航运企业全面预算管理现状及改进对策

作者简介：李慧芳，（1984.08-），女，汉族，广东新会人，大学本科，中级会计师，中级经济师，研究方向：全面预算管理。

摘要：全面预算管理是企业完成预算年度经营目标的重要手段之一，有效的全面预算管理工作是企业以战略目标为导向，将目标管理与过程管理相结合，并以此发挥重要作用。对于航运企业，加强全面预算管理能够有效地配置企业各类资源、调动企业内部全部力量，实现企业预算管理目标。本文将从航运企业实施全面预算管理的必要性入手，进而阐述企业全面预算管理的特点，并提出航运企业实施全面预算管理的现状，最终针对航运企业全面预算管理的实现情况，提出提升航运企业全面预算管理水平的对策。

关键词：航运企业;全面预算;现状;对策

我国历史上就是一个航运大国，航运业在国民经济、对外贸易、社会发展等领域发挥着巨大的作用。航运相对陆运和空运而言，其覆盖范围更广、运输能力更强。具备规模大、成本低等天然优势，在全球经济贸易中占据不可替代的地位。

自2020年以来，航运业租金水平一路追涨，航运企业遇上多年难得发展机遇。同时也面临更多的不确定性因素，全行业整体经济效益的不确定性加剧。有效的全面预算管理活动，可助力当前航运企业全面把控整体经营效益，更好地完成既定发展战略目标，对于企业经营活动、投融资活动进行整的筹划、预测、执行，实现完成企业近期和中长期经营目标。

1 航运企业实施全面预算管理的必要性

1.1 航运企业的经营特点

航运企业主要通过船舶运输来获取收入，一方面，由于航运企业与国内外经济贸易状况紧密相关，同时存在船舶建设周期长、行业变化难以预测、运力供给与行业需求之间存在信息不对称等因素。导致航运市场经常处于供需不均的状态，呈现出比较明显的周期性特点。另一方面，由于航运市场具有周期性强、资金密集、受全球政治、经济形势影响较大等特点，决定了航运企业内部营运风险较大，对投资者、经营者的决策和管理提出了相对较高的要求。同时，一些国际航运业务其生产运营周期较长，收入、成本大多不能及时入账，财务核算存在跨期问题。

1.2 实施全面预算的重要性

首先，从全面预算管理的特点来看，其具有计划、控制等功能。从航运企业的特点来看，其具有专业性较强、涉及职能部门、专业人员也较多。另外，由于航运企业作业面较为广阔与分散，企业内部需要一个强有力的约束机制将大家聚合在一起，成为一个拳头。企业管理界有句至理名言，“人在一起叫聚会，心在一起是团队”，而全面预算管理工作，可以根據航运企业的特性，将企业目标利润作为方向，进一步协调部门间、船舶间的工作关系。通过预算管理来有效推进日常生产经营活动，尽量降低各种不确定因素对企业的影响，达到企业战略目标。

其次，航运企业受外部市场环境及自然环境影响较为明显，其经营存在周期的波动性。从航运企业来说，在收入相对固定的前提下，其支出的各类成本费用，尤其是固定成本费用成为未来实现目标利润的关键环节。因此，如果航运企业能够加强全面预算管理，有效控制成本费用的支出、细化成本管理，尽量规避因管理不善引起的各种风险，将增强企业核心竞争力，在未来的市场竞争中立于不败之地。

最后，航运企业实施全面预算管理能够落实成本控制责任，促进降低成本消耗、增加企业经济效益。航运企业属于资本密集型加劳动密集型企业，航运企业营运用船舶投入成本多达几亿甚至更高，船舶的折旧费用、维修养护费用、保险费用较大。同时，船舶运营中的发生的燃油费、港口费等变动成本受市场影响较大。加之航运企业运营期间作业地点较为分散、航运距离较远、船岸管控力弱等因素，造成航运企业普遍存在成本偏高、管控难度大的情况出现。而航运企业实施全面预算管理，是加强成本控制的有效手段。其在总体考虑企业整体成本费用合理性的基础之上，能够客观、科学、有效的确定成本控制目标，并将预算成本控制责任分解落实到职能部门、营业船舶乃至于关键岗位或是具体员工。从而，实现以预算成本为目标管控对象，实现航运企业合理的降本增效的预算管理目的。

