从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设

顾诗意 高骞

关键词：员工培训;人力资源管理;麦当劳汉堡大学;企业

中图分类号：F272.92        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）31-0100-03

引言

全球经济一体化是当下的经济发展的主要趋势，跨国公司是当前经济环境中的重要组成部分。国外企业尤其是跨国公司成功的关键因素之一，在于他们有一套极其完善、独特、严密的培训体系。员工和企业本身的发展互相影响，这是一个双赢的过程。因此，企业需要根据公司的实际情况和员工自身的专业素质等方面进行系统的培训。

美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂：学习的组织》提出，美企投入在职工的培训上花费大概为600亿美元，这大概等于美国大学的消费金额。据欧洲的国家的统计，职工专业素质每提升一个等级，劳动生产率可提升约10%～30%[1]。

麦当劳在全球119个国家设立了大约32 000家门店，是最大最著名的跨国快餐连锁企业。一个如此庞大的公司，作为“最具影响的跨国企业”之一，支撑其可持续发展的就是其标准化的员工培训体系。

一、麦当劳的培训体系总体特点

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展[2]，这便是麦当劳在如此竞争激烈的快餐行业内取得极大的竞争优势并且利于不败之地的原因。其他企业能够得到在麦当劳公司的转职人才，但却不能够复制克隆麦当劳独有的培训体系[3]。

（一）全岗位全覆盖式培训

麦当劳注重的是“全职业生涯培训”，它虽然没有试用期限，但是它有长时间的培训课程和考核标准。不论员工的学历高与低，麦当劳都会给每一名员工提供一切公平公正的就业机会。麦当劳采用全职业的规划培训，为此花费了许多的金钱和物资。不论是企业的高层管理职工还是底层职员，餐厅职员还是办公室职员，全岗位职工均可以制定自己的职业生涯规划，然后分别进行不同程度的课程培训[4]。

（二）分层分级式培训

仅采用老员工一对一的培训模式，不但花费的时间较长，而且培训的效率较低。麦当劳的底层员工中大部分都是学生，稳定性较低，离职率较大，企业初期的培训将毫无意义，这样会导致培训资金的浪费，造成培训成本的增加。因此，麦当劳实行了分级培训体系，包括幼儿园、小学、中学到大学的课程，越往高处课程越难，专业化程度越高，也更加有意义。幼儿园是培训员工怎样让客户满意;小学是让学员学会管理人员;中学课程是培训学员控制材料成本助于销售;大学，就是培训员工带动管理者发展。所有培训课程都以提升麦当劳的营业绩效为最终目标，所有培训课程都有严密的条理性，针对不同的培训体系有着不同的培训内容[5]。

（三）全球性培训学校——汉堡大学

麦当劳员工的培训有两个主要的部分：一是全职业的学习渠道，二是汉堡大学，即麦当劳全球员工学习发展中心。

麦当劳有自己的培训学校，是全世界第一个具有全球性培训发展中心的餐饮企业。当底层员工发展为门店经理时，他们便被要求前往麦当劳汉堡大学开展专业的课程培训。截至2018年底，全球有7所汉堡大学，中国汉堡大学为15 000多名员工开展了企业运营管理和领导能力的学习课程培训。麦当劳在中国大陆还建立了11所培训中心，有60多名全职专家在该中心授课。2018年7 500多名员工参与了该课程培训，他们所学到的专业知识和培训课程都由来自世界各地的拥有丰富实践经验的专业教授所教授。

二、麦当劳汉堡大学的运营机制

传统的培训课程仅仅只是靠着老员工的实践经历和个人的主观意识对员工开展粗略的培训。因此，麦当劳每年都要在员工培训上消费1 200万元。它会给员工制定一套结合国内外资源的培训方案，不但在各个国家设立了专门的培训部门，还在美国芝加哥建立了扬名中外的“汉堡包大学”。这是一所真正的大学，校内有校长、教授，还有现代化的教学器材设备和十分完整的教学体系和培训课程。

（一）培训方式

麦当劳并不会在意员工的本身学历，只要完成了汉堡包大学的培训课程，就证明有管理资格，正如麦当劳北京公司总裁赖林胜常告诉员工的那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”[2]员工来到汉堡包大学需要开展两个星期的基础员工培训和11天的高级员工培训。员工在这里获得的不只是契合麦当劳文化的实用工作技能和基本的管理学课程，他们还可以接触到来自世界各地的卓越的麦当劳人，与他们一起接受培训共同成长。员工可以向那些有丰富实践经历的教授请教，与其探讨、研究，这是一段可遇不可求的经历。

