基于商业画布模型的美团外卖商业模式研究

王如月

（天津外国语大学 天津 300000）

一、引言

外卖是个很广泛的词汇，从广义来说一切卖家通过提供出外服务和商品的都可以说是外卖。外卖行业的兴起和社会生活的变化是分不开的，加之2020年初新冠疫情的来袭，人们对于外卖的需求又大幅度增加，外卖行业发展的潜力巨大，因此各种各样的外卖平台也应运而生，在百度外卖被饿了么并购、淘点点战略性退守之后，美团外卖已成为中国餐饮O2O行业中唯二的巨头平台，美团已经是行业绝对龙头，市占率63%且在持续提升，拥有压倒性优势，本文将运用商业模式画布理论来分析美团外卖的商业模式，总结其商业模式的可取之处和需要改进之点，为今后外卖行业的发展提供参考价值，也为企业的改进和盈利提供更为有效的方案。

二、研究综述

随着互联网技术的飞速发展，电子商务也迅速兴起，对各行各业带来巨大影响，O2O是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费，Alex（2011）首次提出O2O的概念，认为O2O的关键是吸引线上顾客到线下消费，外卖平台作为生活领域中最重要的行业，是O2O营销模式的一个例子，餐饮O2O的兴起是必然趋势。Linan Wang，Bo Yi（2019）认为线上到线下（O2O）外卖在中国有很大的发展潜力，吸引了大量商家参与O2O外卖APP。Hyung Su Kim，Sangwon Lee，Inhwan Jung（2020）着重从增强客户体验方面说明O2O服务发展的关键。

一个企业有了好的商业模式就等于成功了一半，Branislav Micieta，Miroslav Fusko，Vladimira Binasova，Beata Furmannov（2020）认为商业模式描述了企业如何创造、获取价值基本原则，商业模式的发展有助于公司实现目标和后续发展。韩蓉，郭佳，张红娟，唐岑瑶（2017）从企业价值创造的视角解析外卖O2O模式，提出O2O模式的“3-4-x”理论框架，丰富和补充了商业模式创新理论体系。孙继伟和孔蕴雯（2016），隋昕禹（2018）根据Timmers对商业模式及其核心要素的归纳，从四个方面，即价值主张、目标顾客、核心能力、盈利方式对饿了么、美团外卖、到家美食会三家外卖O2O平台进行比较分析；孔栋，左美云，孙凯（2016）对“上门”型O2O模式进行进一步探究，以饿了么、泰迪洗涤、滴滴出行为案例，界定了价值主张、价值创造网络和价值实现三方面的构成要素及其关系。冯江梦（2016）以双边市场理论为基础，以“美团外卖”为例，通过研究餐饮O2O的业务特征，得出其商业模式的基本构成和改进方向。

上述研究从不同方面，运用不同的理论对外卖的商业模式进行了分析和探究，并发现了一些企业运营和管理上的不足之处，但是通过总结发现，对于“美团外卖”的研究较少，美团外卖作为外卖行业的领头羊，其商业模式值得进一步的分析与研究，因此本研究将引用商业模式画布理论来分析“美团外卖”的商业模式具有怎样的利弊之处。

三、商业模式画布理论

商业模式画布（Business Model Canvas，简称BMC）是著名商业模式创新作家、商业顾问亚历山大•奥斯特瓦德（Alex Osterwälder）于2008年提出的概念。这是一种将元素标准化以描述商业模式要素的工具，强调元素间的相互作用。商业模式画布从九大模块策划、设计和管理企业的价值活动。包括：

（1）价值主张：我怎么帮助他人，企业应该向客户传递怎样的价值。

（2）客户细分：我能帮助谁，客户种类、痛点、需求。

（3）渠道通路：怎样宣传自己和交付服务。

（4）客户关系：怎样和对方打交道，如何吸引和维护客户。

（5）关键业务：我要做什么，关键业务的形式种类来源。

（6）核心资源：我是谁，我拥有什么，有哪些核心资源，是否容易被复制。

（7）重要合作：谁可以帮我，在行业中的合作方有哪些，如何和他们进行合作。

（8）成本结构：我要付出什么，成本有哪些，哪些比较重要。

（9）收入来源：我能得到什么，收入来源种类，如何收费。

表1 商业模式画布理论模型

四、美团外卖当前商业模式分析

根据美团外卖的发展现状和商业模式画布理论模型，本研究构建了美团外卖的商业模式画布，下面将对九大要素进行逐一分析：

1.价值主张

美团外卖与美团集团宗旨相同，旨在为消费者发现最值得信赖的商家，让消费者享受超低折扣的优质服务。美团的价值定位在于其尽量为顾客实现全方位的选择权和便利性，以此来达到“品牌忠诚”。

