浅析企业项目管理模式的构建与应用

作者简介：孙延辉，（1990.10-），男，汉族，山东青岛， 工程师，本科，企业管理。

摘要：随着项目管理的应用逐渐普及，项目管理模式的选择显得尤为重要。好的项目管理模式，能够适应并支撑企业不断发展，而与企业发展战略不相匹配的项目管理模式，则制约着企业发展壮大的步伐，最后在激烈的市场竞争中淘汰。本文针对强、弱矩阵项目管理模式的不同，对项目管理模式的构建与应用进行探讨分析。

关键词：项目管理;管理模式;强弱矩阵;应用优化

近年来，随着制造水平的不断提高，制造企业竞争不断激烈，订单的特点逐渐呈现“成本高、利润低、周期紧、质量高”，对企业产品交付保障能力提出了更大的挑战。项目管理能够更好地加强产品过程管控，严控成本、进度和质量，符合企业高质量发展要求，适应企业发展的项目管理模式的构建与应用，是企业保证产品订单达到预期目标的有效途径。

1 项目管理模式的意义和作用

众所周知，项目管理已逐渐应用在各行各业，通过项目管理，能够合力安排项目进度，有效使用项目的资源，保证项目可以按期交付兑现，并严控项目过程的成本费用;能够加强各项目的团队合作，形成团队合力，提高项目人员的战斗力;进一步控制并降低项目风险，制定项目风险防范措施，提高项目推进的效率;有效地控制项目范围，加强项目可控性;同时能够有效实现项目地知识积累，转化为公司隐性财富。目前，企业项目管理推进工作纳入到了企业的重要层面，以项目为手段进行管控的思想不断深入到各个部门。积极推动项目立项，不断培育项目管理人才，积累项目管理经验，为企业项目管理的推进助力，为提升项目盈利能力、项目竞争力提供了坚实的基础。

项目管理模式则是为项目管理提供了不同地范式，项目管理模式应该与公司发展规划和战略定位充分结合，选择适应公司发展地项目管理模式，事半功倍，决定了项目管理推行的效率与效果，具有十分重要的意义。

2 项目管理模式的选择与分析

2.1 弱矩阵项目管理模式

企业在引入项目管理初期，对项目管理体系的认知停留在表面，企业专业项目管理人员也比较缺乏，因此企业首先推行的是弱矩阵项目管理模式。

2.1.1 弱矩阵项目管理模式的特点

能够在有限的资源约束下，通过项目管理的方式，应用项目管理过程管理理论、方法，对产品订单的各项工作进行统一调度管理，同时有利于项目管理人员的培养。但由于项目经理职权较弱，项目组成员多为兼职，项目管理更多地采用沟通协调的方式，项目经理对项目组成员及职能单位奖惩授权不充分，导致在整体调度过程中，沟通成本较大，且贯彻力不够;尤其当项目组推进工作与职能部门本职工作相冲突时，会影响项目推动的整体效率。

2.1.2 弱矩阵项目管理模式与企业需求

弱矩阵项目管理符合企业在当时的发展定位，且满足企业的组织机构和部室管理职能，不需要进行较大层面的调整，管理成本符合企业当时的现状。但随着市场竞争的不断增大，企业在订单的获取、成本的管控、交付周期的兑现等方面，已不能达到企业预期的经营目标，弱矩阵项目管理模式无法满足当前企业发展的要求，项目管理模式的转变迫在眉睫。

2.2 强矩阵项目管理模式

为构建符合企业发展的管理平台，适应企业发展战略需要，不断提升企业整体的竞争力，在充分了解企業现状和项目管理需求的基础上，确定企业项目管理模式由弱矩阵转变为强矩阵。

2.2.1 强矩阵项目管理模式的特点

强矩阵项目管理模式下，项目经理充分授权，项目组成员多为专职人员，对项目相关单位调度力度加大，奖惩权限明确，能够对产品订单的全过程进行有效管控，严格按照项目目标开展各项工作，项目经理对项目负责。

