利用PDCA 循环加强行政管理考核促进医院管理质量持续改进

赵璐

连云港市第二人民医院宣传统战处，江苏连云港 222000

戴明环（PDCA）循环是一套广泛应用于多个领域的管理方法，施行PDCA 循环必须遵循计划、实施、检查与处理的工作程序，以满足提升工作质量及工作效率的要求。近年来，随着医疗改革的不断深入发展，民众对于医院管理质量的要求正在不断提升，而医院行政管理制度也在逐渐更新与完善。医院作为一个为人民群众提供医疗服务的单位，正面临医患矛盾、医患信息不对等、群众日益增长的就医需求等问题。究其原因，医院实行精细化管理，内设机构多，而医院管理体制并不能完全适应现行的管理需要，部分工作人员工作质量、效率和规范性相对不足。为满足患者对医疗服务日益增长的需求，加强和改善医患关系，提升医院工作人员专业水平及人文素养，保障医院工作质量与医疗核心安全，优化医院的核心竞争力[1-2]。该院将PDCA 循环作为科学管理工具，加强行政管理考核，并以此为基础，建立健全本院管理制度，在全院范围内开展轮回式培训工作，并且搭建线上培训平台，在工作中施行创新机制，同时改善组织结构，持续改进该院管理质量，现报道如下。

1 PDCA 循环概述

PDCA 循环源自美国戴明博士，是一种科学管理方法，共包含4 个步骤，分别为计划（plan）、实施（do）、检查（check）与处理（action）组成。PDCA 循环能够全面控制在管理过程中发生的各种问题，实现对管理质量的持续改进，最终达到全方位提升管理质量的目的[3]。据文献报道，采取PDCA 循环优化医院人力资源管理，能够实现医院人力资源合理分配与调度，具有较强的可行性，且可提升医院人力资源的集成化调度及配置能力[4]。PDCA 循环核心思想在不同阶段存在相应的差别[5]：①计划阶段，该阶段需要收集主题相关的资料，并查找问题所在，提出解决措施，制订能够实现该计划的措施。②实施阶段，该阶段需要依照计划阶段中制定的任务与措施，按照相应的要求实施，并记录下在实施过程中出现的各种信息与问题。③检查阶段，该阶段需要对施行结果进行检查，并且需检查出成功部分的经验与失败部分的教训。④处理阶段，该阶段需要对施行的措施进行一定的巩固，并制订相应的执行标准，同时将成功经验总结成规章制度，并搜索在工作中出现的遗留问题，梳理遗留问题，对既有规章制度及施行方案进行优化改革，以此达到质量持续改进的目的[6]。将PDCA 应用于医院行政管理中，首先对医院宏观、微观的战略发展环境进行调研，制订计划，通过计划明确该环境下的长远期目标；其次制作平衡积分卡，建立相应的评价制定体系，设立与之相关的指标权重，再明确评分标准，从而形成完整的一套的行政管理评价系统；第三，从医院顶层设计、职能部门业务管理及员工的执行力层面分别进行考核，将考核结果进行反馈并与绩效考核挂钩，同时对考核的结果进行分析解读，从而改进下一步措施方案。在各阶段过程中融入各种模型，比如利用PEST 模型分析宏观环境，利用SWOT 模型分析微观环境，在管理评价体系中建立医院发展维度、医疗质量管理纬度、患者满意度维度、经济运行维度、内部流程维度等5 个维度，并以此为基础，经由层次分析法，获得各指标权重，但不同的阶段，其环境及战略目标也会进行一定的调整，因此会在处理阶段对管理评价指标、权重进行一定的调整。

