业财融合下企业精益财务管理转型研究

付继芳

摘 要：为推动企业精益财务管理转型发展，从业财融合角度出发展开研究，主要论述业财融合的基本概念，随后介绍业财融合与精益财务管理转型之间的关系与转型要点，最终提出转型策略与注意事项，以期能够在业财融合基础上实现精益财务管理转型，转型后的财务管理更贴合实际环境，精度更高，管理实效性更强，有利于提高财务管理质量。

关键词：业财融合;内部管理;精益财务管理;转型

中图分类号：F234        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）36-0074-03

新时代下人们开始关注企业内部的财务管理，而通过研究发现传统财务管理存在很多问题与缺陷，因此需要改革转型，业财融合就是在这一背景中诞生的发展理念，是当前企业广泛关注的财务管理转型方向。从这一角度出发，业财融合开始普及，能够帮助企业实现财务体系转型，同步改变财务角色定位，让内部管理机制更加凝实，但业财融合背景下企业内部财务管理环境也发生了改变，以往财务管理体系已不适用，故企业需要一改以往粗放财务管理方式，推动其朝精益化方向发展，展开精益财务管理转型工作，为落实这一点有必要展开相关研究。

一、业财融合的基本概念

业财融合是指企业将业务信息与财务管理相结合，实现业务链前端整合的一种面向企业业务的财务管理模式。该模式下企业财务管理人员可以在正式执行财务管理工作之前，先了解业务的相关信息，后根据信息作出财务决策、设计财务管理目标与计划等，最终即可按部就班地进行财务管理，保障业务紧贴企业战略、财务方针展开，有利于业务经济效益最大化、成本支出最小化，还能从财务角度上分析业务风险，做好预先防控与处理。业财融合模式会改变企业财务管理的内部环境，并丰富财务管理岗位职能，即岗位工作中工作人员不仅要做好财务分析，还要根据财务分析结果执行对应管理工作，且管理工作全过程化，脱离了传统财务管理的事后管理，反之侧重于事前监督、事中控制，因此业财融合模式更加强调财务管理的预先性与控制力[1]。

二、业财融合与精益财务管理转型之间的关系与转型要点

（一）关系

根据业财融合的基本概念了解到，当企业的业务与财务管理相互融合，财务管理就具备控制业务全过程的能力，但如果财务管理不能很好地进行业务控制，业财融合就失去了其根本意义，故出于业务全过程控制力及财务管理质量考虑，企业必须重视财务管理本身的工作质量，这样就诞生了精益财务管理转型。所谓精益财务管理转型，就是在传统粗放财务管理基础上提出的管理精细化要求，旨在解决粗放管理中的问题、填补所有漏洞、创新管理方法等，要求管理深入到业务内部，从跟不上进行管理，且必须面面俱到。从这里可以看出，业财融合与精益财务管理转型的关系为：业财融合改变了财务管理环境，让人们意识到以往财务管理工作太过粗放，而精益财务管理转型就是解决粗放财务管理问题，保障业财融合作用能够充分发挥的举措[2]。

（二）转型要点

依照业财融合与精益财务管理转型之间的关系了解到，企业实施精益财务管理转型势在必行，但为了保障转型顺利，企业需要先了解转型要点，具体如下。

1.预算管理。业财融合背景下，企业财务管理工作侧重于事前预防、事中控制，其中事前预防就包括了预算管理工作，这是事前预防的重点工作任务，也是精益财务管理转型的要点。预算管理是根据业务数据、信息等进行事前预算编制，计算业务所需要的总成本，再进行成本分配，这样在业务展开过程中依照成本分配方案提供资金，并予以管理就能避免成本超标现象发生。但现实情况中，不少企业现有财务管理体系比较粗放，成本分配缺乏方向，因此分配结果存在问题，还有很大的优化空间。如某企业主营工业零件制造，某次针对一批零件订单业务进行预算管理，过程中因为工作人员不知道订单业务的总体流程，导致成本分配方案与事实不符，同时对于流程中各环节信息也不够了解，使得成分分配出错，所以在实际制造生产中普遍发生了成本不足、成本使用过度的问题，整体比较混乱，说明该企业财务管理粗放，财务管理与业务之间的联系不明显[3]。但如果企业紧跟业财融合要求，加强财务管理与业务之间的联系，做好信息沟通，财务管理人员就不会在不知情的情况下进行预算管理工作，反之翔实的信息能够提高预算管理质量，帮助企业做好事前预防，业务活动自然更加顺利，故预算管理是财务管理转型的要点。