2.2.2 强矩阵项目管理模式与企业现状

为推行强矩阵项目管理模式，企业需对组织机构和部门职责进行适当的调整，对企业职能分散的管理模式进行优化升级，进一步明确各职能部门的职责权限，明确项目管理的突出地位，同时还需要较多的具备项目管理专业资质的人员。

3 强矩阵项目管理模式的应用

3.1 明确企业项目管理办公室（PMO）权责

企业PMO是搭建公司项目管理体系的决策者，发挥项目管理过程监督的职责，同时负责制定各类项目管理文件，指导项目各项工作的开展，因为，在企业内部，应首先明确PMO的职责。

3.2 优化企业职能部门权责

为确保强矩阵项目管理的顺利推行，应将强矩阵项目管理模式体现在企业的管理文件中，明确以强矩阵项目管理为推手，策划企业整体组织机构，便于项目管理工作的推行，加强企业业务部门的权责，提高项目经理可调配的资源，减少不必要的沟通成本，为强矩阵项目管理的推行奠定管理基础。

3.3 理顺企业项目管理各业务流程

结合企业新的组织机构和部门权责，企业PMO牵头各业务部门，理顺企业项目管理全过程业务流程，尤其是明确企业人力、财务等核心职能部门与业务流程的审批权限与关键环节，尽可能压缩审批层级，精简管理链条，同时要确保各项目管理流程间匹配、融合，避免发生矛盾和冲突的问题，影响项目的顺利开展。

3.4 更新项目管理文件

企业PMO牵头负责，组织各业务部门，结合强矩阵项目管理特点，梳理既有项目管理文件，并进行优化修订，应明确出项目经理、团队各成员等的管理内容、要求、审批事项等，便于后期项目管理实际工作的开展。

3.5 培训项目管理人员

企业PMO牵头，联合人力资源部门，开展项目管理人员培训、育成工作，梳理企业既有员工相关专业和业务技能，分批次组织企业员工进行项目管理知识培训及专业资质考试工作，为企业打造一只专业的项目管理团队，为企业项目管理的开展奠定人才基础。

4 强矩阵项目管理实际开展存在的问题

通过强矩阵项目管理实际试运行的过程，发现问题存在如下：

4.1 试运行过程中，仍延续弱矩阵项目管理的特点，项目经理未充分获得授权，尤其是项目奖惩激励方面，缺少相应权责，导致在项目团队开展工作过程中，工作要求未贯彻执行，缺少约束效力。

4.2 在项目管理过程中，企业职能部门日常工作与项目管理工作存在时间、人员等冲突的问题，导致部分工作为按期推进，且沟通效果较低。

4.3 当出现企业生产任务繁重时，项目过程管理节奏跟不上，项目管理文件更新频次降低，风险识别未发挥有效作用，不能更好地有效应对各类突发状况，陷入了“头痛医头、脚痛医脚”地被动局面。

4.4 部分项目管理团队陷入误区，与自身职能部门权责混淆，应区别项目管理团队与职能部门的不同权责，厘清项目管理的独特性和独立性。

4.5 项目团队对项目知识管理认识不足，在实际推进项目过程中，主要管控项目的成本和周期，大多忽略了项目进展过程中项目知识的积累。另一方面，“隐形知识”无法有效传递，当项目解散后，项目积累的文件资料也无法在今后得到有效利用，导致大量重复工作产生。

5 强矩阵项目管理的优化建议

5.1 进一步提升项目经理权责

项目经理是一个项目团队地核心人物，引领着项目管理的方向，是项目团队的核心人物，因此，项目发起人（或企业管理者）应按照项目层级类别，对项目经理进行不同程度的授权，提高项目经理的权责，尤其是人员管理和绩效考核方面，可以更加有效地推动项目管理工作的开展，激发项目团队成员工作的积极性和创造力，有效调动相关单位予以配合，保质保量地按照推进计划完成项目各项目标。