2 航运企业全面预算管理特点

2.1 生产预算编制难度大

对于航运企业来说，只有通过生产以及对外提供运输服务才能获得收入及利润，可以说生产预算是全面预算管理中的核心。生产预算的编制，不仅要预测预算年度的货物运输量情况，并且还要考虑船舶因维修或修复而发生的停运问题。一方面，货运量的预测是根据对市场的调研的基础上，对其进行合理的估计，一般需要根据市场潜在的运力情况及未来企业有可能占有的市场份额，并结合航线的分布，分析运力调整的可比性，对于货运量进行估计。由于航运市场周期性、国际经济环境等多方联动影响，市场货源结构存在不确定，从而增加了生产预算的编制难度。对于租赁船舶的预算编制，其大多属于航次租、船运价受到市场供求关系的影响也显得不很确定，在这一方面也增加了生产预算编制的难度。

2.2 成本费用预算编制须合理确定对象

航运企业的特殊性决定了其部分成本费用与运量所相关的项目关系并不很大，如海员的工资、船舶折旧、修理费、保险费以及车船税等，这都是为了确保船舶能够正常营运而发生的固定性费用，这与生产量没有直接的关系，上述费用需要归集到单船核算或是航次核算之中。除了上述固定成本，一些变动成本，如燃料费、港口费，其余货运量也没有直接的联系，而是与航次有关。这对于航运企业来说，在完成同一生产任务之时，就要考虑投放不同的运力，采用不同的运力则会产生不同的成本费用消耗。航运企业的成本预算编制过程中，需要考虑行次利润及成本控制来确定成本预算对象。

2.3 全面预算执行不可控因素较多

航运企业与其他行业的最大不同是其全面预算的执行易于受到许多不可控因素的影响，从而导致其预算执行结果的不确定性。这些因素包括了经济因素、政治因素、气候因素、船舶装卸效率、燃油价格等方面。其一，气候因素方面。航运企业可以说是靠天吃饭的行业，其航运过程中受到台风、大雾、大风、冰雹、冰冻等影响，将影响其生产预算的执行，因而在预算编制时难以考虑天气因素，从而给预算执行效果带来一定的不确定性。如今年9月份美国飓风艾达一口气摧毁几乎全部港口设施，使得港口中断运作将近两周，塞港和船期延误等连锁反应给各大航运企业带来了意料之外的负面影响;其二，船舶装卸效率方面，编制预算时会根据船型来预计船舶装卸时间，并结合航线安排航运时间，以此预计当月计划运量及可能发生的成本与收入，但是实际运行中，船舶装卸港停时具有不可预见性，从而使得收入和成本的发生与预算产生了一定的偏离，导致预算结果不确定;其三，燃油价格。据统计，航运企业的燃油价格占公司总成本的三成以上，近些年来，国际国内燃油价格在不断波动，难以有效预测导致燃油成本偏离值。

3 航运企业实施全面预算管理现状

3.1 全面预算管理意识不强

目前国内大部分航运企业为了做好全面预算管理工作，一般设立预算管理小组，公司的管理层与公司的职能部门，如商务部、安技部、采购部、航运部、财务部等共同构成预算管理小组，并且将预算管理办公室设在财务部，由其主导预算的编制、执行、审核。从预算小组的组成及设置可以看出，公司管理层及职能部门认为预算管理就是财务部门的工作职责，使得其他部门对于全面预算的参与积极性不高。全面预算管理工作应该是企业自上而下、共同参与的结果，若将此工作都交由财务部门完成，其难以达到应有的效果。

3.2 基础工作不扎实

航运企业的特殊性、专业性对预算基础工作提出了更高的要求，其预算的编制应该建立在扎实的业务数据支持之上才能真实有效。从一些航运企业全面预算管理中的预算编制来看，其缺少价格指数模型分析数据、船型的单号、日航数据及分区域的编制效益水平等数据。上述基础数据的缺失，使得全面预算的编制缺乏应有的客观性与可执行性，最终造成全面预算管理难以落到实处。

3.3 信息化管理缺失

信息化管理缺失，是许多航运企业全面预算管理无法达到应有效果的一个诱因。对于航运企业来说，预算的编制应该以会计核算数据作为基础。然而，目前许多航运企业的预算管理与会计核算是两个独立系统，两者之间的数据缺乏共享性。预算编制时，需要将会计核算系统中的财务数据导出，填入预算编制表格之中;而预算的执行数据对比，也需要将实际执行结果与财务数据一并录入到表格之中。这种情形下，使得信息化管理几乎无法对全面预算发挥应有的作用。因此，航运企业的全面预算管理应该引入信息化管理技术，并将其应用到全面预算管理的全过程。

