚。对于不同类型的国有文艺院团在管理和政策上应当有所区别，才能找准它们各自的症结所在，并出台配套的政策指导文件，调配各自所需的资源，将是改革走向进一步深化的标志。

政府的资源调控及财政的保障是国有文艺院团进一步深化改革的基础，其中又以财政资金的保障最为重要。十八大以来，全国文化事业费每年都保持10%的增长，2019年全国文化事业费更是达到了1065.02亿元，比上年增加了136.7亿元⑥参见文化和旅游部：《中华人民共和国文化和旅游部2019年文化和旅游发展统计公报》，文化和旅游部官网：https：//www.mct.gov.cn/whzx/ggtz/202006/t20200620_872735.htm，2020年6月20日。，但从1986年-2019年的财政支出与文化投入的经费和比例上看，尽管中央与各级地方政府对于文化投入的资金总量在明显增长，但文化事业费在财政支出的比重整体上呈下降趋势，国有文艺院团仍然面临财政保障不足的困境。近年来，政府虽然采取了购买公共服务、票务补贴等方式对国有文艺院团运营实行补助，但从全国整体情况来看，还是存在投入的比例较小，增长非常缓慢的问题。⑦参见黄昌勇：《当前形势下上海文化体制改革的突破口与对策》，《科学发展》，2013年，第2期。

（三）政府与市场要素互补

政府和市场的关系是国有文艺院团改革的核心问题，经过40多年的国有文艺院团改革，我们清楚地认识到单政府或单市场中心的改革思路都面临着失灵的问题，而通过合理划分政府与市场边界、配置资源手段等以提高资源的配置效率将助推国有文艺院团的进一步深化改革。⑧参见傅才武，刘倩：《“社会企业”能否成为深化国有文艺院团改革的方向?》，《江汉论坛》，2019年，第2期。在国有文艺院团的改革中，院团逐步完成市场主体的转向是重点，市场的重要作用不言而喻，但在任何一步中，缺失了政府的宏观调控、政策支持，改革也无法推进。因此哪些任务由政府承担，而哪些资源配置交由市场完成，边界如何划分，将决定资源配置的效率与配置的方式和手段。从1979年改革伊始，在我们开始认识到市场对于院团发展的作用从有益调节到基础性再上升到决定性的同时，我们也认识到了市场本身的不足和短板，比如公益性文化、社会效益、文化基础设施等领域无法通过市场调节发挥作用，因此在强调市场资源配置重要性的同时，政府的宏观调控需要与市场互补。

新凯恩斯主义学派认为，现代经济是一种混合制的经济模式，政府和市场的作用都不是对方可以代替的，而是形成一种相互的补充。⑨参见N.Gregory Mankiw and David H.Romer.New Keynesian Economics.Boston: MIT Press, 1988.相同的理论也适用于国有文艺院团的改革，国有文艺院团无法只依靠政府或演艺市场获得发展，而是政府与演艺市场形成一种“默契”，各司其职，共同助推国有文艺院团的改革。目前的问题在于政府和市场的边界模糊、资源配置职责不清。政府代替了本该由市场完成的主导作用，或者政府将本该承担的任务完全扔给了市场。比如政府实行的文化补贴等惠民活动，在实际情况中造成了不少国有文艺院团忙于以送戏下乡的方式，挣取政府少量补贴过日子的情况，从而导致了剧团没有精力、人员去创排新剧目，也没有时间去打造精品剧目。院团靠补贴存活，虽然避开了市场风险，但收入也有限，创演人员没有积极性，演出质量也呈下降趋势。政府的财政扶持本意是在于减少院团改革成本，增加改革动力，促进院团转型的顺利，但却导致一些院团放弃向市场的转型，进而更加依赖政府。当政府扶持政策与院团市场化路径不完全一致时，往往会阻碍改革的进程。政府对国有文艺院团改革的资金扶持是必不可少的，但如果扶持的方式有偏差，就会导致“越位”，某种意义上代替了本该在市场上获取的资源，反而会阻碍改革的推进。⑩参见游祥斌，卢云庆：《政府、市场与演艺团体——国有文艺院团市场化改革困境及其疏解》，《中国行政管理》，2016年，第3期。

