国企绩效管理中的问题与对策探微

苏萍芳

[摘 要]近年来我国经济已经步入了较为稳健的发展阶段，相应地市场环境也发生了变化，影响了各企业单位的发展速度，使得企业领导人将更多的关注点从利益创收方面转向了人才组织管理方面，发现和培养高素质职业人才，建设专业化服务队伍才是提高企业市场竞争力的关键。绩效管理是国企管理中的重要一环，与企业员工薪酬、福利相挂钩，因此也受各级员工关注。基于此，文章将探讨国企绩效管理中的问题与对策。

[关键词]国企;绩效管理;人力资源管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.01.088

相比较其他企业，国企作为我国经济发展、社会建设的中流砥柱，存在组织架构完善、管理体系健全、人员配置合理等多项优势。自改革开放以来，国内经济发展速度迅猛，一些中小企业的发展速度也相继提高，增加了市场的复杂性与多元性，也提高了国企竞争压力。要想发挥原有优势，在市场竞争中占有一席之位，国企管理者就要意识到人力管理战略的重要性，制订明确的绩效管理计划，并通过细化业务流程，提高对员工、部门工作能力评价的客观性与合理性，从而提高员工满足感及对企业的认同感，提高工作效率。

1 国企绩效管理在人力资源管理中的意义

首先，加强绩效管理有助于提高企业内部凝聚力，绩效管理是连接个人业务能力与公司产量指标间的纽带，通过加强绩效管理，能帮助员工明确岗位职责内容与企业生产目标间的关系，降低工作的盲目性，在处理问题时也会依照企业总目标进行优先评级，无形中增加了部门间的配合力度，提升了企业内部凝聚力。其次，提高了企业内部的制度执行效率。企业管理者是企业目标的制定者也是其终极负责人，加强绩效管理一方面可以帮助其了解各部门人员的工作状态，从而更好地分析出目标制定或安排过程中存在的漏洞，通过及时调整来提高员工工作积极性，进而提升其执行力[1]。通过加强考核管理，提高了对员工日常工作状态的监管力度，无形中为其增加了工作压力，有助于形成良性竞争氛围，转变其消极工作态度，执行效率也自然有所提升[2]。

2 国企绩效管理中存在的问题

（1）绩效管理意识不足。由于许多国企成立时间较早，因此已形成了固有的管理组织架构并采用相应的管理办法进行日常管理。而很多国企之前并没有相关的绩效管理概念，因此在这方面存在建设不足，自然也不会意识到绩效管理的重要性，想当然将其与绩效评估混为一谈。而且人力资源部门规划不足，也无形中降低了KPI的考核作用，缺乏对企业人力数据的分析管理，只能使其职能慢慢趋于统计与说明的扁平化发展方向。

（2）管理体制与企业目标不统一。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，具有一定的战略性和综合性，而一些企业却没有注意到这一点。在进行绩效管理时，没有从企业绩效目标出发进行分解，对各部门进行分配，从而降低了各部门间的配合力度。其自身制定的目标虽然利于部门发展，但与总目标相脱节，这也会降低员工积极性，从而对企业效率产生影响[3]。

（3）考核方式不够科学。首先一些企业虽然与时俱进采用EVA进行业绩评价，但企业如果在发展过程中过分注重EVA，会使员工将目光都放在一些风险较低的短期投资项目上，而影响企业的长远发展。如一些新项目的开发、研究以及客户关系的培养建立，这些都属于长期投资活动，短期内无法看到收益，但其对企业的长远发展却有着重要影响。其次绩效指标设计不合理，由于国企岗位都比较稳定，因此在进行考核时会相应受到员工年龄、资历、人情关系方面的影响，降低了考核的公平性与客观性。而且年度考核方式延长了考核时间，使得员工工作情况不能被全面反映，也相应降低了考核结果的作用[4]。

3 解决国企绩效管理中存在问题的对策

（1）增强意识，明确管理地位。绩效管理的核心是对人的管理，因此在进行管理前必须要提高企业各级人员的重视程度以及对其管理意义的了解程度。因此企业方面应做好以下两个阶段工作来提升人员意识，建立管理体系[5]。