（二）培训的课程设计

在麦当劳汉堡大学，培训课程的设计由麦当劳公司主导。员工培训课程的设计都自始至终贯穿着课程所支持的能力项，并且每门培训课程的实施都将提高这些能力项，这些能力项确保汉堡大学的课程可以极大地提高企业的核心管理技能，而不只是为了培训而培训。麦当劳一线管理人员的8个能力项分别是客户服务、沟通、目标管理、领导力、团队合作、战略规划与执行、人才培养与开发、变革与创新[6]。

餐饮企业的营运水平、效率和标准化程度在一定的基础上决定了餐饮行业的业绩。中国的汉堡大学针对不同的餐厅管理组，设定了针对性的培训课程。为了更大程度上地顺应中国本土化需求，中国汉堡大学在全球课程设计的结构上也做出了相對应的本地化。课程有5个：RLP，即餐厅领导实务课程;BLP，即业务领导实务课程;OCC，即营运顾问课程;TCC，即训练顾问课程;PFR，即共创成果课程[6]。

（三）培训的绩效管理

一些企业常常会忽略员工的物质和精神需要，培训课程和职位的晋升没有相应的联系，只是强调让员工参加培训课程但却忽略了员工本身的需求，从而导致员工厌恶培训，参与的积极性不高。例如接受培训的员工在AOC课程上荣获实验奖，麦当劳就会给得奖的员工颁发半个月的薪水作为奖励，这只是麦当劳“优胜奖”中的福利[5]。员工培训是福利之一，良好的培训计划有利于加深员工自身的成就感，提升对工作满意程度和忠诚度，是降低企业员工离职率的一个好方法。麦当劳的经理会主动了解员工对未来的期望，企业与员工、员工与员工之间互相鼓励，员工对企业归属感也会持续加强，在心中建立了“心理契约”[7]。

（四）培训的效果评估

麦当劳经常从三个层面评估培训的有效性[8]：

第一层：反应。即上完课后对课程的反应如何？例如，评估表是一种评估方法，用于收集可以根據学生需求量身定制的答案。指导教师也需要进行评估，每个教师的教学技能都会影响学生的学习，因此，每门课程之后都要评估教师的演讲技能。

第二层：行动。在课程中学到的知识可以改变员工重返工作岗位后的行为从而改善其绩效吗？麦当劳为此进行了两项调查。在上课之前，对学生的能力进行一系列评估，然后再要求他们的主管对他们进行评估，经过3个月的培训后再次评估。

第三层：绩效。学生行动计划结果和绩效之间存在联系。在每节培训课后，学生需要制订自己的行动计划，且必须执行。执行后，考评人员会给他们的职能水平打分，来保证培训和绩效的结合。

三、麦当劳汉堡大学对我国企业员工培训体系建设的启示

当前，随着全球经济一体化的持续加速，国外企业尤其是跨国公司的成功严重影响了我国企业在本土的地位。企业员工的成长和企业的成长彼此影响，这是一个双赢的体系，而我国企业严重缺乏了对企业员工人力资源的培训，这是我国企业可持续发展道路上的绊脚石。通过对跨国公司麦当劳培训体系各种分析，作为“培训王国”的麦当劳值得我国企业借鉴。在经济发展的同时，中国企业必须把人力资源管理作为其企业战略的重要组成部分。

（一）注重企业文化培育，树立“企业人”意识

我国企业需要注重企业内部文化的教育。员工培训的第一课应该探究公司历史和公司文化的概念，以便员工可以树立“企业人”的意识。员工的个人发展应该与企业发展相结合，牢固树立以员工为中心的发展理念，利用企业精神的底蕴，建立企业文化体系。我国企业必须开展内部教育活动和广泛培育企业文化，积极的企业文化可以激发、感染和团结员工，使员工获得精神和文化上的满足，增强企业的形象和归属感并提高员工对企业忠诚度。