2.监督管理体制。预算管理所代表的事前预防类似于规范，本身并不具备主动管理的能力，因此需要企业工作人员根据相关规范对业务活动进行事中控制，该项工作的核心就是监督管理体制，即监督管理体制首先能够给业务人员施加合理的心理约束，让他们时刻保持清醒头脑，重视业务成本支出、经济收益的大小，并根据正确逻辑进行控制，其次能够让监督工作人员依照标准流程及时发现现存问题，再提供对应的知识，让业务人员能够更好地开展工作，予以业务成本支出、经济收益第二重保障，因此监督管理体制非常重要。而现实情况中，许多企业虽然根据业财融合理念让财务人员负责监督管理工作，但监督管理体制依旧传统，整体存在许多漏洞与不合理之处。如某企业在传统体制下将监督管理工作全权交给财务管理人员负责，而该企业业务范围十分广泛，导致财务管理人员受人工能力局限性影响，无法及时、全面地执行监督管理工作，许多问题都不能被及时发现，而当发现后可能为时已晚，说明监督管理的有效性低。从这一角度出发，做好监督管理工作才能让预算管理等规范要求发挥作用，故企业必须将监督管理体制视作精益化财务管理转型的要點。

三、精益财务管理转型策略与注意事项

（一）转型策略

为推动精益财务管理转型，下文将针对预算管理、监督管理体制提出针对性策略。

1.预算管理转型。针对预算管理方面的问题，企业在精益财务管理转型中需要采用两大策略来推动转型，策略分别为建立业财信息沟通平台和做好业务信息质量保障。

第一，建立业财信息沟通平台。精益财务管理转型作为业财融合模式的内核，其必须具备业财融合的特征，业财信息沟通就是其特征体现之一。同时，业财信息沟通能够给预算管理工作提供良好支撑，并给预算管理工作质量提供保障，因此在精益财务管理转型中企业必须保障业务、财务之间有良好的、规范的信息沟通。为做到这一点，企业要建立业财信息沟通平台，确保业务与财务能够顺利沟通，即如果企业业务分布并不广泛，人员比较集中，那么业务与财务之间的沟通难度不高，这时企业只要做好沟通意识培训即可。反之，企业就要意识到物理时空对业务、财务沟通的限制性影响，着手建设沟通平台，该平台一般依托于互联网，处于封闭式的网络系统中，这样能够让业务、财务之间的沟通更加隐秘，避免信息外泄等问题发生，再结合常用的社交软件就能让业务与财务顺利沟通[4]。

第二，做好业务信息质量保障。业务信息是预算管理的基础支撑，因此沟通中业务信息的质量会对预算管理造成影响，说明企业有必要建立信息沟通规范，保障业务信息质量，即企业可以先列举出所有业务信息质量问题，如信息不完整、信息不真实等，然后依托于平台要求财务人员在预算编制之前，先设计符合规范要求的信息报表，报表包含了预算管理所需要的所有业务信息项目，而后通过平台给业务人员发送报表，业务人员需要依照报表规范填写，若填写不完整就无法提交，通过这种方式可保障业务信息完整。而针对业务信息不真实的问题，企业可以引入大数据技术对业务信息进行分析，如果存在不真实业务信息，那么分析结果会显示信息之间的关联性断裂，或有不匹配现象。例如业务中单个产品的成本是100元，售价为130元，净利润既为30元，设业务活动当前共售卖出10件，总净利润为300元，如果虚报售卖数量，那么核算结果与财务公账信息就会出现差异，大数据技术可分析出这样的结果。

2.构建监督管理体制。监督管理体制属于事中控制环节，在精益财务管理转型中企业必须提到其有效性。从这一角度出发，监督管理体制转型可通过三项策略来实现，策略分别为改变监督管理模式、设立配套机制、把控处罚力度。

第一，改变监督管理模式。传统体制中监督管理工作全部由财务管理人员负责，导致财务管理人员受人力局限性影响而无法做好相关工作，说明这种监督管理模式需要改变。过程中企业可以引入全员参与监督模式来实现目的，同时融入痕迹化管理方法[5]。首先，全员参与监督模式是让全体业务人员参与到监督工作中，进行相互监督，当发现问题后可以通知财务管理人员前来处理，这样监督管理工作任务就能分摊给所有业务人员，提高了人力上限，人力局限性的影响得以消除。其次，痕迹化管理是一种围绕“痕迹”进行管理的方法，所谓“痕迹”就是预先留下的信息，以业务成本管理为例，当业务人员因为业务活动需要申请资金时，财务部门应当要求其填写申请表，表内要包含申请人、申请资金数额、资金用途、经手人、所属部门与岗位等关键信息项目，这样就形成了“痕迹”，如果通过监督发现业务成本存在问题，就要可以根据这些信息查明源头，并确认责任人予以针对性的管理或处罚，故因为“痕迹”的存在，业务人员会加强自我管理，尽可能避免铺张浪费现象发生，利于业务成本最小化、经济收益最大化。

