轮岗交流在公立医院行政管理人员职业化发展中的应用探索

■ 韩春雷 刘 琪 焦海燕 胡安易 林芳芳 柳丽爽 迟丽娟 胡佩林

公立医院行政管理人员职业化的目的是选拔、培养合适的人员从事公立医院行政管理工作，并通过系统化、专业化的培训培养不断提高行政管理人员职业素养，提高管理人员的工作效能，使之在整个职业生涯中保持专业化的水准，取得最佳业绩，从而为医院建设与发展做出更大的贡献。因此，如何建设高水平的职业化医院行政管理人才队伍成为现阶段医院管理的重要任务之一。

医院管理在整体上存在较多的共性，但具体到医院内部各个不同的职能部门，其工作又有着相对的特殊性[1]。相当数量的医院行政管理岗位缺乏科学的准入标准，人员未经过科学的选拔，未经过正规的专业培训，因此熟练掌握现代医院管理理念、具备丰富的科学管理实践能力和实践经验、能够创造性地解决实际问题的医院行政管理人员比较匮乏，离职业化的要求存在明显的差距[2]。因此，通过轮岗及培训为医院行政管理人员进行赋能和提升，对于提高医院行政管理人员的职业化水平具有至关重要的意义。

1 行政管理人员轮岗交流的必要性

人才是推动医院持续发展的内在驱动力，行政管理人员是其中不可忽视、不可或缺的重要力量[3]。传统上，行政管理人员尤其是非领导职务行政管理人员轮岗交流机会非常少，造成行政管理人员视野狭窄、安于现状、职业倦怠、本位主义、缺乏创新以及解决复杂问题的意愿、能力和经验不足。制定系统的行政管理人员轮岗交流计划，在行政管理人员中广泛开展轮岗交流，对解决上述问题具有重要意义。

通过广泛的轮岗交流，可以更好地营造“以人为本”“以员工为中心”“以员工职业发展为重心”的医院氛围，给行政管理人员提供更多公平公正的发展机会；可以使员工能够快速掌握不同岗位、不同部门的工作内容和工作流程，接受多元化的能力培养，尽快成长为高素质、复合型的管理人才[4]；可以使员工克服本位主义和职业倦怠，焕发和保持工作激情，增强应对挑战性工作的能力和信心；可以根据员工在不同工作岗位的综合表现来选拔使用干部，增强干部选拔工作的科学性；可以加强岗位监督和部门监督，使医院更好地运行在阳光下，有利于防范消极、低效甚至内耗、腐败行为的发生；可以增强创新意识和竞争能力，促进全院职能部门管理水平的全面提升，强化医院内涵建设和核心能力建设；有利于建立完整的行政管理人员职业化培养体系，可以为社会培养更多的职业化医院管理人才，为促进卫生健康事业高质量发展、提升民生幸福水平做出更大的贡献。

与此同时，相较于传统培养培训模式，广泛的轮岗交流培训可以使员工在真实世界得到实战场景的培训锻炼，增强了培训的针对性、趣味性和意义感[5]，减少了聘请专职的培训老师的培训费用、预算限制和培训人员与被培训人员的不匹配问题，降低了对特殊、专门的培训场所的需求，减少了培训人员和被培训人员专门抽出特定时间的局限，可以在很大程度上克服形式主义，节约人才培养的成本，注重并改善人才培养的实际效果，使有限的资源得到最高效的运用。因此，应该使轮岗交流成为一项重要的制度性安排。

2 轮岗交流的规划与实施

2.1 轮岗交流的类型

按照轮岗交流的目的范围不同，轮岗交流可以划分为入职轮岗交流、部门内轮岗交流、部门间轮岗交流和医院间轮岗交流；按照轮岗交流的人员层次不同，轮岗交流可以划分为新员工轮岗交流、普通员工轮岗交流、中层干部轮岗交流、院领导轮岗交流[6]。

2.1.1 入职轮岗交流（新员工轮岗交流）。为了让新员工更好地了解医院的组织架构、历史文化，快速适应医院的工作、生活，建立良好的职业习惯，培养良好的职业素养，同时在实际工作环境下对新员工的工作态度、工作动力、适应能力、创新能力、团队协作能力进行实战考核与评价，可以安排新员工入职的第一年在医院内部的职能科室轮转，每个科室2～3个月（根据实际工作需要，也可延长至5～6个月），并由每个职能科室对新员工的基本素质和实际表现做出评价。轮转满1年后，综合轮转科室的意见，对新员工的表现做出综合评价，对新员工是否能够按期转正做出判断，并根据综合评价结果结合新员工专业特长安排适宜的工作岗位。尤其需要特别注意的是，在新员工轮岗交流过程中，不仅对轮岗交流的新员工要严格要求，对轮转科室对新员工的指导也要有严格要求；不仅要考核轮岗交流的新员工，也要考核轮转科室对新员工的指导过程和成效。反之，则不仅没有实现轮岗交流的效果，还导致新员工养成懒散的习惯、损伤工作积极性、降低对医院发展前景的信心、影响职业发展。