美团外卖首先是为消费者用户带来了生活上的便利，提高了外卖就餐的质量及体验。而商家、骑手同时作为在线外卖的重要参与者，也获得了美团外卖带来的附加价值，比如增加订单量、提升就业机会等。

2.客户细分

作为平台型企业，美团外卖的用户主要是平台两端的相关者，即餐饮商家和消费者。

餐饮商家有自营型的小型商家和品牌连锁型商家，商家入驻要求有实体门店和需提供在有效期内且符合国家法律规定的营业执照和餐饮服务许可证。

美团外卖消费者以年轻群体为主，基本不受性别影响，集中在一、二线发达城市，消费能力处于中高水平，他们没有时间做饭或者外出堂食，外卖是他们的优先选择，用户群体主要是在校学生和上班族。对于学生来说，外卖价格低廉；而上班族对于外卖的要求则更高，更加注重品牌、口味的选择和及时的配送。

3.渠道通路

客户端工具（APP）是美团外卖主要的渠道通路，下载APP后，进入外卖界面，在顶部选择当前位置，或者在个人中心先设置好收货地址，然后在顶部选择该收货地址，就会出现符合配送距离的所有商家，选择中意的商家、商品，然后结算，可以选择微信/支付宝/银行卡支付，付款成功后等外卖小哥送来即可。另外，用户从美团网网站、大众点评上也可以进行订餐服务，2017年微信官方发布的小程序正式上线，美团外卖的业务也逐步加入到小程序开发的队伍中。小程序有着无需安装、触手可及、用完即走、无须卸载的特点，属于“轻”量级的应用，因此也为订餐渠道提供了极大的便利。

4.客户关系

美团外卖基于大数据技术、分析客户数据，在总结不同客户群体特点的基础上提供差异化客户服务。

美团外卖推出一系列活动吸引和维护客户，加强白领市场和家庭市场的推广，比如满减活动、店内领劵、减配送费活动、新客立减活动等，有了很好的流量，而且还有了很好的利润。

美团外卖的客服服务质量有待提高，根据一些用户的反馈，美团外卖客服的质量参差不齐，很难拥有良好的用户体验。投诉渠道有APP投诉和投诉电话，但也有用户反映，投诉并未对商家产生任何影响，因此美团外卖需要针对一些用户的反馈，尽快做出整改和应对措施，优化资源配置，增强自身实力。

5.关键业务

美团外卖是外卖O2O平台的重要平台，关键业务就是搭建平台连接餐饮业和消费者的线上和线下，促成信息流、资金流、物流和商流的流通。客户在线上寻找信息并下单支付，在线下享受产品和物流配送服务，商家在线上宣传、接单招揽客户，实际商品线下递交给消费者。美团外卖主要承担向消费者、商家、配送骑手提供平台的职能，并进一步完善物流配送职能。

6.核心资源

美团外卖的业务能力和技术已趋于成熟。从2010年上线到现在，美团已经经历了五年的市场变动，在人员稳定性和产品的成熟性上都与其他拉开了一段距离。美团外卖团队具有优秀的管理能力和执行能力，我们可以看出美团管理层在战略制定、战术执行、品牌定位、产品运营、客户导向、学习能力、危机意识、快速反应、坚韧耐心等方面都是非常优秀的。

美团团购带给美团外卖带来品牌效应；团购先于外卖，美团在外卖之前已有和众多商家合作，在外卖上，给美团拓展市场提供了诸多便利。作为国内最大的生活服务电商平台，美团在订单量和用户的天然优势，可以源源不断向美团外卖导流，进行用户迁移。而美团过去五年积累的大数据，更可以深度了解白领商务用户的消费兴趣，提供优质服务。