（二）提高员工专业素质，构建分层培训体系

员工培训保证了公司运营水平的不断提高，高素质的员工为高质量、高效率的公司提供核心的人力资本。我国企业需要提高员工的专业素质，不论什么行业，大多数底层员工都需要和顾客或者其他行业人员沟通，因此他们也需要了解专业技能和企业运营的技巧，让他们的业务水准一直处于同行业的领先地位。我国企业需要学习麦当劳的全覆盖分层的独特培训方式，要求每个岗位的员工都要进行各自等级的单独培训，不同岗位对应不同的能力项和培训课程，每名员工都应该收到覆盖企业各个方面的培训手册，都需要经过专业培训。通过分层分配任务和明确职责，企业可以全面涵盖所有员工的培训，建立学习型公司，并为培养学习型员工创造良好的氛围，从而提升工作效率获得员工肯定。

（三）加强培训需求分析，确保正确的培训课程

我国企业需要根据公司内部的确切情况和员工自身的专业素质进行条理性的培训分析和判断，确定培训课程的内容与方向。企业需要使用员工实际需求的分析方法或模式，在原先片面的基础上，采取员工调查问卷法、奖惩绩效分析法，或者培训课程需求分析的形式，来评判员工当下的专业素质和企业要求的差距，最终达到高效的培训成果。

（四）将培训成果和奖惩机制相结合

企业董事会薪酬委员会应认真考虑内部薪酬差距对员工的潜在影响。在此基础上，建议建立合理的员工薪酬奖惩与培训成果挂钩的机制，并对奖惩和培训建立强烈的敏感性。

我国企业需要将培训的成果和奖惩机制结合起来，并且及时回馈给接受培训的员工，这样能够激励不同阶段员工的培训积极性，并且不断增加对培训的投入，进行自我开发和进步。不仅在培训过程中偿还所有经费，而且反馈极佳的员工也将获得另外的报酬。培训后应该进行强制性考试和奖惩。我国企业应把公司年末考评和员工的晋升相结合，逐步设立企业内部独特的培训奖惩机制，提升员工对企业的忠诚度和培训的积极性。

（五）注重培训成果评估，打下良好培训基础

我国企业应该注重评估员工的培训成果，并且不断更新员工培训成果评估模型。一是评估学员的满意度。每当培训过后，借用问卷调查和线上平台调查员工对培训的满意度，可以及时调整课程内容和教学方法，从而提高培训效果。二是评估学生的掌握程度。通过观察方法、360度评估方法和笔试等形式全面检查学生对培训内容的习得和实践，是否真正吸收了培训知识。三是培训评估和绩效评估相结合。员工培训效果评估和员工绩效评估是相互联系的，培训结果被用作绩效评估的基础之一，以激发员工的学习和培训动机。

结语

麦当劳在企业员工培训体系建设上体现了丰富的公司运营管理经验，因此，麦当劳能够在许多跨国餐营企业竞争对手中脱颖而出，且能够在如此激烈的快餐行业内持续发展，这些都值得中国企业学习和借鉴。我国企业应该注重企业文化培育;采取全覆盖分层式培训从而全面提升员工素质;加强培训需求分析，确保正确培训课程;将培训和奖惩机制相结合;注重培训成果评估，打下良好培训基础。只有真正将员工培训全面落实到企业的日常发展战略中，注重以人为本的企业理念，企业才能够在该行业保持可持续繁荣发展。

参考文献：

[1]  马程程.麦当劳的人力资源管理对我国餐饮业的启示[J].山西财经大学学报，2010，（1）：110.

[2]  杜坤坤.麦当劳人力资源管理模式的分析[J].企业活力，2009，（9）.

[3]  李聪.麦当劳：标准化的人力资源管理[J].现代商业，2011，（6）：103.

[4]  夏魁领.麦当劳标准化的人力资源管理模式探析[J].致富时代（下），2011，（8）：153.

[5]  陈斌.特许连锁企业麦当劳的人力资源管理分析[J].消费导刊，2008，（8）.

[6]  王博艺，顾琴轩.餐饮零售业一线管理人员基于能力模型的培训课程设计和实施——以麦当劳中国汉堡大学为例[J].企业论坛，2011，（12）.

[7]  吴方.从麦当劳的培训与晋升谈晋升停滞骨干的管理[J].科教文汇，2008，（3）.

[8]  万希.麦当劳的培训经[J].人力资源，2006，（23）：60-61.

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