基于院长层面的医学装备科管理探讨

四会市人民医院 （广东 四会 526200）

内容提要：医学装备是医疗卫生资源的重要组成部分，是医院综合实力的重要标志，对医院的学科发展和社会经济效益均具有重大影响。相关研究显示，医学装备的投入占医院固定资产的43%以上，大型综合医院更高达50%以上。文章对“十三五”规划期间本院就如何统一管理医学装备科等行政管理职能部门作的一些探索进行总结。

医学装备是医疗卫生资源的重要组成部分，是医院综合实力的重要标志，对医院的学科发展和社会经济效益均具有重大影响。根据《医疗卫生机构医学装备管理办法》[1]（以下简称《办法》）的定义，医学装备是指医疗卫生机构中用于医疗、教学、科研、预防、保健等工作，具有卫生专业技术特征的仪器设备、器械、耗材和医学信息系统等的总称。相关研究显示，医学装备的投入占医院固定资产的43%以上，大型综合医院更高达50%以上[2]。“十三五”规划期间，本院就如何统一管理医学装备科等行政管理职能部门作了一些积极的探索，取得了一定的实效。

1.明确职责分工为前提

在《办法》出台之前，传统的设备科工作制度第一条是这样描述的：“凡属医疗、教学、科研所需的仪器设备，均由设备科统一负责采购、调配、供应、管理和维修”，当中对于“仪器设备”的特征和范围并没有明确界定。这就造成了传统医工行业一个长期存在的处境，就是无论在不同的医院之间，还是在医院不同部门之间，“仪器设备”管理部门的职责分工范围都没有一个明确、统一的划分。

院长管理层面应根据医院实际情况，明确划分设备科与药剂科、总务科、信息科等其他职能管理部门之间的职责分工范围，使之形成良好的分工合作关系。这既是管理好设备科的前提，也是提升整个职能管理部门服务质量的关键。与此同时，亦应关注到部门内部的人员配置和技术分工，以充分发挥管理效能。

至2016年底，本院设备科完成了“大部制”改革，全院医疗设备、后勤设备管理一肩挑。人员编制由原来的5人增加到14人，设置政府采购组、医疗设备组、机电设备组、水电维修组和宣传标识组，不同学历、不同专业的技术骨干被选拔到不同的专业组担任组长。通过合理配置人力资源，完善内部分工，提升了执行力。

2.完善管理制度为基础

《办法》明确医学装备管理遵循统一领导、归口管理、分级负责、权责一致的原则，实行机构领导、医学装备管理部门和使用部门三级管理制度。与之对应，医学装备管理委员会是医学装备管理的领导决策机构，设备科是医学装备管理的专职管理部门，各临床使用科室则是医学装备管理的兼职管理部门。

决策管理层面的制度包括院内的计划预算制度、申请审批制度、采购论证制度、技术评估制度、集体决策制度和院外的行政审批制度、执业许可制度、招标采购制度等。以制度为依据，可明确委员会各有关人员和专家的职责，负责本机构医学装备发展规划、年度装备计划、采购活动等重大事项的评估、论证和咨询，确保科学决策和民主决策。

日常管理层面的制度比较多，包括但不限于院内针对仪器设备的安装验收制度、维修保养制度、报废更新制度、定期巡检制度、档案管理制度，针对各类人员的工作职责制度、培训考核制度、绩效考核制度；以及院外针对生产厂家、经销商、服务商的合同管理、证照管理、资格审查和针对监管部门的安全防护、环境保护、计量强检、技术人员从业资格等。

使用管理层面的制度，则包括以安全使用为目标的安全使用监测制度、突发事件应急预案制度、不良事件报告制度和以合理使用为目标的合理应用分析制度、设备应急调配制度、应用工程师制度等。以制度为依据，由分管院长考核设备科负责人的管理绩效，设备科负责人则考核科室人员的工作绩效，可实现层级管理、绩效考核，做到分级负责、责权一致。

