EPC工程总承包项目成本风险管理

易俊杰（湖北省工业建筑集团有限公司，湖北 武汉 430000）

EPC工程总承包模式属于现阶段工程建设的主流管理形式之一，实际的采用规模逐渐增加，并在各个行业领域当中都有着相应的应用优势。将EPC工程总承包项目作为主要研究对象，通过对全程性的项目管理予以分析，并掌握成本管理风险相关因素，从而提出基于房地产项目EPC模式下的管理工作理念，加大对项目成本的管理力度，针对成本管理控制的相关节点，从而提出有效的成本管理策略，充分的彰显出了EPC工程总承包项目成本风险管理工作的应用效果。

1 EPC工程总承包项目成本风险诱发因素

1.1 成本管理风险清单

结合EPC工程总承包项目的实际情况进行分析，在探讨成本管理风险因素的过程中，需要结合与工程项目相关的管理资料、施工材料以及结算文件等方面的信息，通过对相关数据信息的分析与查证，在充足的技术材料支撑作用下，采用分解分析的方法，对EPC项目成本管理风险影响因素予以梳理。根据相关造价影响比重，从质量、工期以及销售等几个方面入手，对相关影响因素予以综合考虑，从而得出评价成本管理风险清单所带来的影响程度。

1.2 专家访谈环节

为了通过对EPC工程总承包项目成本管理风险进行筛选、总结和梳理，需要结合成本管理风险清单等方面的内容，提取出与成本风险管理相关的因素描述以及改进方向，针对项目的实际情况，设置专业的设计研发、成本合约以及工程项目部门，并在充足的人员支撑作用下，从层次和深度等两个不同方面入手开展访谈作业。对EPC模式下的成本管理所面对的主要风险进行调查，通过设计、成本合约以及工程项目部门到回顾，明确掌握实际的访谈记录。

1.3 成本风险管理例证

对于EPC合同来说，其主要为费率合同，在签订的过程中，若合同的总价尚未得到有效确定时，可以委托造价中介机构对项目的全程造价进行咨询，在优质的服务保障下，将施工图的预算、过程咨询服务以及工程结算审核等方面的内容包含在内，但若造价咨询公司缺乏有力的管理力度，那么则会在结算工程建安费用的过程中出现严重失误，从而造成成本管理风险问题。不仅如此，根据EPC模式的策划管理风险进行分析，可以看出项目在实施的过程中需要涉及市场调研和产品质检等方面的工序，在此类工序不断深入的过程中，使项目的总体定位得到进一步的提升，并且遵循了业主方的要求。通过对项目各项环节的不断改造和变更，增加项目的整体造价费用。

2 改进EPC工程总承包项目成本风险管理模式的有效措施

2.1 EPC模式策划改进策略

首先，需要对此类模式的使用范围进行改进，充分发挥出EPC模式成本管理工作优势，采用EPC工程总承包方式开展相关建设作业，有利于提高房建工程项目的整体施工效率，并切实的保障财政和国有资金在使用阶段的安全性。另外，采取EPC工程总承包方式开展建设作业，需要明确掌握实际的建设范围、建设规模、施工标准以及工程功能等方面的需求，保障前期准备条件的充分性与明确性，实现对EPC工程总承包方式的灵活使用，使设计、施工以及变更等成本管理工作能够处于正常的运行状态。在工程的前期准备作业得到充分论证的同时，结合EPC工程总承包项目的固定总价以及计价惯例，实现对成本风险问题的有效管控。在工程项目当中，使用EPC模式条件融入设计、施工以及采购等方面的内容，并全部交由总承包单位予以负责，使EPC工程总承包方能够在相应的框架范围之内，发挥出自身的功能与优势，确保项目处于可控的状态。其次，在工程项目的发包阶段予以可行性选择。在保障项目估算研究报告可行性的基础上，充分保障产品定位以及设计任务的准确性，从而确保成本管理目标设置的可靠性，对方案设计予以高度重视。由于方案设计属于产品建造环节的关键阶段，需要充分结合初步的设想以及市场的革新情况进行分析，充分发挥出专业知识、实践经验以及想象能力等方面的优势，从设计要求、产品功能以及总体对象等方面的内容入手，完成相应的设计作业，为后期项目实施阶段的控制目标奠定有力基础。最后，掌握模式发包阶段和条件，需要对项目成本管理风险的实际分配和相关需求予以分析，在各个阶段的发包范围内，对项目的建设区域、规模、标准以及功能需求等方面的情况予以确定，及时掌握投资限额等工程信息。与此同时，还需要为EPC模式的发包阶段提供充足的决策依据。在通常情况下，可以从项目的立项、方案设计、初步设计审批等几个不同的阶段，采取EPC工程总承包模式发包工序，并结合工程项目的实际特征，确保研究涉及以及审核等工序的可行性，推动EPC工程总承包发包作业的顺利开展。