3.4 全面预算考核机制需要完善

对于航运企业的全面预算管理，只有编制、执行还是远远不够的，还需要对于执行的结果进行应有的考核与监督。一些航运企业之所以全面预算达不到最佳效果，是因为其监督与考核的机制不健全。如，在实际工作中，一些职能部门为了完成相应的预算考核指标，编制过程中有意打“提前量”，从而使得预算的编制缺乏实际意义。一些预算执行好的部门，公司缺乏相应的奖励，而预算执行结果差的部门也没有相应的处罚。久而久之，无法有效地调动全面预算执行的积极性，最终使得全面预算管理无果而终。

4 提升航运企业全面预算管理水平的对策

4.1 强化航运企业全面預算管理意识

全面预算管理之所以强于其他预算管理，其关键在于“全面”二字之上。对于航运企业来说提升全面预算管理水平，强化预算管理意识是关键所在。在全面预算的编制过程中，财务部门应该加强与其他相关部门的联系，要掌握运量、运价、油价、航线安排、天气等因素，并对于相关成本支出比例予以了解（详见表1、图1），在充分考虑相关业务部门人员建议的前提下编制预算，使得预算具有客观性、科学性。并且在预算执行过程中，应该本着全员共同参与的思维出发，各个职能部门应该通力合作、共同完成。全面预算管理控制过程中，要重视全面预算管理理念的灌输，要让企业员工清楚地认识到预算管理不是企业自身的工作，也不仅是单单财务部门就能完成的工作，而是需要全员参与、共同配合完成该项工作。要在企业内部对于全面预算管理工作有着一个全新认识，以此来增加职能部门及员工参与全面预算管理的主动性及能动性。

从图表中，我们可以清晰看出，A公司燃油费占预算成本的28.21%、船员成本占26.08%。可见，财务人员应该在全面了解企业成本支出结构的前提下，才能够编制较为客观的全面预算。

4.2 提升全面预算管理的实效性

预算编制完成以后，要重在执行。全面预算的执行过程中，航运企业有可能受到外部市场的影响，尤其是沿海市场运价指数和原油价格变动的影响，使得实际执行的预算与原先所编制的预算存在一定的偏离。如，国家出台的2020年起船舶进江航行，必须使用低硫油的环保政策，对于航运企业来说，要根据相关政策进行有效地调整，并做好相关的风险防范。因而在预算的执行过程中，应该增加一定的弹性及相应的变化，来适应周边市场环境所带来的影响，从而使得预算的执行更加合理。

4.3 加强信息化管理

信息化管理对于全面预算管理是必不可少的。对于航运企业来说，无论是预算的编制还是预算的执行，都应该运用信息化管理技术来对于关键的数据指标，如运价、运力计划安排、运量及燃油价格等给予监控。同时，财务部门要借助信息化管理平台优势与相关职能部门做好工作上的沟通，使其能够及时了解市场、政策、自然环境等方面的变化，从而第一时间调整预算的执行情况。另一方面，财务部门可能通过信息管理系统控制各职能部门的成本费用支出额度，在系统中通过建立的成本支出模型、收入模型对于预算的执行进行监控。

4.4 完善全面预算管理的考核机制

全面预算管理工作，仅有布置，没有考核，是难以达到应有的效果的。对于航运企业来说，若想完成预算管理相关目标，就应该加强全面预算管理的考核机制建立。航运部门应该设立全面预算执行的监督部门，对于各个部门的预算执行情况进行应有的考核，并将考核结果与各个部门乃至重要岗位人员的业绩与收入紧密结合。将企业的全面预算管理与个人的利益相结合，才能促使航运企业的全面预算管理，达到预定的效果。

5 总结

全面预算管理的实施对于航运企业实现战略发展目标、有效控制各类经营风险等方面能够起到一定的效果。目前航运企业在全面预算管理中或多或少存在着一定的问题，其若想提升全面预算管理的效果，应该针对自身的经营特点，从提升预算管理意识、提高预算管理的实效性、加强信息化管理及完善全面预算管理的考核机制等方面入手来不断的完善全面预算管理，从而来提升企业的整体经济效益。

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