高职院校中层正职与副职领导的权力关系研究

杨峰

摘 要：高职院校中层执行机构中的正职与副职领导关系，直接影响到整个中层领导班子的凝聚力和战斗力。和谐而稳定的正职与副职领导关系有助于带领团队同心同德，实现学校领导制定的战略目标;否则，必将产生权力边界模糊，个人利益矛盾突出，多重冲突交织，改革发展效力弱化等问题。基于高职院校发展现代化背景，着重探讨高职院校中层正职与副职领导的权力关系，分析在具体管理工作中正职与副职领导权力的冲突表现、危害及其根源，并针对这些问题提出客观、有效的合理化建议。

关键词：高职院校;中层领导干部;正职领导;副职领导;和谐发展

高职院校管理改革的核心是权力在利益主体之间的配置和行使。高职院校中层领导者是上传下达的枢纽，是高职院校治理不可忽视的中坚力量。在我国实施党委领导的校长负责制体制下，深化和推进高职院校中层管理组织的治理机制改革，是今后高职院校改革的重点领域。其中，正职与副职领导的关系对高校中层组织的影响至关重要，它将影响到整个领导团队的建设和管理，日益成为高职院校管理现代化的焦点问题。因此，高校中层领导干部建立并形成良好的权力关系，是实现工作互相配合、团结一致的基本保障和必然选择。

一、高职院校中层正职与副职和谐关系的分析

（一）中层领导概念解读

高职院校中层机构设置主要包括学校党政管理机构、教学科研机构和学校附属机构，这些职能处室和院系的负责人均属于学校的中层干部[1]。在纵向上，高职院校中层领导是校级领导和教职工沟通的桥梁，负责传达贯彻上级领导精神，组织和调动教职工的积极性，以保证上级决定的顺利实施;在横向上，高职院校中层领导是各部门沟通协调的纽带，保证部门之间的高效运转。因此，中层领导在高校内部的管理链条中占据着核心枢纽地位。高职院校中层领导集多重属性于一身，不仅是权力的拥有者，还是责任的承担者和服务的提供者，因此，理顺正职与副职关系对中层领导的职能发挥具有重要意义。

（二）正职与副职领导权力定位分析

在高职院校中层领导班子中，正职处于主导地位，主要发挥部门的领导和决策功能。首先，正职被赋予中层组织机构的最高职权，这是执行学校高层领导决议并统领部门全局的权力资格;其次，有权必有责，正职除了承担中层领导班子的一般职责外，还要对高层领导决策的贯彻执行负有全面的责任;最后，位于权力中心的正职也应该具有良好的政治修养和领导风范，将权力权威和个人魅力结合起来，发挥自身在本部门的核心统帅作用。副职在领导班子中处于副手地位，主要发挥对正职的辅助作用，对正职决策提出建议和补充，在正职领导下负责分管工作的具体落实，主要发挥参谋、桥梁、协调和凝聚的作用，其管理工作责任是必须对正职负责。

（三）中层领导和谐发展的意义

高职院校中层领导是学校具体目标任务的执行者，在不同部门之间以及部门内部进行协调合作，在职能范围内确保各项管理职能的正常運转，从而保证高职院校发展战略的最终实现。首先，高职院校中层领导者需要维护领导团队的权威，增强团队凝聚力和号召力。良好的团队领导关系有助于内部资源的优化配置和使用效率的提高，从而形成职责清晰和分工明确的组织关系，激发个体及团队的潜能，保障各项工作井然有序地完成。其次，高职院校中层领导团队作为一支重要力量，对提高高职院校管理效能至关重要，是构建和谐校园、展示校园精神风貌、塑造校园文化的重要权力载体，是推进实现高职院校现代化管理目标的骨干力量。因此，高职院校中层正职与副职领导建立起和谐有序的权力关系具有十分重要的现实意义。

二、高职院校中层正职与副职权力关系失衡的分析

高职院校中层组织作为高校管理系统的一个子系统，拥有自身的权力域和运行机制，需要一定的权力运行规范予以保障。众所周知，中层正职与副职领导之间形成和谐的关系，实质是在权力运行过程中责、权、利之间的博弈与平衡，中层领导需要通过一定的手段和方式去实现权力目标。但在现实中，高职院校中层正职与副职领导的关系冲突却是一个不容回避且较为复杂的问题。