截至2015年，美团外卖持续领跑外卖O2O市场，市场份额排名第一，且增长速度最快。

7.重要合作

（1）资本投资：美团外卖自成立以来，已获得多家机构的多轮融资，美团的融资过程依然由腾讯领头，还有老虎基金、红杉资本等国内外知名机构共同参与。

（2）合作伙伴：美团外卖再添一位重量级合作伙伴，大型连锁综合超市大润发正式入驻美团外卖，其遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域的200多家综合性大型超市均已在美团外卖上线，消费者在家就可以进行采购各类商品，节省外出时间。

（3）支付平台：美团外卖用户可通过微信或支付宝进行支付，并与各银行合作，支付方式又添新选择。

8.成本结构

（1）配送成本，骑手成本是外卖业务的最大成本，2019年支出达410亿元，占佣金收入的82.8%，2019年，美团外卖骑手送出87.2亿单，平均每单获得4.71元配送费。美团外卖支付骑手成本，相当于为餐馆提供“包邮”服务，费用打在佣金中一并收取。

（2）运营成本，包括宣传成本和研发成本，宣传成本主要为对美团外卖相关平台的广告宣传，明星代言等，能够有效地吸引商家入驻及消费者的选择。研发投入包括优化线路、建设系统，客服人工、营销费用等，是美团外卖保持竞争力的关键，保持对平台的研发投入，不断创新才能更好地满足客户需求。

（3）补贴成本，最后是对消费者和商家抽成的补贴，对消费者的补贴有：无门槛免运费券、会员满减券、微信分享红包券等，对商家的补贴有返还一定比例的佣金等。

9.收入来源

（1）佣金抽成，商家抽成是外卖平台最核心的盈利模式，且抽成金额和销售额成正比。商家抽成分两种模式：“平台配送”和“商家自配送”。平台配送，美团外卖的抽成比例在20%左右；商家自配送，抽成比例在5%～8%。

（2）推广费用，对于美团的广告位的推广，首页上的第5、10、15、20、25位排名按价格和用户数量按区块售出，店家可以购买任何配送区域内的广告位，大概一个大学区的排名一天要花100多的推广费。

（3）配送费，配送费由消费者支付，配送费受到距离和天气的影响，对于远距离和恶劣天气情况下的配送，配送费会相应地上涨。

表2 美团外卖的商业模式画布

五、结论

美团外卖依托美团点评集团的T型战略布局，有巨大的流量入口，用户成本相对较低；美团外卖建立了专业的配送系统及服务团队，通过专业人员的努力确保配送环节的时效性及货品的地破损率；美团外卖建立了强大的技术支撑体系，通过不断优化该体系提升服务质量，提高用户满意度；美团外卖通过多方合作，尤其是与腾讯公司的合作，不仅获得了强大的资金支持，还获得了强大的流量支持，例如在微信平台上开通美团的配送服务。

为了保持相当的市场占有率，美团不断加大力度，出台一系列优惠政策，最大限度地吸引商家入驻。然而，大量的商家入驻也带来了管理上的难题，如顾客一直担心的食品卫生问题等。此外，为了保证配送时效，美团一直保持着强大的配送团队。然而，美团骑手管理一直缺乏合理的机制，导致不少问题，如无视交通规则闯红灯导致的交通安全问题等，不断引发社会热议。

美团外卖商业模式以佣金为主，广告费占比低，本地服务的有限服务半径限制了外卖平台的广告价值；美团有一个强大的对手阿里巴巴，饿了么虽然市场份额低于美团，但足以对美团外卖的货币化效率产生巨大影响，而潜在的新进入者会让这个行业的竞争更加激烈。

基于以上对美团外卖商业模式的优缺点分析，美团外卖可以进一步在发展策略上做出改变，美团外卖需要优化商家入驻门槛，提高优质商家占比，不断满足消费者的个性化需求。对于外卖的核心业务，配送服务也需要不断地优化升级。另外，美团外卖应当充分利用“美团点评”的品牌优势，创新自身的营收来源，减少对商家佣金的“依赖”。只有迎合市场和用户需求不断做出创新和改变，企业才能有更好的发展。