2.2 改进设计管理的有效策略

首先，在项目设计作业开始之前，需要根据项目的具体定位予以考察和研讨，在项目施工作业开展的前期阶段深入到市场环境当中，开展全面化的调研作业，从而切实保障项目设计条件的可行性。另外，还需要对策划方案论证以及图纸审核等方面的工序予以高度重视，使设计任务书能够朝着细致化和标准化的方向转型。其次，需要加大对设计成果的管理力度。设计任务书融合了业主方的总体要求，并以书面形式向EPC工程总承包方提出了相应的条件，且此类条件具有约束性特点。将设计任务书交由业主方的各个部门，或者以外聘专家的形式，使其能够针对任务书当中的具体内容予以评审和研讨，保障此项操作的严格性与严谨性，再以书面的形式交由EPC工程总承包方进行使用。再次，在各个设计阶段还需要与成本管理相关的工程技术进行审查，保障技术操作的经济性和实用性，确保前期成本管理工作的有效落实，加大成本目标的可控性，以详细、完整的设计记录结果，对项目设计的整体质量予以积极影响。最后，在开展EPC工程总承包项目的过程当中，还需要基于限额设计实现对设计内容的优化与完善，以最佳设计方案实现对工程造价的有效控制。

2.3 对组织管理模式的改进

一方面，对EPC总承包组织的有效管理。首先，需要对总承包方组织管理所提出的要求进行分析，及时摒弃传统的设计、采购以及施工管理体系，充分发挥出工程总承包的设计、施工以及采购优势，在深度协作的基础上打造特定的组织机构，保障机构设置、人员划分以及管理体系建设的科学性与合理性，避免项目管理阶段出现严重问题。其次，EPC工程总承包方需要根据工程项目的实际情况，设置相应的承包权利范围，并与组织机构和管理制度之间保持良好的适应性，充分发挥出总承包方的设计管理、采购管理、施工管理以及造价控制等方面的优势。最后，还需要对EPC工程总承包方的组织机构和管理制度进行审查，在实际招标阶段，结合项目的管理能力设置有针对性的评价标准。另一方面，需要对业主方的组织管理进行改进，引进高素质、高水平的产品研发人员，使其能够在论证项目的过程当中，结合市场的变动情况进行调研，从而从产品的定位入手，提出相应的改善建议，进一步设计最佳工程项目方案。通过对各个岗位工作人员的成本职责予以分配，基于EPC模式下形成全员参与、全方位以及全程性的成本管理工作理念，使其能够主动承担起成本管理职责。对于招标采购人员来说，需要针对设计管理、成本管理以及工程管理等方面的内容予以全面分析，实现对EPC项目招标工作的合理规划，确保工程总承包招标文件的完整性与准确性，再结合工程项目的实际特点设置相应的管理条款和评分标准。通过对EPC总承包方设计方案内容的优化与完善，将初步设计、施工图纸设计、审核控制设计等方面设计内容的变更，再对EPC合同中所提出的设计费用进行测算，与管控人员之间建立良好的联系，在积极配合的情况下对成本进行估算测算、概算以及预结算。成本管控人员在行使管理职责的过程中，可以在项目的可研阶段进行并保障成本估算作业的有效落实，并在产品定位的过程中对相关成本进行测算，从而制定完善的成本控制目标。与此同时，还需要在项目的实际实施过程中，对EPC工程总承包方的招标情况进行监督，保障合同谈判、设计方案、材料选型以及工程策划等方面工作的有效落实。

3 结论

在EPC模式广泛应用的过程中，需要保障EPC工程总承包项目的成熟性与完善性，并且需要实现对EPC总承包方的集成化管理，加大对成本风险的管理力度。现阶段需要积极的顺应供给侧改革的整体趋势，采用EPC模式准确的定位产品，并保障方案设计的完善性与严谨性，从设计、采购以及施工等不同方面充分发挥出EPC总承包项目的优势与作用，在保障工程建设质量的基础上，确保各项施工作业能够按期完成，并在缩减人力、物理等基础资源的同时，加大对市场的调研力度，从而实现对新产品的有效研发，提高EPC工程总承包项目成本风险管理工具的整体水平。