管理咨询企业商业模式前沿探析

黄静雯 王辉

[摘 要]文章以开放式创新视角，探索管理咨询公司的商业模式创新机制和机理。在分析管理咨询公司商业模式创新影响因素的基础上，根据资源和创新流向将创新模式划分为“由内向外”“由外向内”和“双向”三种模式，并分析三种模式下外部行为者对咨询公司主体的规模经济和范围经济的影响机制。此外，为充分验证研究结果，文章采用案例分析的方法，分析了麦肯锡公司和德勤公司的商业模式创新方法。

[关键词]管理咨询公司;商业模式;创新模式;案例分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.04.069

1 前言

商业模式是企业开展商务活动的一种方式，从事商务活动的企业都以一种商业模式进行。工业革命带来生产力的革新，随着互联网时代的到来，商业模式也焕发出越来越旺盛的生命力，引起学术界广泛的关注和研究。商业模式伴随着企业的创立而产生[1]，也是企业依据发展战略而做出的选择[2]，这种选择一方面体现出战略导向，另一方面也体现出行业差异，就此而言，商业模式也体现出企业的生产和经营状态[3]。因此，商业模式在分析企业经营状态和发展方向等方面，是一种强有力的分析工具，对商业模式的研究能够为企业创新提供思路。

管理咨询公司与传统意义上的公司之间最大的区别是，这类公司提供的是一种具有高附加价值的知识型专业化服务，公司由具有专业知识、学历高、资历深的人员组成，是典型的知识密集型企业。当今时代背景下，多数企业面临巨大的转型压力，需要咨询公司基于市场分析提供具有建设性的发展方案，商业模式设计即为一种具有战略导向性的商业服务。然而，大多数咨询公司并不能获得良好的发展，2019年全国注册商业服务类企业有200万家，良好运作的不到10万家，近半数咨询公司处于亏损边缘。这种现象的产生，多归咎于商业模式设计得不合理。本研究试图以创新理论为视角，分析咨询公司商业模式创新的内在逻辑，综合各种理论，发现创新规律，为咨询公司的商业模式创新夯实基础。

2 管理咨询公司商业模式创新研究现状

2.1 开放创新视角下的商业模式创新

商业创新模式大致可分为合约式、技术外包式、自主研发式、股权参与式、兼并收购、虚拟组织、联盟等。其中，技术外包模式包括合同外包和离岸外包两种方式[4]。虚拟组织是寻求创新发展的企业最常用的方式之一。根据企业技术特征，商业模式创新又可分为内部研发式创新和技术外包式创新[5]。依据创新成果的产生和处置模式，商业模式创新又可分为“成果独占式”和“合作共赢式”。[6]

技术的更迭使得传统的创新越来越不能满足企业的发展，如对业务流程再造、建设新的产品分销渠道、发展稳固的客户关系、新的盈利模式等，但仅仅对商业模式的其中一个环节进行改进和创新并不足以改变整个企业经营模式，并且，针对企业性质的不同，商业模式创新方式的选择也应有所不同。对于咨询公司而言，商业模式创新的关键环节包括高效的知识管理、精确的数据模型、细分的项目管理工具、定制化咨询报告、共赢的客户关系等，这些是咨询公司商业模式创新的关键环节，对帮助解决客户咨询问题、提升自身专业性和行业地位等具有重要意义。因此，以开放的视角看待咨询公司的服务模式创新，对促进商业模式创新主体和客体之间良性互动方面具有理论探索的意义。

2.2 开放式创新模式运作机理

开放式创新起源于服务的开放式创新模式，包括“由内向外”的创新以取得规模经济方式和“由外向内”的创新以取得范围经济两种方式。[7]管理咨询公司选择创新的模式一方面基于技术转让带来的供应商议价能力，另一方面取决于成果的转化能否为公司带来良好的声誉和经济回报，即创造规模经济。

由于企业本身的物资和人力资源相对有限，因此聪明的做法是集中优势资源专注于发展核心优势、打造能创造价值的核心业务流程，这已经上升到咨询公司的发展战略层面。例如埃森哲公司注重IT与管理咨询的有机结合，着力实现技术突破。管理咨询公司还会将外部资源转化为内部创新能力，从而为客户提供更加多元和高效的服务，知识共享并不会减少经验的积累，反而会促进更加具有创新性的知识和服务模式的产生，形成知识性“规模效应”。与此同时，管理咨询公司在争取与供应商、客户和竞争对手取得合作，也进一步促进咨询公司自身对业务模式、自身优势等有着更加深入的了解，进而积蓄力量形成自身的品牌效应，为公司创造新的知识和技术提供可能。由此可见，管理咨询公司的商业模式创新过程中，随着创新资源由外部注入企业内部，创新模式也呈现出“由外向内”的发展态势，范围经济的产生依赖内向型商业模式创新。外向型商业模式创新中，管理咨询公司的创新成果由内向外流出，创新活动也因此呈现出“由内向外”的态势，管理咨询公司通过商业模式创新取得规模经济，进而提高组织发展效率。管理咨询公司的双向商业模式创新中，创新资源和产出在公司内部和外部双向流动，这种创新模式常采用兼并收购、虚拟组织、合资等方式实现，既能够产生范围经济，也能够产生规模经济。