（一）中层正职与副职冲突的表现

明确权力界限是高校中层正职与副职领导配合默契的重要前提。由于领导者管理方式和人格特质的不同影响，正职与副职权力失衡、权力冲突现象时有发生，在不同维度、不同程度上会影响到部门管理的效能。

1.正职领导独断专行或放任自流。毋庸置疑，中层正职领导手握大权并居于学校中层管理的核心地位，然而，由于某些正职对自身权力职责和副职地位的认识不足，他们常常表现出独断专行或放任自流两种极端现象。独断专行的正职一般是办事干练、富有智慧的强者，为了维护自身权威而不舍授权，自然就会弱化副职权力和职能的发挥效果，不善于倾听副职领导的意见或建议，在管理过程中容易形成“决策一支笔、开会一言堂”的现象。有的正职领导则表现为事必躬亲、独断专行、包揽一切，习惯埋头于各种繁杂的具体事务性工作中，无法调动副职领导的积极性和创造性，影响了整个部门的全局意识和战略眼光。与之相对，放任自流的正职领导则常常过度授权副职，对副职委以重任之后，如果对其缺乏足够监管和指导，容易造成副职权力膨胀，可能会架空正职的权力，或副职因压力过大而身体或心理上产生问题。因此，过度依赖副职不仅影响其分管工作质量，这种“撒手”的失职行为也是影响正职与副职关系不可忽视的因素。

2.副职领导唯命是从或任意妄为。副职领导在学校中层管理舞台中处于配角地位，这意味着副职既要辅助正职考虑通盘工作，又要负责具体管理工作的落实。受正职领导的管理风格和组织习惯的影响，副职领导常常会出现唯命是从或任意妄为的现象。在工作中唯命是从的中层副职，在正职人格魅力和权力扩大化的影响下，对正职言听计从、唯唯诺诺[5]，其副职“参谋长”的作用无处施展，容易形成曲意逢迎的不良人格，这会严重影响正职的决策和执行效能。与之相反，中层副职任意妄为是正职过于放任导致其权力膨胀的后果，有些副职自恃高明常常“随意表态，越俎代庖，擅自决断，自作主张”[6]，权力行使范围和程度威胁到正职的权威和地位，这也可能造成管理混乱和矛盾冲突等不良现象。

3.正职与副职领导争功诿过造成团队内耗严重。明确领导班子的责、权、利是各司其职的基础，责任和功过也是衡量正职与副职领导道德情操和思想境界的标尺。在实际工作中，正职与副职领导常常会出现争功诿过的情况。当管理工作出现失误时，正职以副职领导的参谋或执行不力为由，或副职以正职领导不力为借口，把精力放在彼此推卸责任方面。这种表现非常不利于领导班子和谐建设，对利益过度追逐必将导致信任感降低，势必会造成严重的管理内耗问题。

（二）中层正职与副职领导冲突的负面影响

1.直接影响领导团队的集体合力和工作效能。高职院校中层领导班子团结合作是指各领导成员以学校发展目标为核心，分工协助、密切配合、顾全大局的一种良好管理状态，这是中层领导集体保持生命力和战斗力的根本。从实际管理过程来看，如果中层管理机构的正职与副职领导之间发生对立冲突，则非常不利于中层领导队伍的团结稳定，会直接影响到领导团队的集体合力和工作效能。无论是学校行政部门还是教学部门，都是贯彻执行校级领导决策的执行机构，中层领导干部也是学校的具体执行者，矛盾冲突势必会造成学校高层失去左膀右臂，严重影响学校整体办学质量和发展目标。

2.严重影响高职院校中层领导素质。政治修养、理论素质、思想道德素质和作风素质等是中层领导素质的综合反映，也是衡量中层干部党性的重要指标。高职院校中层正职和副职的综合素质是影响和谐领导班子建设的重要因素。在现实管理工作中，如果中层干部因利益观和价值观出现偏差，将会严重影响高校干部的党性修养和外在形象，给高职院校中层组织机构及其成员造成不良影响，对部门管理工作造成严重损失。