2.1.2 普通员工轮岗交流。普通员工轮岗交流的形式主要有部门内轮岗交流和部门间轮岗交流两种，以部门内轮岗交流为主。对于每个职能部门，每个岗位的工作职责、工作内容都有所不同。通常情况下，普通员工一旦被安排从事某个岗位的工作，很难有机会调换工作岗位。普通员工长期在一个岗位工作对部门建设和自身发展都有很强的局限性。对组织来说，容易导致职能部门内部工作的交流沟通不畅、领地意识严重、团队协作意识低下；对员工而言，长期在一个岗位工作时间过久容易导致视野狭窄、知识结构单一、缺乏大局观念和整体意识、进步空间受限。因此，职能部门应该安排普通员工在部门内轮岗交流，每1～3年轮换一个岗位。职能部门应对普通员工在不同岗位的表现给予认真评价。对于岗位较少、不具备部门内轮岗交流条件的部门，应安排员工在部门间轮岗交流。即使具备部门内轮岗交流条件的部门，也应安排一定比例的员工参加部门间轮岗交流。未在两个以上岗位轮岗交流且表现良好的普通员工，原则上不能予以提拔。对于在多个岗位轮岗交流都能够有出色表现的员工，在晋升提拔时给予重点考虑。原则上普通员工首次选任至中层干部岗位之前，在普通员工岗位上的任职时间为：本科毕业生不少于5年，硕士毕业生不少于3年，博士毕业生不少于2年。因此，普通员工在不同岗位的轮转周期应根据其专业背景和岗位特点灵活进行掌握。

2.1.3 中层干部轮岗交流。中层干部轮岗交流的形式主要有部门内轮岗交流和部门间轮岗交流两种，以部门间轮岗交流为主。中层干部是医院重要的人力资源之一，是支持医院协调运转、实现医院宏观战略的具体实践者。中层干部的专业化素质、职业化程度直接决定着医院的实际工作能否顺利开展、院领导的决策能否科学实施、医院的宏观战略能否顺利实现。因此，医院的中层干部必须对医院整体情况有比较深入的了解，才能为医院制定战略目标、发展规划提供建设性的意见和建议，才能更深刻地领会院领导制定的方针政策，才能守土有责、守土担责、守土尽责，将医院的宏观战略分解成一个一个实际的工作目标并逐个实施完成。中层干部在本部门内轮岗交流建议每1～4年安排一次，部门间轮岗交流建议2～8年安排一次。轮岗交流周期可以根据中层干部岗位职数、岗位特点和中层干部队伍的专业特点适当灵活调整。

通过中层干部轮岗交流，既能提升中层干部的专业素质，激发中层干部干事创业的激情活力，使中层干部对本部门业务和全院业务有更加深入的了解和领悟，增强中层干部创新创造能力，又能有效杜绝因长期固定在一个岗位而产生的思维僵化、视野狭窄、激情退化、动能减弱、个人主义、本位主义和消极腐化现象[7]。

院领导班子和组织人事部门要制定科学的中层干部轮岗交流计划，根据不同干部特点加强中层干部轮岗交流中的专业指导，对中层干部在不同部门轮岗交流过程中的综合表现进行科学考核评估。对大局意识强、专业素养好、职业化程度高、在多岗位历练中表现突出的中层干部，在干部提任时优先考虑、重点考虑。原则上没有完成2～3个岗位轮转的中层干部，不能选任至更高层级的中层干部岗位。

2.1.4 院领导轮岗交流。院领导肩负着制定医院发展战略、把握医院发展方向、组织医院战略实施的重要职责[8]。院领导对整个医疗行业的熟悉和理解程度、对医院各个领域业务的熟悉和把握程度，对制定医院的长期发展战略、制定医院阶段性的发展目标和方针政策、指导和统筹协调好分管领域的工作都起着至关重要的作用。院领导如果长期专注于某一分管领域，也会导致全局意识和大局意识在一定程度上的缺失，在制定决策、指导工作时就可能出现顾此失彼、以偏概全的情形。因此，院领导在不同分管领域的轮岗交流有利于加深对不同领域业务的理解，有利于自身业务能力、领导能力、总揽全局能力的全面提升，是医院长期稳定、健康、协调和高质量发展的重要保证。原则上院领导最长3～5年应调整一次分管领域。