第二，设立配套机制。改变后的监督管理模式需要业务人员全员参与，并且相互监督，而如果财务管理部门直接向业务人员提出这样的要求，往往会被业务人员排斥，容易出现阳奉阴违的现象，严重影响该模式下监督管理工作的有效性。因此，为了避免这一现象发生，企业要建立配套的机制。配套机制具体类型有很多，本文主要围绕绩效激励制度展开论述，即该机制中财务管理人员需要将全体业务人员视作一个团队，将根据团队总绩效来计算个人奖金、福利（个人绩效贡献只决定薪资），这样团队绩效与业务人员的总体收入挂钩，任何可能会影响团队绩效的因素都会被业务人员重视，故业务人员将得到激励，积极进行相互监督，这样就不会出现以上问题。另外，绩效激励制度的设立需要注意激励有效性要点，即以往很多企业在绩效激励中表现得比较主观，普遍是通过资金奖励进行激励，但现实情况中许多业务人员并不看重资金，可能更需要晋升机会或者是其他福利，单纯的资金奖励未必能够起到激励作用，故企业应当根据工作人员的实际需求来制定激励措施[6]。

第三，把控处罚力度。在以上两大策略下精益化财务管理的监督管理体制已经比较完整，财务管理人员能够依靠这种体制做好事中控制，但如果财务管理人员发现了问题，就必须对相关人员进行处罚，这时就出现了处罚力度合理性的问题，即如果处罚力度不够，那么无论监督管理要求或其他规范多么严格，业务人员都有可能对管理要求或规范不重视，同样导致财务管理失效。反之处理力度过大，又会导致业务人员承受不了压力，行事畏手畏脚，不仅不利于业务开展，还可能导致企业人力资源大量流失。从这一角度来看，财务管理人员必须把握处罚力度，保障处罚力度合理，这样才能贯彻精益财务管理的“精益求精，面面俱到”的精神。处罚力度是否合理没有定式，但建议财务管理人员多与业务人员沟通，双方通过协商来调整处罚力度。

（二）注意事项

首先，建立精益财务管理目标，即现代市场环境与以往相比有了较大改变，同时企业财务职能也在不断变化，在精益财务管理转型中成了企业内部管理岗位，这时如果管理人员找不到正确的目标，就可能导致管理出错。故为了避免问题发生企业高层应当与财务管理人员保持沟通，定期设立下一阶段的精益财务管理目标，帮助财务管理人员找准方向，正确执行管理工作，这一点需要企业注意[7]。其次，组建专业团队，即精益财务管理转型下，财务人员不仅要充分了解企业业务活动，还要负责相关管理工作，但大多数财务管理人员对于业务活动与管理工作的认知都不够充分，也缺乏对应的专业素养，不能很好地执行工作。这时企业就要采用一些方法来组建符合当下岗位要求的专业团队，如企业可以对财务管理人员进行培训，促使他们朝管理型人才转型，或者参与校企合作，从教育平台中获得专业人才，具体方法企业可以根据实际情况来選择。

综上所述，业财融合背景下精益财务管理转型势在必行，因此企业要积极开展相关转型改革工作，过程中企业理应紧抓业财融合的基本概念，围绕业财融合与财务管理之间的关系分析现状问题，将问题视作转型要点，梳理转型方向与要求，最终采用对应策略进行转型即可。转型后财务管理工作精细化程度更高，能够深入管理业务活动，有利于企业经济收益最大化、成本支出最小化。

参考文献：

[1]  徐静.业财融合推动精益财务管理转型研究[J].商讯，2019，（36）：63+65.

[2]  赵志榕.从商业管理公司财务转型谈业财融合[J].全国商情·理论研究，2019，（32）：52-53.

[3]  陈志.基于业财融合视角的企业财务管理转型升级路径研究——以建筑业企业为例[J].商业会计，2019，（7）：4-7.

[4]  邢代晓，邢恩奇，苏日姑.业财融合问题在企业财务管理中的思考[J].财会学习，2019，（26）：5-6.

[5]  于哲.新常态下企业精益财务管理模式的构建[J].管理观察，2018，（12）：45-47.

[6]  郑少哲，赵宇鹏，解萌茹，等.企业精益财务管理模式的构建研究[J].财经界：学术版，2020，（5）：195.

[7]  徐涵，李肖楠，王雨菲.精益管理背景下的管理会计数据变革思考——基于业财融合视角[J].财会通讯，2020，（11）：143-147.