XH医院“组团式”临床专科运营助理改革实践探索

■ 刘雅娟 黄玲萍

近年来，公立医院改革持续向纵深推进，控制医疗费用不合理增长、补偿机制与支付方式改革等举措相继实施，公立医院的经济运行压力持续增加，调整经济结构、降本增效提质、保持收支平衡等已成为公立医院运营管理的重要任务。因此，加强专科层面的成本、预算等运营分析管控，优化专科运营管理模式，对提升医院整体运营效率和精细化管理水平具有重要意义。为进一步健全现代医院管理制度，以精益运营管理助推医院高质量发展，XH医院以“业财融合”为抓手，以助力科室转型发展与内涵建设、培养专业化复合型管理人才为目标，开展了符合公立医院行业特点的专科运营助理工作探索。

1 着力体系建设，夯实管理基础

1.1 完善顶层设计

XH医院将临床专科运营助理工作作为推动医院转型发展的突破口，不断探索具有专科特色的临床专科运营助理工作模式。打破临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒，助力临床科室提升运营效能，实现医疗服务流程再造；推动职能部门主动深入临床一线科室，积极推进职能部门工作机制、服务意识、工作方式的转变和提升；通过“业财融合”，培养一岗多能、既懂医院经济运行管理又懂临床业务管理的复合型管理干部，不断完善医院年轻干部培养与储备机制。

1.2 明确组织架构

医院成立临床专科运营管理领导小组，由总会计师牵头，依托党委委员“紧密型搭档”定点联系党支部工作机制，拟定实施框架和总体蓝图[1]；设立临床专科运营管理办公室，负责协调财务、医务、绩效、资产、信息、人事等职能部门和临床业务科室协同配合，协调各方资源。

1.3 建立制度保障

建立健全专科运营管理的相关工作制度，出台《临床专科运营助理工作管理办法》和《临床专科运营助理工作实施细则》，厘清专科运营管理与财务、资产、医务、绩效等工作职责的边界划分，建立专科运营助理日常管理、考核评价、人才培养等配套制度，制定专项培养计划，加强专业人才储备，为做好临床运营助理工作提供制度保障。同时，借助院周会、科主任学习班等多渠道宣传运营管理理念，营造精益管理导向和运营管理氛围。

2 打破人才界限，打造运营团队

2.1 组建运营团队

为了让真正“肯干事、想干事”的人脱颖而出，让职能部门管理人员到临床一线锤炼，实打实、硬碰硬培养一批专业化复合型管理人才，医院面向全院公开招募运营助理。历经院内动员、招募及资格审查、笔试、面试4个环节，全院共有51人报名，其中26人通过笔试，18人通过面试，淘汰率达65%。

2.2 遴选重点科室

医院根据业务规模、运营效益、学科发展水平、人力、设备、床位等资源配置及使用情况等多维度遴选出31个重点科室作为试点对象。遴选标准：规模较大，对医院经济运行影响较大；学科特色明显，长期有规划；处在重要发展期，自身运营确实有需求；运营有困难，存在突出瓶颈等。同时，运营助理组建“内科、门诊组”“成人、外科组”“儿科、医技组”3个团队，通过科主任与运营助理之间双向选择确立对口支撑关系，打破职级界限，助推能级改革。

2.3 实施岗前培训

医院以党校培训为载体，开展累计30学时的运营助理专项培训。培训涉及“运营管理与学科发展”“医院运行与管理流程”“学科建设与资源配置”“专题沙龙”“纪律教育与政治规矩”“情景式教学”6大模块，包含讲座、答疑、座谈、辅导、院外交流、案例教学等多种形式，内容涵盖医院各管理流程，为运营助理下沉科室开展工作夯实了基础。

3 创新工作机制，形成管理合力

3.1 创新“组团”模式

为了迅速形成战斗力、打破管理与临床之间的壁垒，医院采用“组团式”临床专科运营助理工作模式，成立由紧密型搭档党委委员＋运营助理（兼职）＋财务（绩效）人员＋科室“攀登计划”人选＋科室主管护士组成的运营助理团队，同时兼顾临床医疗背景和医院管理背景。其中，紧密型搭档党委委员、财务（或绩效）管理人员同时对3～5个试点科室开展工作，为迅速打开局面、形成团队互补奠定基础（图1）。

