公立医院多院区行政管理实践与对策研究

2021-04-03张湜波蒋协远

中国医院 2021年7期

■ 李爽张湜波高放蒋协远

随着我国医改的不断深入，很多医院通过兼并、重组、新建院区、发展医院集团等方式逐步形成了一院多区的发展态势。全国范围内，多院区医院已经形成一定的数量和规模[1]。案例医院就是具有多院区的综合医院，本研究基于“一院三区”行政管理实践，通过提升行政办公管理水平，为解决多院区管理的难点问题提出可供参考的对策。

1 基本情况

案例医院主院区建于1956年，目前拥有床位1003张。医院第二院区于2013年开诊，目前床位500张，第三院区计划于2021年开诊，目前床位800张。第二和第三院区位于北京西北部。本研究采用案例分析法，以描述性分析为主，针对医院第二院区运行以来和第三院区即将运行出现的行政管理方面的难点问题，进行梳理、归纳分析，提出有针对性的管理对策。

2 多院区管理难点分析

按照北京市“十三五”卫生计生事业发展规划关于“引导中心城区医疗卫生资源向郊区、新城和资源匮乏的大型居住区转移”的发展目标，“一院多区”医院在促进疏解提升，优化卫生资源配置，满足人民群众对医疗卫生服务的需求中发挥了重要作用。但是，多院区运行也给医院管理造成了运行成本增高、管理难度增加、院区文化差异等难点问题。

2.1 运行成本增高

多院区运行带来成本增加的问题。第二院区和第三院区分别距离主院区20公里、22公里。第二院区成立之初由于地理位置偏僻，职工上下班没有直达公交，地铁未在院区附近设立站点，增加了院区之间通勤运行成本和职工个人交通成本。尽管两院区学科设置有所侧重，但也有不可避免的交叉，院区之间会诊、物资转运等问题影响着两个院区的诊疗质量。

2.2 管理难度增加

即便进行了人力资源的扩增，第二院区开诊仍然造成行政办公人力资源不足、非办公时间行政总值班力量不足、对新院区的领导需要加强等问题。院领导分工需要及时调整，行政办公地点需要重新划分、整合，需要建立院区之间畅通的信息沟通渠道和制度保障。

2.3 院区文化差异

由于地理位置、发展历史、功能定位、学科建设、诊疗水平、服务水准等方面存在差异，导致各院区文化在制度、行为和精神文化等层面存在差异[2]。2013年第二院区投入运行时，与主院区的建立在时间上相隔半个世纪之久，两院区发展历史时期截然不同。两院区功能定位明显不同，主院区以重点专科骨科、烧伤科患者的应急抢救和收治为主，外埠患者占比近50%，同时，兼顾干部保健和部分综合学科的门诊，用以服务首都核心区干部保健和院区周边社区患者的门诊需求。第二院区投入运行时，由于对妇产科专业需求激增，医院将第二院区功能定位在妇产科和内外科、眼耳鼻喉科等综合学科，服务人群以医院周边社区居民为主。由于院区发展历史、学科定位、职工工龄、服务人群等因素影响，出现了职工对医院文化的认知差异。

3 讨论及对策

3.1 实时调整管理策略，降低多院区运行成本

2013年，第二院区为减轻职工上下班交通不便、工作误餐等困难，经过职代会讨论通过，在院区间设置班车，做好两院区通勤保障，以满足职工工作、患者转诊需要。增加院区间公车运行班次，满足院区间药、放、化等医技部门对药品和标本转运的需要。经过以上行政办公运行保障的设置，虽然增加了运行成本，但是通过充分调研，通过召开职代会听取职工代表意见建议，合理规划和设置，一定程度上缓解了第二院区建院之初职工职业压力。

北京市“十三五”规划明确“有序疏解非首都功能，推动优质医疗卫生资源通过整体或部分搬迁、办分院、对口支援、共建共管等方式从城六区向外疏解和发展，促进医疗卫生资源均衡布局”[3]。2021年，在第二院区已经运行8年，第三院区即将开业运行之际，医院根据发展规划及新冠肺炎疫情防控要求，适时调整多院区运行保障策略。

