多元化民营企业集团财务管控研究

柳齐

市场经济的繁荣与发展离不开众多民营企业的百花齐放，再加上国家优惠政策的扶持，使得越来越多的中小民营企业迅速脱离了单一的组织结构，发展成为规模化、大型化、分散化、跨域广、股权多元化的集团组织。而财务集中化管理是集团管控中的核心手段，保障各子公司的资金安全和使用效率，是决定集团企业是否能够实现规模经济的决定因素之一。

民营企业的外部发展较快一方面源于起点低，另一方面就是得益于国家政策的大力扶持。但是因为民营企业家缺乏集团管理的经验和理论知识，导致集团管理制度不健全，对下属子公司出现“不好管、管不动、效果差”的问题。所以从实际来讲，在管理理念和体制上大多数民营集团企业还未形成气候，丞待进一步提高。

一、多元化民营企业集团的特征阐述

企业集团财务管控指的是集团公司对各子公司实现集中化财务活动与关系的制度管理，其主要有以下几个特征：

（一）产权关系多元化—一元化财务管控

这种管控类型较多集中在产权关系不明晰的国有企业中，因为经营权和所有权的分散化，所以使得经营者的决策和管理都有可能背离所有者实现最大化利润的目标，而是以扩张规模、实现个人效益最大化为经营目标，从而造成较大的财务风险。在这种特征下的企业集团需要加强母公司对各子公司的集中化管控，从而形成一元化的财务管控模式。

（二）组织结构多元化—多层次财务架构

很多企业集团最后都发展成为了多层次的组织结构，一般来讲为集团母公司领导下的全资子公司、控股子公司、参股子公司、无股权子公司以及集团内具有独立法人主体的经济体。因此在选择财务管控模式上，也要根据自身组织结构的特点，构建以母子公司为财务管控主体，各路分公司为管控客体的财务管控架构。

（三）投资多元化—财务管控多元化

企业集团一旦呈现出跨行业、跨区域、跨层次的投资特点，则需要选择同样多元化的财务管控模式，来保证财务管控符合各个地区、各个行业中各子公司、分公司的具体情况。财务管控可以是集权模式，也可以是分权模式，同时管控手段也要灵活选择，以此来充分发挥各子公司在财务价值创造方面的能动性。

（四）杠杆效应—管控风险升高

经济杠杆有利有弊，既能够提升经济效益，也能够加大经营风险。而对于企业集团而言，要想实现规模经济，就必须要将内外部资源都实现整合与高效配置，比如将人力资源、财务资源、技术资源、品牌资源与市场资源、信息资源相整合。但是在经济杠杆效应之下，需要众多民营企业集团都要提高风险防控的重视程度，通过健全内部控制体系来降低或者规避其所带来的各项风险。

二、多元化民营企业集团存在的财务管控难点分析

（一）家族化管理特征明显，管控模式不合理

因为民营企业都是家族式的治理结构，不论是初创阶段还是发展阶段都有着管理成本低、决策快、组织效率高的优点。但是当壮大成为集团公司以后，家族式组织结构反而成为了制约其实现健康稳定发展的重要命门所在。很多民营企业集团都给了各子公司极大的决定权，比如人员薪酬福利制定、财务人员选拔、费用支出等方面，而集团总部的三会就只负责拍板盖章，根本不重视对各子公司预算申报情况进行审查核实。因此对于各子公司的预算执行情况都是集中在事后监管，等出现了较大的资金漏洞，已经后悔莫及了。同时在集权式组织结构下，内部审计机构的监督权被削弱，各子公司常常出现超预算支出、盲目投融资等较大的风险问题。

（二）财务管理体制不健全

大多数民营企业集团都缺乏资金审批、内部審计、内部控制、预算管理等相关完善的制度，以至于子公司暗箱操作的空间大，再加上各地具有不同优惠的税收等政策，给其提供了谋取私利的机会。像有着健全内控体制与财务管控制度的企业，会全方面评估自身和外部风险，再去决定是否要投资或者融资。而基于投机主义的民营集团企业家们往往会做出盲目的决策，难以识别或者预测出项目、自身以及外部潜在的风险。而一般高收益的项目都伴有极高的风险，因此融资需求大、融资决策盲目成为了造成集团资金链紧张甚至断裂的重要原因，更有企业因此而倒闭或破产。其次很多民营企业集团都还没有设立资金结算中心来将各子公司的闲置资金归集到统一银行账户中，为各子公司提供内部融资、存款基金、按需调配等多元化的服务，从而加强集团总部对各分公司、子公司的资金业务的实时监控，降低财务风险。因为没有实现集中化的资金管理，使得集团内资金闲置现象严重，但同时融资成本大，恶化了部分子公司的资本结构。集团内部不能发挥协同作用，从而造成贫富不均的情况。