2 加强内部培训

公立医院，承担着为人民群众提供医疗健康服务的主体责任，强化医院管理，提高医疗质量，提升医院工作效能是对人民提供优质服务的基本需求，因此，医院行政管理更需要建设一支具备高度专业化、素养良好的先进管理团队。为达到提升医院管理效率、强化服务质量、提高服务能力以及实现管理专业化，一些大型综合性医院对管理岗位提出了新入职的学历、专业等方面的起点要求，比如“985”、硕士及以上学历等；据一项2019 年初的研究报告显示，北上广地区12 所大型综合医院35 周岁以下，且入职时间1～5 年的专职行政管理人员共178名中，男性57 名，女性121 名，硕士及博士研究生分别142 名、36 名[7]。经证实，这些管理人员在自我动机信念、自我监控及调节方面、自我学习能力总分方面不如同期入职临床医师，且在参与单位业务学习的主动性及学习计划性仍有待提高，遇到学习困难时难以坚持，分析其原因可能与行政岗位工作性质、缺乏学习氛围、“学非所用”等方面有关，因此建议加强关于新入职管理人员理想信念教育，建立在职管理人员管理培训体系，加强自我学习动能，比如坚持自主学习的重要性，创造良好的学习环境，建立奖励机制及反馈机制，并开展动态观察观测。目前我国三级医院管理人员的需求较大[8]，且对于开展公立医院后备管理人才培养过程中建议强化对管理人员使用及更新率，强化培训教育的多元化及实践锻炼，且关注在人才培养的质量控制及培训评估结果[9]。通过了解医院管理需求，制订医院行政管理人员招收及培训方案，执行该方案并定期考核，了解行政岗位学习主动性及计划性不足的原因，并进行定期改进，将仍有待提高者留待下一培训循环，以此提升培训质量及培训效果。

3 提升平台建设

在当前医疗改革的大背景下，为提升医院管理质量，需提升医院平台建设，加强信息管理与交互。据文献报道，构建医院有效信息平台是建设智慧医院的重要途径及核心环节，而医院信息平台以网络技术为基础，建设即时通讯及服务平台，包含院内数字化信息系统及院外信息服务平台，便于医院接受上级单位信息、向患者提供信息服务，院内医生工作、实验室数据系统互通等综合管理系统[10]，且将信息平台分成4 个不同部分，其一为信息应用层，其二为信息平台处理层，其三为网络层，其四为终端感知层，建议4 个不同层面、院内与院外、不同信息平台发展均需保持协调统一，以满足推进医院智慧化转型的需求，有助于促进医院质量的持续改进。目前，很多国内大型医院呈现多院区且集团化的发展趋势，随着越来越多新技术及新业务在医院内的应用，很多政策逐渐完善，而加强信息技术建设，优化医疗机构资质管理平台，有助于实现“一体化管理、同品质医疗”[11]。随着大数据时代的来临，基于医联大数据及医院整体数据结构开展建设的实时数据平台，共包含3 部分，其一为实时数据服务接口，其二为实时业务信息库，其三为实时数据采集及共享应用，能够满足医疗服务监管、惠民服务及管理决策等方面的需求[12]。而运用目前的云平台及5G 技术，能够建设包含云平台及网络安全系统在内的信息系统，为建设智慧医院提供帮助[13]。目前打造智慧医院是很多医疗机构的重要目标，通过了解平台建设的重要性及必要性，所需要的软件、人员及信息管理系统，整合资源，建设一体化管理及信息交互平台，强化行政管理人员在其中的协调与定期监督管理作用，促进平台建设尽早完成。

4 改善组织结构

目前，随着我国支付方式改革，医联体建设等医疗改革政策的不断推进，互联网、AI、手术机器人等先进技术对医院工作质量、服务流程等方面提出了挑战，也带来了机遇。医院组织结构多呈现扁平化，且存在事业部制及委员会制度，未完善多院区行政管理模式，建议坚持统一领导，采取总院长负责制，坚持总院统一领导，在合理界定各院区权力职责及彼此间关系的情况下，做到统一要求，灵活配置，创新提出并施行分院领导选拔制度，而选拔候选人则来自于临床及行政科主任，竞选上岗后组成具备在年龄、知识素养及管理能力等诸多方面过硬且结构合理的领导班子；为满足全院统一的要求，各院在保留总院对其人事管理权的情况下，开展对各自院区的人事管理，比如招聘、培训及调配等，且需要精简因事业部带来的管理机构重叠及成本增加造成的组织结构设置，施行总院垂直化管理、分院扁平化管理的模式，从而提升工作效率[14]。在改善公立医院组织结构的过程中，应当注意满足政策导向、公益性方面的需求，且需要关注准官僚制及专业组织方面的逻辑，了解医院治疗的难题，从制度、组织及互动层面建立通过宏观与微观角度考察的治理策略与对公立医院的影响，且在分析松散连接性及紧凑互动性组织利弊后，提出国内适合利用紧凑互动性组织在短时间内整合资源，强化工作质量，提升工作效率[15]。而为改善公立医院组织结构，需在满足学术权力具有相对独立及自主性的前提下，重组医院组织结构，再适应知识经济发展的条件下，在医院实行分权化管理[16]。行政管理是医院管理工作的重要组成部分，是医院上传下达的枢纽机构，了解不同院区的组织结构及领导竞聘中存在的问题，通过人事管理与考核，促进组织结构更加优化，并加强反馈机制，对在此过程中存在的问题，将其划入遗留问题内，留作下一循环需解决的问题。