多院区运行下，行政办公功能布局需要结合院区特点综合考虑。院领导班子设置1名分管领导负责第二院区日常工作，参加第二院区所在昌平区的会议。职能部门包括党办、院办、人事处、纪检办、审计、绩效办、运营办、团委、科研处、宣教中心、离退办在一个院区办公；包括医务部、护理部、信息中心、医保办、医患办、门诊部、疾控处、保卫处、总务处、规划建设处、财务处、资产处、教育处，设置多院区办公。通过实时调整组织结构和行政办公功能布局，控制人力成本和运行成本的增加。

加强信息系统建设，搭建多院区视频会议保障系统，是院区间会诊、开会、培训的可靠保障。通过设置人脸识别会议考勤系统，加强考勤监督。保证医院职工、中层干部能够在每个院区参与行政会议，接受培训。做到会议信息在院领导、中层干部和职工间无障碍传达、接收。突破传统办公模式限制，搭建方式互补的移动办公体系，实现多院区3A（Anytime，Anywhere，Anyone）办公。按照信息安全等级要求，保留传统OA办公平台，用于公文审批、合同审核、内部文件下发等；使用微信群处理群组间、个人间的工作信息沟通，进行工作讨论会等视频会议，作为传统OA办公的补充。

3.2 不断完善管理制度，提高多院区行政管理水平

3.2.1 多院区运行下，要通过加强制度建设合理论证行政管理的有效形式。首先就是行政会议的组织形式。建立院长办公会制度，以制度建设为保障，提高管理水平。合理论证会议召开时间，便于双肩挑的院领导和中层干部安排门诊、手术，也利于临床科室主任参加医院会议的时间有保障。办公会固定一个院区的固定会议室召开，不采取视频会议形式，保证会议议事和讨论充分有效。

3.2.2 建立院周会制度，院周会与会范围是院领导、全体中层干部和主任助理、护士长。采取主院区发言，其他院区视频会议模式下参会形式。由院办将会议内容形成每期会议报告，放在OA协同办公系统，由科主任下载后在科室内布置落实会议要求和传达会议精神。

3.2.3 建立医院多院区运行下行政总值班制度。医院非工作时间由院领导、中层干部、护士长、职能部门普通干部组成224名行政总值班，负责行政工作综合协调。由安保、后勤部门负责安保、维修、运行问题处置保障。行政总值班由院办负责制度建设，职责设置，人员排班、培训和管理。在多院区运行模式下，加强行政总值班力量成为非办公室时间内各项工作顺利开展的可靠保障。

3.3 部门联动管理策略，共建和谐多院区文化

3.3.1 院区间医务人员由于受教育情况、工作经验不同造成质量意识和技术水平存在差异，而质量考核标准的不统一将影响医疗质量同质化[4]。通过做好新职工入职前的培训，设计由院士、院长、党委书记、职能部门中层干部、临床科室主任担任讲师的新职工岗前培训体系。由人事处设计岗前培训课程，分全员参与课程和分组培训课程，并设置结业考试。非常重要的内容就是医院文化介绍，包括院史、院训、医院发展战略目标、医院愿景、主要品牌学术活动积水潭论坛介绍，播放医院院歌和积水成潭宣传片。组织新员工学习医院重点和核心制度，由职能部门科主任进行宣讲和专项工作介绍，如医院人才培养体系、宣传工作，共青团工作介绍，进行安全教育、纪律教育。

3.3.2 发挥积水潭论坛品牌会议的学术平台作用。围绕骨科这一国家临床重点专科，组织内外科等综合科室，放射、检验、病理等平台科室，包括护理论坛在内的围手术期多学科论坛。组建学术委员会，由院长担任大会主席，科主任担任分论坛主席。学术内容采取国际、国内，院外、院内、科内协同综合设计。鼓励全科上下积极参与，强调科主任负责制下的团队荣誉意识。由院办牵头，宣教中心、科室专项工作秘书搭建会务工作团队，为每一届会议顺利召开保驾护航。积水潭论坛在多院区运行下文化建设中发挥了学科联动、跨界合作、相互融合、携手共进的医教研协同促进作用。

3.3.3 通过发挥医院工会和职工代表作用，积极组织职工为医院发展建设建言献策。以单年召开运动会、双年召开春节联欢会的形式，增强职工凝聚力。结合每个院区周边环境组织春季健步走活动。在每个院区设立职工之家组织相关比赛，组织职工参加书画、摄影比赛，院庆征文活动。加强职工对医院文化的认同，共同构建和谐的多院区医院文化氛围。