智慧医院建设背景下医院收费处转型探索

2021-04-03王爱青柴建军崔媛媛

中国医院 2021年9期

■ 王爱青柴建军崔媛媛时伟张京潘雯

1 收费处转型背景

国家改善医疗服务行动计划为医疗机构改善医疗服务提供了宏观指导。其中，发挥信息技术优势是相关政策的明确要求，也是改善患者就医体验的有效途径。国家相关政策文件中明确指出，医疗机构要加强信息引导，通过新媒体、微信平台等途径告知医院就诊时段分布信息，引导患者错峰就诊；通过诊室内记账、诊间结算、手机等移动设备支付，减少患者排队次数，缩短挂号、缴费、取药排队时间；建立互联互通的大数据信息库，提供诊疗信息、费用结算、信息查询等服务。医保脱卡结算、异地跨省结算等都对医院收费处信息化程度和结算能力提出更高要求，收费处转型势在必行。

在智慧医院建设背景下，收费处主动转型升级，以提高收费处信息化程度为抓手，通过配置自助缴费终端、开通线上线下缴费渠道、电子票据自助打印等措施，提升服务能力，是改善患者就医体验的重要途径[1]。

2 传统收费模式问题分析

2.1 结算方式单一，患者等待时间长

传统的医院结算方式只是单一的窗口收费，患者在诊室就诊完毕，只能在窗口完成交费，之后才能进行抽血检查等就医环节。交费方式单一导致医院收费窗口在就诊高峰时段经常出现排队现象，耗费大量时间，就医体验较差。

2.2 排队患者多，工作内容多，收费员工作压力大

收费员在收费窗口提供的结算服务，既需要财务专业能力又需要较强的服务能力，要求收费员既要保持专注又要服务态度良好。窗口患者多、排队长，使收费员长期处于紧张状态，容易因疲劳导致失误。收费员在窗口提供结算服务时，还要同时提供医保换号、医保卡关联、打印票据、患者咨询等服务，工作内容较多，收费员长期处于疲惫状态，缺少缓和时间，工作压力较大。

2.3 患者频繁流动，造成医院内人流增大

单一的窗口结算模式使患者在诊室、交费窗口、检查科室之间不停流动，尤其是多科就诊的患者或补充开具检查单据的患者更是频繁在诊室和交费窗口之间折返，增大了门诊就诊区域内的人流量，不利于良好就医环境的保持。

3 A医院收费处转型实践

3.1 大力发展自助机支付和APP线上支付

医院大力发展自助机支付和APP线上支付。院区布置200台自助机，提供建档、收费、查询、病历报告打印等功能；本着“让信息多跑路，让患者少跑路”的工作理念，不断丰富APP功能，提供多种线上支付渠道。随着这项措施的推广，APP和自助机的使用频率不断提高，人工窗口业务呈现逐年缩减的趋势，将收费员从单一重复的劳动中解放出来的同时，方便了患者缴费，改善了就医体验。

3.2 通过“首接负责制”磨练收费员综合能力，打造专业和服务优势

收费员在收费的同时，践行医院“首接负责制”原则，解答患者/家属提出的各种疑问，满足其合理需求。面对患者/家属的信息咨询需求，工作内容得到较大扩展，接触的科室和人员范围不断扩大，包括财务处、门诊部、信息中心、医务处、医保管理处、病案室、各检查平台科室、门诊区域医生、护士等。加之专业的财务知识基础，窗口收费员成为医院发展中不可或缺的复合型人才。收费员经过长期窗口收费业务工作的训练，练就了较高的工作效率和良好的服务意识，对医院环境和多项业务较为熟悉，为服务转型打好基础[2]。

3.3 以医院战略目标为导向，服从医院大局

收费处作为医院的基层部门，作为直接服务患者的窗口单位，在转型过程中，要以医院战略目标为导向，抛弃小块区域固守理念，服从医院发展大局，以医院重点工作为导向。A医院收费处在转型中结合医院的中长期发展规划及年度重点工作进行，时时刻刻、毫不犹豫响应医院需求，服从大局。医院和患者的需要即收费处转型的方向。与医院和患者的利益保持一致，是收费处转型能够顺利进行和成功的决定因素，是收费处转型必须遵守的原则。

3.4 持续强化专业优势，提供更高质量的结算服务

时代赋予了医院新的工作模式和服务方式。A医院收费处在转型过程中，继续强化专业能力的提升，以国家、医院、患者新的要求和需求为导向，针对当下国家推行的数字人民币工作、北京医保患者脱卡结算政策要求、异地医保患者实时结算等，组织收费员集体学习，探讨将新要求转化为实践的可行路径。紧跟时代脉搏，在工作中做好沟通和衔接，高效落实医院各项工作安排，使患者就医流程顺畅，提升患者获得感。