图1 “组团式”运营助理模式

3.2 创新工作机制

医院辅以各项机制创新举措：“双向选择制”让对口科室与助理团队双向选择、竞聘上岗，委派过程中充分考虑双方主观意愿，确保快速融合、无缝衔接；“问题清单制”则建立科室反馈的问题清单，明确问题级别（低、中、高）、处理时效（绿、黄、橙、红）、进展程度、所需资源等要素；“绿色通道制”对于问题级别标签为“高”、处理时效标签为“红”的问题，直接开通院长专题会“绿色通道”专题解决；“项目化解决机制”针对其中共性问题、长期未解决的问题或由于内外部政策变化等因素需从快从速处理的问题采取“立项”机制，并通过组建专项工作小组、采用项目组组长负责制等方式督促项目开展。

3.3 明确实施路径

运营助理深入参与所在科室的科务会、早交班、科室学习、日常活动，并作为院周会参会对象列席，以便于运营助理在科室层面对重大医院决策及相应精神进行宣传引导。定期召开工作例会，交流科室运行存在的问题，讨论相应解决方案；定期完成科室运营分析报告，分析问题并提出解决对策，有力支撑科室业务发展；在积累实践经验的基础上，可立项相关运营管理院级专项课题研究，以期形成具有专科特色的临床专科运营助理模式，实现管理经验的提炼和升华。运营助理在全程参与科室工作过程中，与科主任、护士长等建立密切联系，形成管理合力。

4 以问题为导向，向管理要效益

4.1 借力工作抓手

运营助理以全面预算管理和病种成本管理为抓手，深入开展专科运营分析，围绕业务结构、病种难度、服务质量、运行效率等要素，跟踪分析临床科室业务和经济运营状况。围绕临床科室人力、设备、床位、空间等资源投入和运营状况开展资源评价，进行资源优化配置，改善运营质效，优化业务流程，降低运营成本。建立科室单元运营评估模型，从学科发展和运营效益两个维度对所有科室划分“四象限”进行管理，为各临床科室运营提出有针对性的管理策略[2]。结合医院发展战略和专科发展规划，收集整理同行信息，帮助科室对标国际国内先进，促进学科竞争力提升。

4.2 明确工作内容

运营助理围绕科室关注的重点问题，针对实施重点，明确工作内容。主要进行科室运营决策支撑与建议，通过各类专项分析，提出针对性管理建议；医院资源评估与配置，参与对科室资源配置申请的论证和评估工作，并提出专业评估意见，实现各类资源的有效利用；科室运营成本分析与控制，形成完整的科级成本核算分析体系，实现动态化精细化成本控制；信息沟通及反馈，一方面对科室问题收集与处理意见反馈，另一方面对医院重大决策精神传达；临床数据管理平台建设支撑，探索与开展适用于临床运营管理工作的临床数据管理需求，助力临床数据管理平台建设；普及先进运营管理理念，总结经验、交流推广；推进医疗流程梳理再造，将提升服务品质、内涵质量、促进学科发展作为抓手，加强管理协作，形成管理合力。

4.3 项目解决方案

对于科室运营存在的典型问题，由运营助理团队内部通过遴选项目、自由组合等形式，明确问题解决的时间节点和需要投入的资源，申报项目、匹配资源予以专项解决，切实解决重大疑难典型问题，提高管理效率。同时，在积累实践经验的基础上，理论联系实践，可立项相关运营管理院级专项课题研究，例如在初步实现院科两级工作层级的基础上，继续响应临床科室发展需求和实际管理要求，逐步开展向纵深延伸至医疗组的工作模式相关研究探索。在总结经验的基础上，不断优化运营项目，实现管理经验的提炼和升华。

5 能者上庸者下，动真格出实效

5.1 完善层级设置

将运营助理设置为三级，依次为“助理”“专员”“主管”，设置相应的岗位津贴，在分别设置晋升条件的同时，参考末位淘汰制，形成内部良性竞争机制。“主管”岗位可纳入医院储备人才库，在干部选拔任用时，同等条件下予以优先考虑。狠抓实效、敢动真格，真正实现运营助理团队能者上庸者下。

5.2 培训培养机制

每年组织运营助理参加一定的院内外培训、举办会议、院际交流、各类专项学习等，从而促进人才梯队的不断完善和复合型管理人才的培养工作。同时，将临床专科运营助理纳入院周会参会对象，可及时了解医院重大发展决策。

