紧密型医联体下人力资源管理体系构建与运作机制:基于罗湖医院集团人力资源管理体系研究

■ 何栩如 孙喜琢 李文海 周建中 宫芳芳

医联体作为构建分级诊疗制度的关键抓手，为更好地推进医联体建设工作，国家卫生健康委、国家中医药管理局制定了《医疗联合体管理办法（试行）》（国卫医发〔2020〕13号）。在该管理办法中明确指出医联体应遵循精简、高效原则，整合设置人力资源管理中心。在医联体内实行人员岗位管理，逐步实现医联体内人员统一招聘、培训、调配和管理，助力多点执业工作在医联体内开展。

2015年8月20日，深圳市罗湖医院集团（以下简称“集团”）成立，同时建立集团人力资源中心，负责统一管理集团员工招聘、人才引进、员工培训、职称聘任、人才认定、绩效考核、薪酬管理、人员调配等，保证集团人力资源统一调配、人员自由流动。本研究以罗湖医院集团人力资源中心的组织架构与运作机制为例，为紧密型医联体在人力资源管理体系的构建提供借鉴。

1 人力资源管理体系组织架构

罗湖医院集团成立后，对法人治理结构进行了改革，组建理事会，实行理事会领导下院长负责制，并赋予集团院长运营管理自主权[1]。集团人力资源中心受集团分管领导监管，负责制定集团人力资源精细管理。集团人力资源中心内部职责分为5大模块，即人才服务部门、工资福利部门、绩效考核部门、职称管理部门、综合服务部门，中心实行“垂直型”管理模式，由集团人力资源中心派驻工作人员到各医疗机构，负责落实集团人力资源系列管理制度，制定单位内具体实施细则，并且向集团人力资源中心给予用人反馈。

2 紧密型医联体下人力资源管理工作实践

为了更好地适应紧密型医联体发展，集团主要从人才招聘、人员流动、薪酬管理、人力共享、文化建设5个方面对人力资源管理体系进行了优化与创新。

2.1 人员招聘统一化

与传统公立医院由政府主导的人才招聘流程不同，集团成立后加大用人自主权，医联体内人员招聘工作由集团主导，具体由集团人力资源中心负责。集团下各医疗机构提出岗位需求，上报至集团人力资源中心审核，后续根据招聘人员用工类型不同，招聘工作流程有所不同。对于在编人员的招聘工作，人力资源中心通过多种渠道公开符合入编条件的候选人，在经过严格的考核和评估，经集团党委、区委卫生健康工委研究通过后，报区人力资源管理部门完成选聘手续；对于临聘人员的招聘工作，人力资源中心统一发布招聘信息，由人力资源中心与用人单位集中面试考核，用人单位进行试工考核并将试工考核结果上报至集团人力资源中心。具体招聘流程详见图1。与传统公立医院招聘流程相比，集团人力资源中心在统一人员招聘上简化流程，同时医疗机构的参与度显著提高，拟聘人员的岗位匹配度提升，医疗机构的用人自主权得到了保障[1]。

图1 集团人才招聘流程

2.2 人员流动机制

医联体内人力有序流动是实现优质资源下沉的前提条件，也是医联体发展的关键[2]。为实现这一目标，集团建立人员流动机制，明确人员调动流程。人员在下属医疗机构间调动秉持3项基本原则，即岗位需要原则、结构优化原则、发挥专长原则，按需调岗，用人所长，优化各医疗机构的队伍结构，区域内医疗卫生健康事业发展。

在集团内流动，首先由调岗人员填写调岗审批表，然后依次递交至原工作单位、拟调入工作单位进行审批，完成后递交至集团人力资源中心对拟调入单位的岗位设置和岗位需求情况进行审核，审核通过后人力资源中心向调岗人员、原单位及调入单位出具《员工调岗通知单》。因为所有员工与集团统一签订劳动合同，集团员工在医联体内调动无需重新签订合同，简化了调动工作流程，为集团员工在医联体内有序流动奠定了基础。集团人事调动流程详见图2。

图2 集团人事调动流程

2.3 人员薪酬管理制度

研究发现，员工的薪酬公平感对其工作积极性和工作满意度有正向促进作用[3]。根据亚当斯公平理论，人员对薪酬公平的感知不只有绝对值，还存在着相对值，而薪酬相对值对人员薪酬公平感的影响更大[4]。其中，薪酬相对值主要通过与他人（内部）、他人（外部）和自我比较产生。为了提升医联体内人员工作积极性，员工的薪酬体系要实现“差异的公平”，即在实现薪酬相对值公平的前提下，通过差异化组成部分向发展目标倾斜[5]。因此，集团人力资源中心统一了医联体内工作人员的薪资结构，由固定薪资部分与可变薪资部分构成。固定薪资与可变薪资的区别为：是否会因员工所在医疗机构的变动而改变，即固定薪资部分的构成数额或增长系数不会随着员工所在医疗机构变动而改变，但可变薪资会发生改变。

固定薪资部分由集团人力资源中心制定，集团按以岗定薪、岗变薪变、公平公正的原则，统一集团各成员单位的这一部分工资内容，并应用于区域内所有医疗机构，以此降低员工与医疗机构内外部对比时产生的不公平感，在一定程度上打破人员流动壁垒。固定薪资主要由基本工资、奖励性基础考核绩效工资和其他部分构成。