（三）财务管控信息化水平低

很多民营集团企业一味的想要节约成本，因此只采用了功能不全面、业财融合度不高的财务软件进行集中会计核算处理，同时也只能局限在基础会计核算方面，而无法实时获取、监控、分析各子公司的经营状况、资金业务往来以及风险防控情况。信息闭塞加大了各子公司在预算申报、调整、费用报销等流程的时间成本、人力成本。同样母公司也不能借助网络授权审批流程来完成责任明晰、高效的审批工作，整体表现出母公司对各子公司财务管控的效率低下的缺陷。最后财务管控信息化水平低，还不利于财务管理职能的转型，即让财务人员更专注于分析财务风险、寻找价值创造因素的战略性工作中，与子公司财务管理工作的指导性也被大大减弱了。

（四）财务人才素质偏低

很多民营企业集团都欠缺综合素质较高的财务人才，下属子公司仍旧还采取人工记账的方式，人员信息化操作水平低，再加上专业素养不高，导致上报的数据丢失、错误百出、遗漏的情况严重，财务报表编制不规范、财务分析不全面等现象也是屡见不鲜。而且现阶段财务人员对管理会计职能知识匮乏，与现代化财务会计要求相脱离，子公司也没有加强对财务人员的培训和从优选拔，从而一再制约了财务管控信息化建设的进程。

三、多元化民营企业集团加强财务管控的有效策略探究

（一）选择科学的财务管控模式，健全财务集中化管理制度

像家庭式的民营企业集团大多都采用的是集权式财务管控模式，这种模式是不利于针对性管控的，同时各子公司财务价值创造的空间也会被压缩，积极性也会遭到下降。而另有些企业采取的是分权式财务管控，这种管控模式虽然可以弥补集权式管控的弊端，但是却因为过度放权，而导致资源整合与配置效率低下，母公司对各子公司的风险管控难度大等问题，最终只有规模化而不能实现最大化的经济效益。

因此科学的财务管控模式应当为融合型管控，即结合各子公司的财务运行情况来采取针对性的管控手段。比如统一制定财务管理制度和会计集中核算制度来实现对各子公司的财务与核算的集中管控;还可以通过委派财务经理的制度，根据总部要求来集中管理子公司的财务人员;通过建立对各子公司总经理的绩效考核制度来明确责权意识，使其管理目标归向于整体战略发展规划。同时在经济杠杆效应之下，我国民营企业集团都要提高风险防控的重视程度，通过健全内部控制体系来降低或者规避其所带来的各项风险。

（二）健全财务管控制度

健全集团财务管控制度，应当包含全面预算管理制度、资金集中管理制度、全面风险管理制度、绩效考核制度等。其中全面预算管理制度在构建的同时还要设置与之相匹配的组织架构，即由总部成立全面预算管理委员会，然后下设全面预算管理职能机构，再在各子公司中设置全面预算管理执行机构，从而便于预算目标下达、执行与监控。民营企业集团还要在总部成立资金结算中心来集中化实现对资金的管控，并且搭建内部专属融资平台和存储平台，既能够实现按需调配、实时监控，还能够帮助各子公司解决融资成本大、融资难的问题。而全面风险管理制度完善的前提要保证内部审计机构的独立性，加强对下属公司融资规模以及信用情况的监管。

（三）搭建ERP信息系统，实现财务共享

民营企业集团总部需要搭建功能齐全、业财融合度高的ERP信息系统来支持集中化的财务管理和会计核算。ERP系统应当包含全面预算管理模块、资金结算中心、会计集中核算系统、费用报销模块、内部审计系统、风险预警系统等，来实现远程费用报销、远程审计、实时查账、集中记账、自动生成报表等标准化系统流程，以此來降低财务管理成本，提高财务管理效率，实现财务共享。同时ERP系统的搭建，还能够对各子公司的资金实现合理调配、增值协调、实时监控等管理，充分体现出集团总部作为“财务公司”的管理职能来。

（四）提高财务人员的综合素养

民营企业集团应当针对财务人员的选聘制定统一的人才选拔机制、明确的任用标准、完善的绩效考核体系以及定岗定级的薪酬体系，以此来使子公司更加科学、标准化的选聘财会人员。同时企业集团还应当要健全员工培训体系，定期组织集团和各子公司进行财务人员培训活动，学习最新的财务管理理念，提高对信息系统的操作水平，并将培训结果与财务人员的绩效考核相挂钩，从而培养员工形成自主学习的意识。

四、结语

随着经济体制的转型升级，现阶段很多民营集团企业都进驻到了新兴产业中，比如高新技术行业、电商行业、新能源行业等，可谓是影响我国未来的发展方向和速度的一批主力军。很多发展较好的民营企业都已经成为了国内知名集团企业，甚至是全球化的集团企业。

综上所述，财务集中管控是现今多元化民营企业集团急需解决的重要难题之一，只有通过树立先进的管理会计理念、健全财务管控制度体系、搭建财务一体化信息平台以及培养综合素养高的财务人员的方式才能让资金安全得以保障、提高资金配置效率，解决各子公司融资困难的问题，优化资本。

（作者单位：深圳快学教育发展有限公司）