目前国内演艺市场的各个要素还未充分发展，全国剧场的平均使用率普遍不高，演艺中介机构数量偏少、专业化不高，票务公司规模太小、能量不足，演艺行业组织的作用发挥不明显，以及演艺市场中的产权、版权、信息、技术等要素尚未培养成熟。对于原来以完成政治任务为主的国有文艺院团来说，在演出市场并未成熟，市场各个要素尚未到位的情况下“单打独斗”，非常艰难。演艺市场发展的不成熟、不充分也部分导致了政府救急的心态，采取了“越位”的措施，结果只能是适得其反。

（四）院团的内生动力要素

国有文艺院团是政府政策落地的着力点，也是改革和市场资源配置的终端，政府政策红利与市场的资源配置将加快推动院团内在机制的转变，这是国有文艺院团在进一步深化改革中的重要举措。新中国成立以来，国有文艺院团一直在事业单位体制下发展，其管理运营模式、资金来源、任务、人才等诸多方面都严重依赖政府的调度，形成了较为僵化的思想与运营机制，随着改革的推进，政府的逐渐放手与市场化的转型都在倒推院团必须建立内生动力，即现代化企业的管理运营机制。

国有文艺院团改革的不断深化，尤其是转企改制举措的推行，进一步推动了国有文艺院团向市场主体的转变。虽然在历次的改革中，推动国有文艺院团面向市场、适应市场、开拓市场都是改革的重点任务，但完成从事业身份向市场主体的转变，并非换块牌子那么简单，背后涉及内部管理经营理念、制度和机制的建立，而制度机制的建立又取决于管理团队。现有国有文艺院团管理层大部分是退出舞台的专业演艺人员，而专业化管理人才的奇缺导致了院团在面对市场转型时的困难，内部管理运营机制无法建立。国有文艺院团被迫继续地走老路，以至于国有文艺院团还有相当数量在不同程度存在着“等靠要”的思想，仍然沿用事业单位的管理运营模式，管理人才匮乏、市场主体意识薄弱、管理运营机制缺失。因此在进一步深化推动国有文艺院团的改革中，院团内部的内生动力与现代企业化管理运营模式是关键要素。

三、国有文艺院团进一步深化改革的趋势

自党的十八大以来，根据中央的部署，国有文艺院团进一步深化体制改革，解放思想、积极地推动管理体制与运营机制的创新，以社会主义核心价值观为引领，以社会效益为主要目标，坚持以人民为中心的导向创作，涌现了一批优秀的文艺作品。通过体制机制的创新，国有文艺院团也带动了演出市场的繁荣，以主旋律、正能量凸显了在文化阵地上的引领作用，但同时也暴露出了管理体制与运营机制不健全、不完善的问题；财政经费的不足制约了院团的创作生产；不同层级区域的国有文艺院团发展不均衡；人才引进及管理机制较为落后，造成艺术人才的匮乏，特别是高精尖艺术人才的缺乏，进一步降低了国有文艺院团的优质作品的创作生产能力，造成了国有文艺院团难出精品、难出人才的局面，不能很好地满足人民群众的高品质精神文化需要，因此国有文艺院团的进一步深化改革迫在眉睫。

（一）分类改革与管理的趋势

我国现有的国有文艺院团管理模式是依据“行政级别”划分，以国家级、省级、市级、县级划归到各自所属的行政区域实行管理。在历年的国有文艺院团改革中政府已经积累了不少经验，从原有的财政直接拨款扶持转向基金资助、票价补贴等；供给方式也由财政供给转向观众培养、协调资源配置等多种方式；随着改革的深化，公开招标、专家评审、年度考核等绩效机制也被引入；但仍然没有解决国有文艺院团改革中的重要问题：“因团施改”。