3 管理咨询公司商业模式创新分析

3.1 创新性咨询业务模式特性

管理咨询的业务活动中，包括为客户提供帮扶和顾问咨询服务、定制化为客户提供管理解决方案或者在解决客户问题的过程中给予必要的协助，都需要与客户保持紧密的联系与频繁的互动和交流，这一方面体现出管理咨询活动的高度开放性，另一方面也说明管理咨询业务具有较大的灵活性，对从事咨询活动的人员有着较高的要求。因此，管理咨询的商业模式创新，体现在咨询公司与客户对接的创新性上，同时也体现出咨询公司自身的发展导向。基于此，管理咨询商业模式创新的关键环节主要体现在以下四个方面。

3.1.1 知识密集化

管理咨询行业是知识密集型行业，一方面体现在从业人员的学历高，专业性强。另一方面体现在管理咨询业务的开展对创新性和应变能力要求高，需要从业人员在学习中積累经验并且加以转化创新，因此，对知识的创新成为管理咨询业务模式创新的关键所在。

3.1.2 定制化服务

定制化解决经营管理问题是管理咨询公司常见的业务模式，常以问题为导向，为客户提供专业化的管理咨询服务，而不是销售自己的经营理念和方案策略，主要体现在咨询公司提供的咨询服务只适用于客户公司，客户公司的生产经营理念、企业文化等都融入其提供的策略当中。通常情况下，定制化解决策略需要融合市场行情和企业本身的发展状况，制定具有导向性的发展策略和企业内部的流程，如员工薪酬、绩效、组织结构等。

3.1.3 创新持续化

管理咨询公司开展咨询工作并非简单的行业研究、市场对标分析、定制方案策略等，其通常有自己发展的独特性优势，如具有行业麦肯锡的战略咨询模型、波士顿咨询公司的BCG矩阵等，他们发展出自己的咨询工具，以期在咨询业务开展的过程中能够提供较为准确的信息，更加快速地制定方案，并且尋求客户利益最大化，即使得咨询项目最大限度地贴近客户发展需求。这些咨询工具并非一成不变，随着新技术的发展，客户更高的需求，都要求咨询工具在业务的适用性方面有着更高的贴合性。因此，为应对新的市场变化，需要咨询公司具有创新意识，以发展出独特的、高效的咨询工具。

3.1.4 创新分散化

管理咨询公司通常不会设立专门的研发部门和创新部门，因此，管理咨询公司的创新行为通常是非正式的和分散化的，具有较高的灵活性和不确定性。主要体现在，咨询业务的开展通常以项目团队为主导，一个公司同时拥有若干个项目团队，这种团队结构类似于矩阵式结构，各个项目团队独立负责咨询项目任务，待项目结项之后，项目团队可能维持不变而继续从事接续任务，项目团队成员也可能变化，因此这种知识的创新在企业内部具有不稳定性和非延续性。此外，创新的主体是咨询顾问，管理咨询公司对人才较强的依赖使得高素质咨询顾问的离职对咨询公司的打击是较大的，这会损害公司的创新性和人才密集度，进而影响创新。

3.2 影响咨询公司商业模式创新的因素

3.2.1 开放式创新组织模式的外部行为者

供应商、客户与竞争者在管理咨询公司商业模式创新中均起到举足轻重的作用，管理咨询公司商业模式创新机制起源于这三者的互动，产出的结果是一种高效的调节机制，这种机制使咨询公司能够区别于竞争者、具有供应商议价能力、能够满足客户需求。内向的创新模式较多涉及竞争对手和供应商因素，外向的创新模式会同时与竞争对手和客户相关，双向创新模式会同时与这三者密切相关。

商业模式开放式创新模式的核心要义是创新机制既能够“由外向内”，又能够“由内向外”，从而能够灵活应对外部环境以创造出规模经济。相关实证研究显示，公共事业、银行业、通讯业等均依靠双向的商业模式创新取得了规模经济，降低成本的同时也提高了营收。

3.2.2 外部行为者的综合作用力

管理咨询公司也可以“由内向外”进行商业模式创新，获得创新活力和规模经济，主要体现在以下几个方面。首先，组织创新模式可以通过成果转让等方式向咨询公司转移，咨询公司利用这种技术获得和提高竞争对手的议价能力。此外，外部行为者会自觉或不自觉地参与到咨询公司的商业模式创新行为中，并在创新过程中起到一定的干预作用，管理咨询公司可以利用外部行为者完成创新成果的转化。外部创新资源和推动者包括大学、研究机构、政府组织、咨询公司、客户、供应商和竞争者[8]。供应商、客户和竞争对手在咨询公司的商业模式创新活动中扮演着举足轻重的角色。