5.2 加强项目管理全过程管控

项目组要加强对项目的全过程策划、管理，对项目的工艺、质量、生产制造、成本、采购等负责，下设执行、技术、生产、质量、采购、成本、人力等项目成员。项目要有效实施项目管理方法及工具，项目组要以项目里程碑计划为主线，按照各工作包清晰的前后逻辑关系以及时间要求，进行项目全过程策划并推进各项工作。同时项目组要识别关键任务以及相关异常，及时采取措施应对并跟踪落实验证。以项目范围为控制边界，有效解读合同条款，作为技术输入型项目，严格按照技术规范，保证项目组只做规定要做的事情。规范项目管理文件，利用项目问题登记册、风险登记册、沟通记录等表单，通过项目例会以及日常沟通进行动态跟踪，作为组织过程资产，为今后公司的项目提供经验和教训。

5.3 持续推动项目精细化管理

项目在成立之处，策划工作就应该以精细化为工作原则，提高项目过程成本管控能力。一要合力制定成本管控目标，参照企业历史项目成本收益情况，制定项目总预算和各分项预算明细，确保各项成本预算有依据、有目标。二要制定项目成本管控规章制度，项目团队根据下达地目标成本指标，制定可行的项目过程成本压降措施，明确相关过程责任人，以此加强对材料成本、人工成本、制造成本等进行管控，做到账务相符，台账清晰。三要完善监督检查机制，企业审计、财务等相关单位应加强对项目过程的审计监督，加强过程财务审核，加强对项目精细化管理的推动。

5.4 加强项目团队与职能单位的沟通合作

项目各项目标的实现，依靠企业各职能部门的全力配合，因此加强项目团队与职能单位的沟通、合作，是非常关键和重要的环节。以往项目团队容易忽略项目沟通管理计划的重要性，未能细致做好总体策划，但如果想更好地实现与职能单位地合作，必须认真做好项目沟通管理计划。一要明确企业各职能部门在项目中扮演地重要角色，明确好具体的工作职责及管理要求。二要明确信息沟通的渠道和机制，可以通过会议、电话、邮件的形式，重要事项必须以书面材料记录在册，便于追溯和落实。三要明确奖惩机制，做好项目过程服务评价工作，按照项目管理工作要求，对配合良好的单位，进行嘉奖激励，对拖期、影响项目进度的单位，进行考核通报，结合企业实际情况，服务评价结果可与部门管理层绩效评价挂钩，充分调动职能部门的积极性，形成管理合力，提升项目管理实效。

5.5 完善项目管理评估工作

企业项目管理团队应建立项目管理评估体系，在项目开展过程中进行阶段性评估和结题项目总评估。评估应着重围绕项目指标开展，在评估项目的时间、成本、进度、质量因素时，能够进行全面评估来持续优化绩效评估体系。可以通过从项目经理、项目团队成员及相关方等不同来源，收集各类数据、信息和一件件，帮助项目团队更清楚地对项目进行全面评估，帮助后续项目实现最佳实践。

5.6 建设企业项目知识库

通过建设企业项目知识库，提高企业上下尤其是项目团队成员对项目知识的认识，项目知识库的建设依靠项目团队成员的密切合作，从显性知识和隐形知识两个维度，对项目知识进行管理。通过提炼项目运作过程中的标准方法，将项目成员头脑中的知识进行提炼整合，系统梳理专家项目管理经验，对项目知识进行分类分级管理，建立专项档案，并安排专门项目知识管理人员负责管理，不断完善企业项目知识库。项目知识库的建设，能够加快项目的快速复制能力，实现企业项目项目管理效率，提高企业核心竞争力。

6 结束语

企业项目管理体系建设是一项全系统工程，项目管理模式的应用也考验企业管理者的智慧和管理水平，项目管理的顺利推行需要对企业各项业务流程进行精准的把控和精细化梳理，并利用项目知识进行合理整合划分，在这个过程中项目团队成员要深入学习项目管理的理念和精髓，充分与企业现状相结合，以实现更高效地管理效果。只有不断优化完善企业地项目管理体系，企业项目管理的模式和要求才能更有效地应用到实际项目管理中，推动企业实现质效齐飞。

参考文献

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