在历次的改革中，国有文艺院团的功能、定位、任务等都没有得到明确的界定。尽管在改革中我们不断强调市场的作用，但对于国有文艺院团意识形态及宣传教育功能作用的重视却远高于其作为市场主体获得市场经济回报的预期。因此国有文艺院团在改革中一直存在承担政治任务与市场主体身份、自主权相互矛盾的因素，而这种“重叠的身份”并不利于国有文艺院团的改革与发展。国有文艺院团数量大、艺术种类较多、院团层级、所处市场等均有较大差别。艺术创作生产与管理并非产品流水线的作业，不同国有文艺院团之间有着共性问题，但更多的是自身的个性化问题，其各自的艺术定位、发展目标、历史积淀、影响力与社会功能作用都不尽相同，多年的改革经验表明：一刀切的管理模式不利于激活艺术生产力，不利于改革的进一步深化，而“一类一策”甚至是“一团一策”的改革思路将推动国有文艺院团的分类改革和分类管理，有利于打破原有管理模式下无法解决的相关问题，有利于更好地遵循艺术创作生产的规律，在解决国有文艺院团改革中的共性问题同时，分类解决每类甚至每个院团自身的问题。在分类改革管理的思路下，文旅部门与各级政府党委宣传部门就国有文艺院团的层级、任务、艺术门类、创演质量等综合情况对中央、省市、地县的各个国有文艺院团实行分类，根据不同院团的主要任务、影响力、发挥的作用与财政资金、项目等挂钩，不同院团根据分类管理办法获得相应的财政资助并完成对应的演出任务。以上海国有文艺院团实行的“一团一策”为参考，实施严格的考评考核制度。在保障财政经费的同时，以分类的改革管理机制促进不同的国有文艺院团发挥相应的作用。

（二）多部门联动的改革趋势

在国有文艺院团40余年的改革中，多次提及院团改革的财政、税务、人力、社保等问题，但都未能彻底解决。过往的改革中存在着思考不全面、设计不严谨等问题，尤其是国有文艺院团的转企改制进行得过于匆忙，许多改革后出现的问题事先没有预案，事后也未能很好地解决，不少问题成了转企院团沉重的包袱，影响着院团的发展。国有文艺院团的主管部门是文化与旅游部门，但相关的财政、税务、人社等问题却由当地政府协调，在改革过程中地方政府对于改革政策的执行同样也受制于当地的实际情况与部分领导的意志，很多时候地方政府将文化的重视程度放在了较为靠后的位置，以至于对院团改革的财政拨款执行大打折扣，税务及人社问题迟迟得不到解决，究其原因在于没有形成多部门的联动机制，以至于文旅部的政策文件在各地得不到彻底地执行。

在进一步的深化改革顶层设计中，全面地考虑国有文艺院团在改革中遇到的财政、税务、人社等问题，形成相关部门之间的联动机制，由文旅部门牵头其他相关部门制定国有文艺院团管理办法，将国有文艺院团的财政保障、税收减免、地方政府的权责等明确列入管理办法中，通过管理办法明确财政保障的比例，每年由财政部门协调以固定的GDP比例向所属国有文艺院团拨付财政经费，并争取保持每年0.1%的增长。管理办法还可以推动税务部门进一步完善对于国有文艺院团的税务减免细则，落实国有文艺院团深化改革中各部门的义务与责任分工等，将原来由文旅部门单方面发布的政策文件提升到多部门联动机制的改革管理办法中。各级政府的党委宣传部门、文化和旅游部门牵头，会同税务、财政、人社、机构编制、发展改革、教育等部门，结合各地区的实际情况，在管理办法的框架下制定出具体的实施方案，落实解决国有文艺院团改革中的相关问题，切实以管理办法与多部门联动机制，保障国有文艺院团的进一步深化改革。

（三）现代企业管理运营机制建立的趋势

国有文艺院团现代化企业管理运营机制的建立，使其以完整的市场主体身份参与市场经营是改革中的另一大难点。目前大多数院团在内部机制改革上面临困境，原因在于：不少院团依赖政府用于降低改革成本的财政补助，仍然存在“等靠要”的思想；现代化管理运营机制涉及财务、人事、营销、法务等多方面的专业人才匮乏，以及管理人才的缺失也导致了国有文艺院团现代化企业管理运营机制难以建立；改革配套措施不完善造成了一些遗留问题，比如职工的社保、公积金缴纳、税收政策、会计制度等遗留问题都制约着院团建立现代化企业管理运营机制。