就咨询公司而言，内向的创新模式只会涉及供应商和竞争者，选择外向型创新模式的咨询公司，其组织创新模式会同时涉及竞争对手和客户，双向创新主体会同时与供应商、客户和竞争对手相关。

3.3 管理咨询公司业务创新模式探析

基于服务型组织创新视角，管理咨询公司的商业模式创新应重点关注和运用三种创新理论和模式，以期更加高效地组织和开展业务。

3.3.1 外向创新组织模式

外向创新模式最常用的方式是“技术购买”，即通过交易的方式获得他人和组织的专利技术等资源，这可以在短时间内形成咨询公司的竞争力，但是这种方式也存在着突出的缺陷，如竞争对手同样会采取购买的方式，这就导致提供的产品不具有差异性，难以在市场上形成辨识度。另外，“技术购买”方式获得的资源需要时间转化，需要根据企业自身的定位进行改变，存在“水土不服”的风险。

3.3.2 内向创新组织模式

由于咨询公司并不依赖于投资业务寻求发展，获得技术许可成为咨询公司自身知识积累和咨询获取的重要途径。技术许可对管理咨询公司的帮助主要体现在协议转让和知识创新两个方面，通过技术许可，管理咨询公司转让自己的知识产权和专利技术，获得经济来源和协同发展。另外，管理咨询公司可以通过出版物如杂志、书籍等及时发布其创新成果，无偿和有偿相结合，提升公司的市场知名度和信誉，奠定良好的客户基础。因此，内向创新模式成为当下管理咨询公司主要的商业模式创新方式之一。

3.3.3 双向创新组织模式

除以上所提到的外向创新和内向创新方式之外，管理咨询公司还有一种双向创新的商业模式创新方式，如兼并和收购、股权转让等方式。股权转让的方式并不多见，但是依然有部分公司采用这种方式获得创新支持。

如普华永道公司（Price water house Coopers，PwC）收购了博思公司（Booz & Company）等，德勤有限公司（Deloitte Touche Tohmatsu Limit-Ed，DTTL）收购了摩立特集团（The Monitor Group）等。这两家公司通过股权收购的方式获得了被收购方的技术和知识，取得了进一步发展。管理咨询公司的商业模式创新兼具创新持续化和定制化特征，通常在与竞争对手、客户和供应商之间形成相对松散的组织网络，在互动中形成创新能力和创新结果，进而实现资源的有机整合与经验分享。因此，双向互动的网络式创新会成为许多咨询公司获取商业模式创新的首选。

4 案例分析

4.1 麦肯锡的商业模式创新

麦肯锡是全球顶尖的咨询公司，其主营业务是战略咨询，公司致力于为公共机构和企业提供风险运营、战略规划、组织结构设计等咨询服务，经过多年的经营和发展，麦肯锡树立了全球“企业医生”的荣誉形象。麦肯锡公司的商业模式创新主要采用技术许可的形式，其中包括手机应用程序、报告和专利等。

麦肯锡采用外向型创新的商业模式，一方面，扩大了创新程度的使用范围，降低了创新带来的成本，提高了效率并获得了规模经济;另一方面，为企业树立了良好的市场形象，赢得更多潜在客户的信任。并且外部行为者在检验麦肯锡创新成果的期间，也为其赢得了时间去创造新的创新成果，这种良性循環为麦肯锡的发展带来了良好的发展前景。

4.2 德勤的商业模式创新

德勤是一家全球著名的公司，主营业务包括会计、财务、运营、风险咨询等，其业务范围遍及全球，其业务模式创新主要采用兼并与收购的方式进行。Pro Quest数据显示，德勤在2008—2018年间的兼并收购活动非常活跃，其收购对象的64%为同行业咨询公司，IT和营销创意企业分别占比13%和23%。

德勤是典型的同时采用“由内向外”和“由外向内”创新模式的企业，这种双向创新的模式既为德勤创造了规模经济，也同时创造了范围经济。外部行为者的作用力为德勤的品牌价值提升提供更加稳健的动力，扩大了营销渠道，提高了客户议价能力，并且增加了业务范围，为进一步提高创新能力奠定了良好的基础。此外，外行为者的加入和作用力为德勤的创新注入了新的活力，使得其在产品研发、成本摊销等方面获得优势，并降低了潜在风险。

5 结语

咨询公司商业模式创新对于引领企业发展、形成广泛的创新创造能力具有现实意义，文章基于开放式创新组织模式范式，分析资源流向与创新模式之间的联系，将咨询公司商业模式创新划分为内向型、外向型和双向型三类，并就这三类创新模式的成因和结果进行对比分析，深入探究其应用范围和可行性，结合麦肯锡公司和德勤公司的商业模式创新机制进行案例分析，以期为咨询公司商业模式创新提供更加切合实际的参考。

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[基金项目]本项目受“上海对外经贸大学上海大学生创新创业训练计划”资助。

[作者简介]黄静雯，女，上海对外经贸大学工商管理学院2017级;王辉，男，上海对外经贸大学工商管理学院副教授。