3.提高决策能力为核心

“不谋全局者，不足谋一域”。本院要求设备科不能只是收集汇总临床科室的年度采购计划，同时还要做全院医学装备配置现状分析、发展需求论证以及区域医疗卫生发展需求研究；“不谋万世者，不足谋一时”，本院不但要求设备科提交年度工作计划，还要求提交三年工作设想，为医院制定下一个“五年发展规划”积累素材[3]。

“十三五”规划期间，本院设备科在参与决策方面取得了骄人成绩：一是积极参与市政府《四会市第一人民医院建设项目》重点工程项目的考察、论证、规划等前期工作，联合多个部门撰写了《四会市人民医院整体迁址新建的可行性研究报告》，编制医院的医学装备配置清单和公共配套设备清单，为项目建设打下了坚实的基础。二是密切配合市政府公立医院升级改造计划，制定医院《新建综合住院大楼项目》《苏东霖住院部修缮项目》等重大项目的设备配置计划和电力增容计划，以三年行动计划的形式，逐年分步推进医疗设备、后勤设施的论证、采购、安装、运行，实现了项目搬迁前后医疗工作的平稳过渡。三是配合本院医学装备发展规划，将需要跨年度完成的DSA、MRI、CT等大型设备引进纳入三年工作设想，取得市政府支持，被纳入“强基计划，”完成评估、论证等前期工作后，再纳入年度装备计划，实现DSA、MRI、CT等大型设备的有序引进。

4.运用信息技术作支撑

随着移动互联、云计算、大数据、物联网和人工智能（AI）等新兴互联网关键技术的快速发展，越来越多的医院正从基于以人、财、物管理为核心的医院信息系统（HIS）、以电子病历和患者诊疗过程为核心的临床信息系统（CIS）的传统信息化、数字化建设，转向以IT新兴技术为依托、实现医疗业务与“互联网+”高度融合的智慧医院建设，以提高医院的核心竞争力[4]。

本院于1999年启动医院信息管理系统建设，当中包含医疗设备信息管理子系统，首次将信息技术应用于设备科日常管理；于2015年启动数字化医院建设，当中包含LIS、PACS、HRP、OA等子系统，与医学装备管理息息相关；步入2020年，本院计划投入9990万元建设“智慧医院”，积极运用新兴信息化技术，助力医管理、提高管理效能。

智慧医院的结构组成分为“智能化基础设施、数字化设备和医院信息化”三大部分，各部分相互依存、数据共享、信息融合并总体集成，以实现“智慧”功能[5]。其中的数字化设备既包括临床使用的数字化医疗设备，也包括后勤保障的智能化配套设备，还包括提供技术支撑服务的信息化基础设备本身，因此数字化设备既是数据的生产者，又是数据的传递者和使用者。

5.加强学科建设作保障

人力资源是医疗卫生资源中最基本、最活跃的要素，是决定性资源[6]。人力资源管理就是通过科学的组织调配，实现人力资源最佳配置，提高整体运作效率，达到人力成本最小化、队伍结构合理化、机构效率最大化。而人才队伍的建设就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合需求的各类人才合理安排到工作岗位上，形成合力，为医院创造社会经济效益。

基于院长管理层面，加强设备科学科建设，培养管理人才，建设专业化、职业化人才队伍，提高医学装备管理能力和应用技术水平。“十三五”规划期间，本院根据设备科“大部制”改革的要求，增加人力资源配置，人员编制由原来的5人增加到14人；优化人才梯队结构，本科学历5人、大专学历2人、中专及以下学历7人，1人具有副高技术职称，3人具有中级技术职称，其余均具有初级技术职称或技师、技工职级。与此同时，医院为设备科每一位专业技术人员提供外出学习、学历提升和职称晋升机会。

未来的学科建设，将着力培养医疗设备应用工程师和医学信息应用工程师，进一步完善科室内部技术分工，拓宽医学装备管理内涵，为临一线床提供更优质高效的服务。