经过40年改革经验的积累，国有文艺院团面对市场，必须要跳出原有的事业单位管理运营模式，以市场经济为基础，以企业法人制度为主体，以公司管理制度为核心，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代化企业管理制度，特别是确立市场为中心和依托现代化科学管理的观念，建立市场适应性能强大的组织构建系统，健全完善院团各项规章制度，彻底改变无章可循、有章不循或者违者不究的现象。现代化的管理运营机制中首要是转变运营理念，策划营销部门应加强对市场的把握，深入细致地去了解观众的消费意愿、消费动向、消费习惯与消费特点，理性全面地分析市场，重视市场调查、营销，做到有计划、有质量、双效益、把握观众需求与市场分析的艺术生产。以人民为中心、以受众为导向，面向观众、面向市场，建立国有文艺院团的长远发展机制，以优质的舞台艺术作品进一步培育市场，以观众拓展与艺术教育为目标，服务人民、服务社会。其次，推动国有文艺院团管理层建立高水平的决策机构，尤其是艺委会制度的建立，由艺委会全权负责院团的艺术生产创作导向与艺术生产的全过程，将提高国有文艺院团的艺术创作生产水平。再者，现代化管理运营机制包括建立策划与营销部门，营销部门主要负责制定符合市场需求的营销计划，做到艺术生产创作到销售的完整供给链条，提高院团对于艺术产品的运营能力，树立以演出为中心的观念，加大对票务营销的投入，重视营销广告宣传等，通过演出将剧目产品推向市场，达到社会效益与经济效益的双丰收。此外，还需要落实财务成本核算与预算管理，寻求降低国有文艺院团成本的有效方法，跳出原有的事业单位成本理念框架，从企业化整体运营的视角，宏观分析管理财务，建立真正的市场意识。⑪参见王相华：《国有文艺院团体制改革及发展政策评估体系构建研究》，《民族艺术研究》，2014年，第10期。最后，由人事部门建立灵活的用人制度。在以往的国有文艺院团改革中，出现了较多专业人才流失的问题，与收入分配机制不合理存在较大的关系。进一步优化收入分配机制，以演出收入激励演职人员的工作积极性，提高演职人员的待遇，才能调动创作的积极性。在下一步的深化改革中，人事制度改革要跳出事业单位的思维限制，不局限于事业编制、人事档案等，人才聘用上实行双向进出，打破原有人事制度中的壁垒，落实评聘分离，调动演职人员的工作积极性。

（四）院团管理层遴选的趋势

舞台表演艺术的创作具有很强的专业性，市场的运营又存在着瞬息万变的挑战性，国有文艺院团的领导层面临着艺术管理人才中最重要又最复杂的问题。在当前文化大繁荣大发展的背景下，在演出市场逐渐升温潜力巨大的前景下，国有文艺院团需要打破僵化的思维模式，建立现代化企业管理制度、提高市场运营能力、完善收入分配机制、优化人才聘用制度等，但制度的革新都是由管理人才决定，因此建立国有文艺院团管理层遴选机制迫在眉睫。

现有的国有文艺院团遴选机制受行政级别等因素限制，较为僵化。大部分国有文艺院团领导是从离开舞台的演员或专业技术人员中产生，虽然对剧院团较为熟悉，但缺乏管理知识与经验，不利于建立适应市场的现代化企业管理运营制度。在进一步深化国有文艺院团的改革中，深化院团领导，尤其是主要领导的遴选机制改革势在必行，改革关键在于物色和选拔真正懂艺术、善经营的管理运营人才担任院团领导。在国有文艺院团领导层遴选机制建设中应该充分发挥地方政府的宏观调控与服务职责，由各级地方政府牵头组建国有文艺院团院团长遴选专家委员会，由专家委员会提出建议人选，最后由党委和政府相关部门考察后任命。遴选机制还应包括院团长年度考核，设立国有文艺院团领导年度考核机制，在院团年度的综合效益考核评估中，也应包括对院团领导的考核，做到高标准选拔、高标准监督促进，切实从上层管理人才推动国有文艺院团深化改革，加快国有文艺院团的推动与发展。