可变薪资主要体现为月绩效，月绩效考核工作的执行依据是各医疗机构的绩效考核方法。医疗机构的绩效考核制度只有建立在科学的工作分析与评价之上，才能有效激发医务工作人员的工作积极性，增强其服务意识、质量意识和成本意识，有效减低管理运营成本[6]，而科学的工作分析与评价体系离不开充分认识医疗机构的运营模式和发展规划。在紧密型医联体背景下，除了药占比、诊疗费等工作指标外，对医疗机构的考核工作还需要关注医联体内部协同效率的情况、区域医疗服务提升情况[7]。同时，绩效考核体系要适应医疗工作由“治疗”转向“健康”为目标的改革趋势，融入签约居民健康素养、疾病筛查与预防和慢病管理等考核指标[7]。由于集团下各医疗机构类型不同，患者收治范围不同，发展侧重点不同，集团人力资源中心无法对所有医疗机构制定统一的绩效管理体系。因此，集团人力资源中心在坚持三级公立医院绩效考核方法的基础上，根据各医疗机构的特色制定符合其发展规划的个性化考核管理办法，形成指导原则，详见表1。

表1 集团内各医疗机构绩效考核侧重点

2.4 向基层倾斜的人力资源共享工作

除了整合区域内的人力资源，医联体建设工作还强调人力资源的共享，实现区域内的优秀医疗人才纵向流动，下沉至基层，提升基层医疗服务能力，推动分级诊疗制度[8]。为实现人力资源共享，集团一方面通过激励措施将优秀人才引流至基层医疗机构，另一方面通过转岗培训增加全科队伍或薄弱学科医疗队伍建设。集团多项举措并行，开展人力资源共享工作，旨在带动基层医疗服务能力和区域内弱势学科发展，提升区域总体医疗水平，详见表2。

表2 集团内向基层倾斜的人力共享工作具体形式

2.5 文化建设工作

文化建设在医院发展道路上具有指向性作用，有利于提升医院软实力，因此在成立紧密型医联体初期，将数个文化意识不同的医疗机构进行深度融合时，实现医联体文化同质化对医联体的发展至关重要[9]。集团在成立后迅速确立“少生病，少住院，少负担，看好病”为改革总目标，在区域紧密型医联体发展过程中采用多样化举措进行集团文化建设。在完成人才招聘后，集团人力资源中心将定期对新入职员工组织统一培训，推进集团下医疗机构精神文化建设，明确改革目标在集团员工从业过程的指向性地位，增加集团员工对改革目标及模式的认同感，实现集团内人员文化整合与发展[9]。在文化基础工作建设之余，集团重视医务人员节日，集团领导班子共同为医务人员送上祝福，予以慰问，拉近医务人员与集团领导的距离。同时，在坚持集团文化建设大背景下，针对提升基层医疗服务能力的工作目标，集团提出以“我们都有家庭医生”为年度口号，开展向基层倾斜的“重基层”文化建设工作。集团在年度表彰中设立“优秀全科医生”的先进个人奖项，开展“罗湖区十佳家庭医生”评选活动等举措，既可以通过先进榜样将抽象的集团文化具象化[10]，又有利于提高全科医生在集团内的地位，增强家庭医生的职业荣誉感和社会影响力，激发集团员工参与基层服务的能动性。

3 讨论

自从构建了符合紧密型医联体发展的人力资源管理体系后，集团在人力管理效率和基层医疗服务能力都有所提升。在人力管理效率方面，集团建立人力资源管理中心，实现集团用人自主权，统一管理区域内人力资源，统一集团内员工的薪资结构，提升集团内人力资源管理效率。例如，集团对区域内检验和放射影像资源进行整合，并成立检验中心、放射影像中心，中心人均工作量与改革前相较分别提升了97%和125%。同时，截至2019年底，集团下属行政人员占比由10.82%下降至8.82%，一体化整合管理初见成效，管理人力成本下降。在基层医疗服务能力上，集团根据下属医疗机构的发展特色，制定“求同存异”的个性化绩效考核体系，开展向基层倾斜的人力共享工作和集团文化建设，有效推动医疗人才下沉，带动基层医疗服务能力提升。在紧密型医联体人力资源管理体系下，罗湖区社康中心基本诊疗量由2014年的173万人次上升至2019年的348万人次，平均年增长率为15%；社康中心诊疗量占集团总诊疗比值由2015年的24%上升至2019年的49%，分级诊疗也初见成效。在新冠肺炎疫情防控工作中，集团人力资源中心实现人力统一调配、统一分流、统一培训、统一管理、统一补助，并在面对罗湖区突发性疫情防控工作时充分发挥医联体人力资源整合的优势，在不足10天时间内完成43.71万人次的大样本筛查工作。

综上，集团现行的人力资源管理体系有利于推动紧密型医联体建设与发展，但是也存在改进空间。例如，国家卫生健康委提出通过鼓励医生多点执业以带动基层服务能力，推进分级诊疗制度[11]，而推行医生多点执业对医联体人力资源管理体系提出了新的挑战。此外，现代科技飞跃式的发展为人们信息沟通提供了巨大的便利，智慧医疗在新冠疫情期间也充分展现了“互联网+医疗”的优势[12]，可以预见在未来的医疗工作中将会呈现更多的科技元素，将现代科技或信息化融入人力资源管理体系势在必行。