5.3 考核评价机制

为确保工作落地，医院建立全方位考核体系，设立专项绩效经费，出台《临床专科运营助理专项绩效考核方案》，将科室运营绩效的提升情况、科室满意度、会议、培训等出勤率、运营分析报告撰写水平、专项任务完成情况、团队协同及自身能力提升等维度作为对专科运营助理的工作考核评价指标。考核采用月度考核与年度考核相结合、日常工作与专项工作相结合的方式开展（表1）。

表1 运营助理考核方案

6 实践成效

6.1 管理触角延伸

实现管理触角从院级向科、医疗组的延伸，管理更加细化。开展至今，运营助理已经累计参加对口科室晨会、科室学习等会议700余次，完成了对临床业务流程的全程跟踪分析，熟悉、掌握了所在科室的基本业务流程，在此基础上独立完成了内容涉及学科概况、专科特色、资源使用情况、运营指标分析、存在瓶颈、建议与举措等内容的科室调研分析报告近百份，实现了医院管理视角的“微分效应”，管理举措、管理视野网格化、多元化趋势明显，管理触角有效延伸。

6.2 管理力度增强

为医院管理政策的落地提供了有力抓手，管理力度明显提升。临床专科运营助理进行了各类业务流程优化、科室床位调剂、多科室协作的协调、新诊疗技术项目的梳理、诊疗收费项目的规范、病历书写的规范解读、手术室成本模型的建立等临床科室服务运营服务，出台复工复产举措22条、MDT协作举措15条、保障运营效益提升举措11条、严控成本举措8条、安全保障举措2条、面上重大服务项目3项。同时，推进面上重大项目3项；全面推动医疗服务流程优化与再造；编印《运营助理工作简报》3期，反馈工作进展、推广运营经验、介绍运营举措等，收效明显。

6.3 成功打破壁垒

“组团式”临床专科运营助理工作成功打破了临床医技科室与职能部门之间的壁垒。以医院“肿瘤中心”建设为例，运营助理团队成为了多部门之间沟通的桥梁，先后多次协同肿瘤科、日间病房、药学部、工程部、资产管理部、护理部等多科室（部门）针对具体问题进行逐一沟通解决，参与制定日间化疗临床路径和床位需求调研、静脉药物配置中心工作配套、区域改造进度跟踪、设施设备配套情况、打通床位预约通道等综合性工作，确保了肿瘤中心顺利投入使用。

6.4 提升运营效率

医院“收入成本效益”理念和“资源配置效率”理念逐渐深入人心，运营效率逐步提升，为学科发展提供有力支撑。运营助理派驻以来，医院每月剔除药品耗材收入后的医疗收入均高于整体医疗收入恢复率3%～4%，药占比降至26.8%，劳务性均次费用增加占均次费用增长总额的70%，内涵质量明显提升；医疗成本同比下降4.7%，粗放增长模式得到转变。

6.5 提升管理能级

有效助推管理部门能级提升，成为推动职能部门改革的良好契机。临床专科运营助理18人团队中，有15人来自于职能部门。开展过程中，运营助理主动、积极、乐观、奉献的精神得到了临床科室的高度评价，包括医疗组日常运营分析、与职能部门或临床医技科室间的横向沟通等管理工作效率明显提升，工作路径针对性更强，为探索职能部门能级制改革提供了新的经验借鉴，许多未纳入支撑的临床科室纷纷报名要求派驻对口支撑运营助理。推动实现“把时间还给医生”“把医生还给患者”“管理真正服务临床”，推进医院高质量发展。

7 思考与建议

临床专科运营助理工作在推进过程中，首先要明确管理职责，划清与相关职能部门的工作边界，做好临床科室与职能部门的“沟通桥梁”与“润滑剂”。同时，运营助理模式是一项创新探索，要得到临床科室理解才能有效开展工作，因此对科室的需求要做到快速响应、及时反馈，才能进一步深入推进。运营助理工作机制要在实践磨合中不断总结归纳、修正不足，形成动态调整机制，促进运营助理工作向更深、更广的维度不断拓展。各医院开展此项工作时需按医院实际情况，做好顶层设计、规划的同时，因地制宜、因时制宜、因人制宜地开展工作，形式无关紧要，达到真正支撑临床科室运营发展的目的才是关键。