2.2 轮岗交流方案的制定

2.2.1 普通员工轮岗交流方案的制定。普通员工轮岗交流方案由组织人事部门牵头制定。科学的岗位设置是轮岗交流的前提。各科室根据岗位设置情况和人员情况制定初步的轮岗交流方案。组织人事部门统筹全院岗位设置情况和人力资源状况，在科室轮岗交流方案的基础上，自下而上与自上而下相结合，反复酝酿，制定全院普通员工轮岗交流方案。

2.2.2 中层干部轮岗交流方案的制定。中层干部轮岗交流方案由组织人事部门负责制定，经院长办公会和党委会讨论通过后执行。科室内轮岗交流可根据实际情况灵活掌握；科室间轮岗交流一般应结合中层干部换届进行统一安排。

2.2.3 院领导轮岗交流方案的制定。院领导轮岗交流方案由医院党委负责制定，根据领导班子分工调整进行安排。医院间轮岗交流方案由上级党委进行安排。

2.3 轮岗交流的组织实施

2.3.1 普通员工轮岗交流的组织实施。组织人事部门应设置专人负责普通员工轮岗交流的组织实施。每一次轮岗交流前应进行组织谈话，向轮岗交流人员阐述轮岗交流的意义，让轮岗交流人员对轮岗交流工作目标有清晰的认识，提高轮岗交流人员的参与度和积极性[9]。科室内轮岗交流由科室负责人组织谈话，做好记录并在组织人事部门备案；科室间轮岗交流由组织人事部门和轮出、轮入科室负责人共同组织谈话，组织人事部门做好谈话记录。

轮岗交流人员要做好工作交接，包括完整工作文件的交接和进行中的工作任务交接，说明进展程度、后续工作计划、注意事项、目标结果等[10]。轮入科室要对轮岗交流人员进行岗位培训，确保轮岗人员快速了解科室工作环境和岗位内容，按照工作任务计划有效开展工作，使科室工作尽快步入正轨。

组织人事部门对轮岗交流人员进行全程跟进。要求轮岗交流人员每季度或每半年对轮岗交流情况进行小结，每年对轮岗交流情况进行总结。轮岗交流工作结束前，要对轮岗交流情况进行全面总结，将轮岗交流期间所负责工作的完成和进展情况以及轮转科室的工作性质、服务效率、专业态度、管理能力等方面的认知进行认真详细的阐述。轮岗交流结束后，轮入科室负责人签署评语，对轮岗交流人员在轮岗交流期间的表现进行总体评价。

组织人事部门建立人员轮岗交流档案，将轮岗交流期间形成的资料归入个人技术档案，包括工作小结、工作总结、轮岗交流表现、总体评价等，作为年度考核和岗位、职称、职务晋升的重要依据。

2.3.2 中层干部和院领导轮岗交流的组织实施。中层干部轮岗交流工作结合中层干部聘任、换届或部门内分工调整进行；院领导轮岗交流结合院领导分工调整或换届、聘任进行。

2.4 轮岗交流总结与反馈

党委或组织人事部门应通过轮岗小（总）结、考核手册、意见反馈表、轮岗交流人员与带教部门的相互评价等形式收集轮岗交流人员和轮出、轮入科室的想法、体会、意见、建议，每年对轮岗交流工作进行系统总结分析，形成全院行政管理人员轮岗交流工作报告，内容包括当年参加轮岗交流的人员数量、轮岗表现、考核结果、存在问题、改进措施等，及时总结经验，为下一步改进和完善轮岗交流工作提供依据。

应建立轮岗交流反馈机制，将轮岗交流结果反馈至轮岗交流人员和轮出、轮入科室，督促改进工作。在重视结果反馈的基础上，建立过程反馈机制，加强过程管理，不定期组织日常监督检查和院领导、主管部门、轮出轮入部门及轮岗交流人员共同参加的座谈会，及时了解轮岗人员和轮岗部门在轮岗交流过程中的意见和建议，及时调整轮岗交流工作的方向和策略，将轮岗交流工作不折不扣地落到实处，获取最大的收益[11]。

3 结语

轮岗交流作为一种成本低、效果显著的行政管理人员职业化发展模式，是医院培养、筛选和储备人才的重要手段，是构建医院管理职业化人才梯队的有效举措，值得进一步探讨并不断完善。通过轮岗交流，可以迅速提高行政管理人员个体和整体工作能力，加速新人身份转换和熟练掌握工作、激发和强化资深人员的学习积极性及工作活力，提高行政管理人员与岗位的匹配度，增强部门间的沟通与理解，形成更好的医院全局观[12]。最终，使医院每个部门、每个岗位不断注入新力量、新思维、新技术、新知识，充满生机和活力，最大限度地调动行政管理人员的积极性和创造性，为行政管理人员提供有利的发展条件和广阔的发展空间，推动医院持续、健康、高质量发展。