（三）影响中层正职与副职和谐关系的因素分析

1.权力定位不明确导致责权冲突。行使管理权力是领导活动区别于其他活动的根本标志，是领导力本质属性的具体体现。中层正职与副职领导对权力的认同理念，会影响到他们对管理者权力的科学定位。错误的权力观势必会造成权力边界模糊，意味着责、权、利边界不清，导致权力缺乏合理划分和科学配置，最终影响管理工作的正常、有效运行。高职院校中层领导权力运行困境往往表现为权力的越位和错位。权力越位是一种权力的重叠和交叉问题，权力归属边界模糊从而引发权力摩擦，副职行使正职的权力，或正职替代副职的权力都是权力越位的表现;权力错位是一种责、权、利的不匹配现象，绝大多数副职自主权较低，权力弱化问题突出，这些问题都会直接影响到正职与副职职能的行使与发挥。

2.互相掣肘造成角色权威性冲突。高职院校中层正职领导是学校发展战略实施的具体责任人，副职在正职领导下负责各类具体事务的落实，两者之间的密切配合才能确保教育事业的有序推进;反之，互相掣肘则易造成领导团队形成内耗。在“一正多副”的中层领导机构中，这种团队结构关系的复杂性对正职知人善任提出了更高要求，如果正职领导放任自流就會引发副职恶意联盟并危及自身;如果正职领导妒贤嫉能、玩弄权势或压制副职领导，则极易失去人心，落得“孤家寡人”的下场[7]。正职领导需要把握与副职的相处之道，客观、合理地分清责任归属，厚此薄彼会造成副职产生信任危机。

3.争名夺利产生利益冲突。从多元化利益格局来看，高职院校中层正职与副职领导的利益冲突主要是由价值观差异造成的，其利益表现为物质利益和精神利益。物质利益主要是在权力运作过程中所产生的经济获得，而精神利益主要是获得的“政绩”名誉和荣誉，这些管理绩效功劳的归属划分问题会影响到正职与副职领导的工作配合关系。有的中层正职领导想尽一切办法将功劳揽于自身，把工作失误的责任推给副职领导，这种贪功推过的行为必然产生严重的权力冲突，进而影响到正职与副职和谐关系的构建。

4.沟通交流不畅导致权力冲突。沟通交流的本质是信息传递，以减少信息不对称所带来的矛盾冲突。沟通交流可以情感为纽带将正职与副职领导之间紧密联系起来，成为增强领导班子生命力和战斗力的重要法宝。然而，在实际工作中，正职与副职领导经常因沟通交流不畅而导致权力冲突。从正职领导角度来看，有的中层正职领导霸权独裁，对副职领导的建议不以为然，大事小事都由一人裁决，对副职所分管的工作不闻不问;从副职领导角度来看，有的中层副职领导的助手意识和整体意识欠缺，对正职决策漠不关心，在主动请示和汇报上也常常敷衍了事。正职与副职领导的这两种倾向都是导致矛盾冲突的重要根源。

5.个性差异导致管理方式冲突。领导特质理论强调，独特的个性品质对领导效能具有重要影响。高职院校中层正职与副职领导的学业背景、职业经历等差异会导致他们对同一事物产生不同看法，在价值观、权力观和利益观方面也会存在较大差异。领导干部个性的好坏与形成和谐的人际关系之间具有正向度的关联性[8]，即热情公正的领导更有益于形成良好的人际关系，孤僻冷漠的领导会使领导团队人人自危、人际关系紧张，因此，不良的个性特质不利于正职与副职之间的沟通协调。

6.素养不高缺乏团队意识产生冲突。高职院校中层正职与副职领导的政治素质、思想素质、理论素质、作风素质和纪律素质等，是影响其能力水平的重要因素，例如，部分中层领导官本位思想严重造成自私自利，权力私欲膨胀造成妄自菲薄，职位升降引发敏感多疑等。素养不高容易导致正职与副职领导之间缺乏团队精神，缺少大局观念，不利于领导班子的密切配合和协调合作。

三、高职院校中层正职与副职关系和谐发展的对策

（一）完善中层管理的岗位分工制度

高职院校应拓宽选拔任用干部的范围，通过多种渠道引进人才，从而扩大学校中层干部队伍的覆盖面，使干部队伍的结构更趋于合理化[9]。高职院校要按照“以事定岗，以岗定人”的原则，明确领导班子的职责分工，增强责、权、利的匹配度，根据中层领导不同的岗位性质和责任对其实行分类管理。在考评机制上，高职院校应加大定量评价比重，并与定性评价有机结合，注重落实管理目标责任制，加强中层管理团队的民主集中制建设，促进正职与副职领导关系的和谐发展。