5 完善管理制度

为解决行政人员群体中的构成复杂、晋升难、有效激励机制不足、医学人文知识储备有限等问题，公立医院需关注行政管理人员在职业化方面的需求，并且加强管理，完善管理制度，比如根据需求设置岗位，并且全面改革考核评价体系，且可通过对调查服务对象满意度、评估其德才表现、了解其业务能力及工作实绩方面逐步完善行政人员绩效考核制度，而且通过病患、医护人员及同事之间的相互评分等方式评估行政岗位工作人员综合素质及在实际工作中的质量，还可通过制定动态考核制度，设定临时抽查个人及部门年初目标完成情况制度，保证其工作质量；另外，需加强对行政人员多方面能力及综合素质的关注程度，完善人事调动及编制转化制度，促使行政人员在工作中充分发挥所长，同时对新入职人员制定轮岗制度，以提升其对各部门规章制度及工作内容、工作流程的熟悉程度；为满足留人的需求，需完善奖励制度，提升其工作热情，避免发生人才流失情况[17]。明确公立医院对人力资源管理及发展的需求，以专业性较强的医疗技术发展为核心竞争力中心，完善医学带教及科研相关制度，且需通过结合举办医学继续教育、引进医疗岗位及管理岗位的人才等方面，优化医院管理制度，提升公立管理核心竞争力，推动医院的改革与发展[18]。据文献报道，通过从完善医院运作机制、组织人事及监管评价等方面入手，或者完善医院章程建设，或者，建立综合评价指标体系，明确不同指标相对权值，有助于提升医院行政职能部分管理的精细化，完善医院内控制度，促使医院管理效能的提升及医院全方位的发展，从而保障医院的公益性质[19]。行政人员将完善制度作为部门督办任务，将对不同部门及规章制度的完善作为部门考核项目之一，通过对绩效考核、工作流程熟悉程度等方面的考核，逐步完善医院内医疗、科研及教学等诸多方面的规章制度。而优化人才奖励机制，则能够降低人才流失的风险，关注各方面监管评价意见的反馈，及时对考核制度进行相应改善，促进医院管理质量的持续改进。

6 深化创新机制

创新是医院质量持续改进的重要核心组成部分，因此在借助打造医联体契机的情况下，积极推动院内学科建设，以提升基层医院科技创新能力为主要目的，与科技创新孵化平台、行之有效的激励机制等运行机制相结合，能够为探索区县级医院科技创新能力提供帮助[20]。这体现了创新的重要性，可从战略、组织及岗位等多角度出发，分析医院科技创新机制中需要解决的研究性人员管理问题，并提出相应的应对措施，如树立创新研究人才培养机制、完善组织结构模式及绩效考核制度、优化薪酬分配制度，从而激发研究型人才的进取心[21]。深化创新机制还体现在强化科研成果转化及青年人才培养模式方面[22-23]，通过完善现有科研成果转化体系，保障发明人员权益，建立健全成果转化考核机制，加大对科研的资金投入及专利技术的转化效率，或者，通过青年管理沙龙的形式，创新行政管理人员培养模式，从而提升行政管理人员素养，进而提升其协调、联系及参谋辅助等职能水平，为加强医院质量的制度改进提供帮助。了解医院内科技创新方面的不足之处，如资金投入、人才、科研成果转化效率等方面，提出并施行创新机制改革措施，加强对相应事物的管理与考核，定期总结创新成果与局限性，并将其纳入下一循环待解决问题，有助于降低该问题再次发生的风险，从而提升工作效率，打造创新型医院。

综上所述，将PDCA 循环融入医院内部培训、平台建设、组织结构等方面的改善过程中，能够加强行政管理考核，推动医院管理制度的持续改进。