3.5 始终坚守“以患者为中心”的理念

根据患者及医院不同区域的发展需求进行分类转型。有些服务区域患者多为年轻人，接受新事物能力强，则要迅速转型，提升信息化程度，最大程度为患者就医提供便捷；有些区域患者多为老年人，接受新事物速度慢、信息化适应能力差，则需要缓慢转型，或服务方式不转型但提升服务质量，确保服务对象能充分接受，避免过犹不及；国际部、急诊、发热、核酸检测等区域窗口数量按区域医疗服务要求设置。不搞“一刀切”，始终不忘“以人民为中心，一切为了患者”的宗旨，以尊重患者、让患者有选择为原则进行转型。

4 转型成效

4.1 收费处工作重心从前台收费转向后台审核及内部控制

随着医院门诊量和手术量的不断增多，医院结算收费业务量快速增加，然而伴随着自助机和APP的广泛应用，人工收费窗口的工作量逐步减少。收费处工作重心从前台收费转移到后台，根据财务制度和相关要求，对自助机和APP结算业务进行审核，加强内部控制，防范风险，保障资金安全。经统计，转型后收费处收费错误发生率明显低于单一窗口收费模式，门诊大厅排队现象得到明显改善，受到患者广泛好评。

4.2 收费处工作内容从窗口结算转向财务分析，推进业务管理与经济管理高度融合

收费处工作人员从繁复的窗口结算中解脱出来，对门诊收入数据进行挖掘，检测门诊收入异常数据，进行门诊收入分析，并形成报告供决策部门参考，充分发挥财务管理作用。加强对退费数据的分析和管理，了解退费发生的原因，多管齐下，减少因退费造成医院有限人力资源的浪费和患者的时间和精力消耗。对科室收入进行横向、纵向对比，密切关注特定医疗服务的财务数据，如特需、体检中心、互联网诊疗等重点业务数据的变化及内因分析，为相关科室提供分析报告，推进业务管理与经济管理高度融合[3]。

4.3 收费员成为医院相关管理部门人员缺口的重要补充

通过岗位磨练，使收费员具有明显优势，既有财务专业背景，又有处理复杂问题的能力。收费员可以作为医院相关管理部门人员缺口的重要补充，包括财务、器材、门诊部、医保、信息等部门。例如，2020年A医院2名收费处收费员被调入医院医学工程处，负责固定资产和合同管理等工作；1名收费员参与门诊信息流程的优化，包括自助机、APP、互联网诊疗的相关工作；1名员工作为门诊防控组长组织门诊的疫情防控工作……转型后的收费处员工，由于在收费岗位养成了认真、踏实、高度负责的工作作风，在新的岗位上都有较为优秀的工作表现，也得到了新部门领导和同事的赞扬和肯定。

4.4 收费员服务质量进一步提升，工作内容得到扩展

收费处始终重视窗口服务，在提升财务专业服务能力的同时扩展窗口服务功能。建立了窗口服务标准，包括窗口物品标准摆放；统一窗口服务语言；统一窗口票据装订次序，并将票据装订整齐后交给患者；出台收费窗口服务规范，开展窗口服务考评，建立了日常工作考核监督机制；持续推进电子发票工作，推进外地医保患者异地结算和医保患者脱卡结算工作，窗口服务水平明显提高。

收费处窗口在承担收费工作的同时，按照医院属地化管理原则，承担了建档、挂号职能，B超、CT等集中预约职能，以及承担电话咨询、自助机管理等工作。工作内容的扩展和工作要求的提升，使收费员紧跟时代步伐，成为珍贵的复合人才。

5 思考

5.1 转型过程中需注意的问题

收费处转型分为部门转型和人员转型。部门转型需要站在全院的高度考虑部门发展的问题，不仅要兼顾收费处现有功能的延续以及未来发展的需要，同时要兼顾医院发展的要求。在转型过程中，只从单一部门去考虑问题，会造成部门为了转型而转型的情况出现，使转型效果大打折扣。在人员转型过程中，要做好人员转型前的能力储备和思想工作。转型是一个渐进的过程，不能让所有人员都同步转型。要根据工作需要选择合适的人员转型，也要做好未转型人员的引领，不断激发员工工作热情，使其无论在任何岗位都能最大化发挥作用。