（二）发挥正职的统领和指导培养作用

中层正职领导作为落实学校高层决策的执行机构负责人，应立足全局进行运筹帷幄，凭借敏锐的洞察力和较高的决策力，推进本部门的各项管理工作，通过多谋善断来提升工作权威，善于授权和善用副职领导，给予副职充分的信任和支持，全面支持和督促副职所分管的工作，能够帮助副职独当一面并维护其权威。另外，中层正职领导更为重要的是要积极指导、培养副职的成长和发展，对待全体副职领导都要公平公正、视能授权、奖罚分明。只有充分发挥集体领导和民主管理的优势，才能保证中层领導团队发挥最大管理效能。

（三）发挥副职的参谋与补台作用

中层副职领导既要协助正职通盘考虑全局工作，又要负责具体分管事务的落实。作为正职的左膀右臂，中层副职要时刻铭记自身的角色定位，积极维护正职的主导和领导地位，在明确权力界限的前提下，充分发挥展示自我价值的效能。在正职领导进行决策时，副职要做好参谋，积极献计献策，按照统一决策要求妥善安排实施工作计划，在实施过程中多请示、多汇报，并积极反馈决策实行情况，帮助正职及时了解工作进展，做到统筹安排。当然，副职领导也并非要一味地妥协和服从，当正职领导出现错误领导行为甚至是贪污腐败行为时，副职应坚持原则做到不妥协、不退让，时刻发挥助手和对正职作出提醒的双重作用。

（四）加强评估与权责追究机制建设的力度

高职院校管理现代化需要加强绩效评估和责任追究机制建设。高职院校评估调整机制旨在增强领导干部内部的自我约束、自我调节和自我完善的能力，必须本着公开透明的原则，依托奖惩机制、监督机制、沟通机制等，推进正职与副职领导不断提高落实本职工作的管理绩效。首先，高职院校要建立责权清单制度，以制度的形式明确规定正职与副职的主体权力和责任，本着“谁主管谁负责，谁负责谁担当”的原则，打破以往正职与副职领导之间的权责交叉现象。其次，高职院校要强化权责一致的理念，明确权责归属范畴，严格区分集体和个人的责任界限，防范出现法不责众、无人担责的结局，加强责任追究力度，做到有错必纠、有纠必严，以问责常态化督促正副职领导认真履职，防止责权追究机制流于形式。

（五）提高中层领导的政治素养和人格魅力

思想政治素养是一个人理想信念、党性原则、革命精神、思想作风、组织纪律的综合体现和集中反映，是一个人立身做人、干好工作、成就事业的重要基础和支撑[10]。为此，高职院校中层领导必须提升政治修养，严格按照法治精神规范权力运行，按照学校规章制度指导自身的管理行为，锤炼政治定力，从而增强中层领导团队的凝聚力、号召力和战斗力。人格魅力是基于个人气质、性格、才能和品德等形成的非职权领导力，这种感召力是增强中层正职与副职领导关系和谐发展的内在力量。中层领导之间互相欣赏与支持，无疑会增强彼此情感，提升人格魅力，通过构建良好的沟通协调机制，树立和维护本部门集体荣誉，这是高职院校中层团队实现共赢发展的理想目标。

总之，高职院校中层正职与副职领导关系的和谐发展，是一个不断修炼和积极配合的动态过程，需要在实际工作中逐步推进。高职院校要从领导干部的综合素质抓起，进而强化其在具体工作中的配合能力。良好的正副职关系对提升中层执行力，对切实推动高职院校管理现代化具有深远而重大的意义。

参考文献：

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[5]李强.正副职领导合作中的角色定位[J].党政干部学刊，2012（2）：81-83.

[6]卫全收.怎样当好正职与副职——浅议正副职之间的关系[J].山西财经大学学报（高等教育版），2009，12（S2）：66.

[7]李强.正副职领导合作中的角色定位[J].党政干部学刊，2012（2）：81-83.

[8]冯玉雪.论领导干部的个性与人际关系[J].领导科学，2013（23）：31-32.

[9]张钦.高校中层领导干部队伍建设的问题与挑战[J].大学（研究版），2016（Z1）：26-29，10.

[10]石晓.领导干部思想政治素养培育的基本路径[J].西安政治学院学报，2015，28（5）：19-23.

[责任编辑    秦   涛]