第一阶段，要做好绩效评价体系建立，因为绩效管理是一个长久的过程，因此在第一阶段要注重量的考核，引起员工的重视，切实感受到努力工作与自身利益间的密切关系。在指标体系方面，要注重对利润、收入、费用、执行度方面的考察，强调量化评估与可操作性;在薪酬方面调整依照职位等级进行薪酬计算的方法加设绩效奖金一项（占员工工资总额20%～35%），其计算额度与考核结果相关;在考核周期方面增加季度考核与半年度考核，在初期帮助部门及员工制定考核目标，并签订责任书;在实施期限方面，要将绩效文化与企业文化相融合，注重员工反馈，以1～2年为宜。第二阶段，随着绩效考核文化深入人心，则要开始进行全面绩效管理建设，注重对过程的关注。在薪酬结构方面依照职能和业务的不同，将部门薪酬结构调整为基本工资、绩效工资、绩效奖金、福利津贴四部分，加大对员工日常工作能力的考察。在考核周期方面，业务部门采取季度考核，职能部门采取月度考核，要注重工作总结与反思。在管理方面结合使用KPI、MBO等多项管理方法，建立全绩效管理流程，完善公司培训体系，强化人力部门职能。

（2）完善考核流程，加强过程管理。企业应按照实际发展情况重新建立符合自身战略发展方向的绩效系统，对照EVA指标，找出影响企业发展的价值驱动因子，再结合其他财务、非财务指标为新绩效系统的建立提供要素，形成一种EVA与平衡计分卡相结合的新型系统。

一是要将EVA作为最终目标，降低各部门间的独立性。二是要在绩效系统中引入时间指标，分为短期与长期两种，依照企业战略实施为时间跨度计算EVA值，负责人必须做出具体规划以确保EVA在短期或长期内提高的有效性。三是在绩效管理中以EVA为中心建立其他业务环节的平衡计分卡，提高管理人员和员工报酬与股东价值创造的联系性，进而提高各部门人员的工作积极性。

另外还可在EVA激励机制建设中，加入EVA红利计划，通过采用不封頂的超额激励，来帮助管理者看到EVA长期增长为企业带来的效益，从而提高对长期项目的关注程度，平衡长期、短期效益间的关系。

（3）融合企业文化，明确管理职能。由于绩效评估结果是人员岗位调动的重要参考依据，因此其对各部门间的生产效率有直接影响，在进行绩效管理时，各部门都应明确相应的配合职责，为考核小组提供相应的人才需求标准与资料，帮助其完善指标设计，提高管理质量。另外为进一步提高企业竞争力，企业还应该将绩效管理上升至绩效文化，将其与企业文化相融合，以能力提高为导向，在员工方面，以关注其个人能力成长为主，加强人文关怀，激发员工主动作为的内驱力，将员工个人发展的小目标融入企业高质量发展的大目标中，从而实现个人小目标与企业高质量发展的双赢局面。

4 结论

全球经济一体化环境的形成，无形中提高了市场竞争的复杂性，加剧了企业间的竞争关系，因此迫使企业管理者将更多的关注点放在了企业内部管理与人员效率提升上。绩效管理与人员效率、工作状态关系密切，因此应加强对绩效管理制度建设的完善，通过形成相应的绩效管理文化，提高各部门的参与度与配合度，使绩效管理成为企业高质量发展的强大助推力。

参考文献：

[1]聂朝凤.基于国企改革视角的绩效管理优化方法研究[J].企业改革与管理，2020（4）：83-84.

[2]陈洪文.国企员工绩效管理中的沟通措施分析[J].企业改革与管理，2020（3）：105-106.

[3]梁玉华.国企行政管理人员绩效管理探究[J].现代工业经济和信息化，2019，9（10）：140-142.

[4]赵光英.国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施探析[J].商讯，2019（30）：196.

[5]李静.浅谈国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施[J].全国流通经济，2019（23）：123-124.

[6]程鸿鹰.绩效管理在国企“改革创新、转型升级”中的作用探究[J].区域治理，2019（29）：153-155.