后疫情时期应急定点医院人力资源管理分析

陈紫培

【摘要】人力资源作为医疗机构的核心资源，在医疗机构应对突发公共卫生事件中，是完成 工作任务的重要依托。在这个过程中，人力资源的合理化应用和管理，起到了举足轻重的作 用。如何用好现有资源，合理配置，完成“抗疫”岗位和“非抗疫”岗位之间的功能部署， 是我们要研究和解决的实际问题。本文通过对定点医院疫情常态化人力资源管理的情况和经 验进行总结，旨在为今后应对重大传染疫情常态化管理，实施人员优化，动态人力调配提供 一定的参考和借鉴。

【关键词】后疫情时期;定点医院;人力资源管理;

分类号：R47

新冠肺炎疫情发生以后，迅速蔓延到全国各地，在疫情初起按照天津市防控指挥部的指 示，加强新冠肺炎疫情防控，坚决遏制疫情扩散蔓延，更好维护人民群众生命安全和身体健 康，我院作为天津市新冠救治第一定点医院，采取“集中患者、集中资源、集中救治”[1] 的原则，院区封闭式管理，接收新冠确诊患者进行统一救治，保证急救通道畅通，原有患者 根据病情情况分流到全市其他医院进行诊治。

经过国家和人民的共同努力，全国疫情得到有效控制，我市的疫情防控工作成为常态化， 时刻关注外来输入型及本地患者的发生。

作为定点医院，既要救治新冠患者，同时要面临今后逐步复医工作的开展，因此合理调 配现有医疗人力资源保证常态化应急防控、救治工作有序开展和落实，是我院面临的新问题。

人力资源配置具体需要进行多项活动，比如人力资源的动态配置、基于岗位职能的人力资源 规划、人员筛选及录用、岗位分析等[2]。人力资源作用最大程度的发挥，直接关系着医疗服 务质量和现阶段医院运行能力，这些是由医院服务特性所决定的。

1. 医院人力资源管理的问题：

实际上，非疫情时期的人力资源管理工作，相对会存在缺乏主观能动性，有时会出现工 作流程繁复、拖沓等管理部门的通病。医院人事工作往往上传下达的内容会占据一定比例。

遇到事情，需要反复请示，或者逐级请示、等待批示等，无法第一时间做出最终决定。主动 性的工作，则因为往往涉及职工利益，各个环节需要多维度考量、评估、设计等多种原因， 推进速度有待进一步提升。

医院人事并不同于人力资源;HR指人力资源管理，但在医院人力资源管理往往更多的是 人事管理。在当今日益深化人事制度改革的情况下，仍存在思想理念相对固话，创新求新意识有待加强的情况。管理方面有时还停留在单纯管理，而不是管理和服务并肩齐驱的层面。

制定的管理制度，大多数依旧停留在制度管人的漩涡中，无法自拔。

2. 综合疫情变化，更新应急预案

从目前国际上的疫情发展来看，不可避免的会有输入型病例的发生，防疫工作可能会延 长一个时期，应急管理指挥部统一指派调度全院医务人员，保持全院一盘棋，同步行动;全 院医务人员联络方式24小时畅通，继续留守本市待命，无特殊情况不得离开;所有医师有医 务科统一管理，分为应急医疗、职工保健、复医科室、发热门诊等几部分。疫情病区医生从 专业能力强、业务素质高、年轻体健的相关专业业务骨干中选取，保证能够胜任高强度抗疫 任务;

在今后的疫情应急状态下，会有许多都是新问题，根本没有经验、先例可遵循，也不会 有现成的捷径可走，只能在事件中，提前做好風险源及评估分析，然后经过多方协调与沟通， 有准备的进行“就事论事”，甚至是“争论”才能探索出新的解决方案。

3. 保留人力梯队，动态分级调配协调

保留分级动态调配协调机制，对应急工作预案中进行动态风险分析，将接收确诊患者的 总数量、单批次、病情轻重、年龄层次、合并风险等综合考虑，同时把医疗队员分级，分别 设置为不同班次，每班次至少三名医生分组搭班，排班制保障一线人员休息充足，队长统一 处理，能够最大能力和限度发挥应急作用。做到大战来临时有准备、不慌乱。

应急协调工作本身难度极大。发挥党组织作用，根据院党委统一部署，院级领导牵头靠 前指挥，把指挥部设置到一线，亲自牵头各处室处理一些具体的难题，是建立高效的协调机 制最佳办法。在疫情初期，协调工作的重点是协调医疗资源投入，以保证最大限度保护自己 的同时救治患者，降低院内感染风险和病死率。而在目前后疫情时期则要把工作重点转移到 防治并重，防止本地感染病例发生同时做好境外进入患者的接待处理工作。

4、优化院内流程和布局

在复医前重新划分院内布局，重点部位疫情病区、普通病区、康复新冠患者复查门诊、 核酸检测区域等重新布置，调整适应现行政策和诊疗的人流管控及预检分诊流程。在此期间， 人力资源合理配置在关键时刻起到了推动作用。除专业业务骨干，仍备战疫情病区外，普通 病区和门诊配置专业技术人员，既要符合诊疗业务规范，合理人员配置要求，也要考虑自身 实际情况，通过综合评价，在保障院院感防控安全和患者安全的前提下，把合适的人员调配 到最适合的岗位，按照合理的布局和流程开展诊疗业务。

5. 增加学习和培训，提高医务人员疫情处置能力和专业技能提升在防控知识全员培训覆盖的前提下，对专业救治的医务人员进行有重点的深入培训。新 冠肺炎的流行病学特点、临床表现、诊断标准、治疗用药原则、病情观察重点、设备设施的 使用及急救知识等。在疫情病区工作的医务人员以老带新，新加入的员工在经过培训、实践 演练后，在老队员的带领下参加实际救治工作。

与此同时，在疫情常态化管理模式下，结合当前情况，为今后全面复诊进一步提升专业 技能，为患者提供更高效的诊疗服务，在积极开展一线救治工作的同时，经过专业评估后， 实施打“时间差”和“交叉战”的办法，“解放”出一部分医务人员专业技能提升的进修和 学习，注重加强各级各类医务人员的专业培训，划分培训重点，理论学习与现场实践相结合。

6. 注重一线医务人员人文关怀

医院文化是医院赖以生存、竞争和不断发展的主旋律和前进动力，是全体工作人员一致 认同并自觉维护的精神支柱。医院文化的好坏，甚至直接会决定医院发展的方向和前进的步 伐。疫情发生以来，院内员工顶住了高风险、高强度、高压力工作，积极参与救治新冠患者。

因疫情的特殊性，无法进行正常作息，从而造成精神紧张、焦虑等情况的存在，甚至个别人 出现职业倦怠;为此医院高度重视，组织心理科医务人员在完成患者心理疏导工作的前提下， 对一线医务人员进行一对一心理疏导干预;同时按照各级各类关心关爱文件要求，从衣食住 行、营养健康、家庭困难等多方面入手，并由医院安排管理部门骨干，对全院 600 余名一线 医务人员进行网格式家访，强化支持保障，切实关心医务人员，切实解决员工家庭困难，消 除后顾之忧。

尤其疫情时间较长，且后期仍需进行抗疫工作。部分医务人员不可避免的会出现厌战情 绪，有思想波动。及时有效的人文关怀能够提升救治队伍的整体士气、提高工作效率及质量， 保障防控工作有序开展。

7. 做好全方位督导工作

自抗疫以来，院党委高度重视感控工作。全力组织人力，设立感染管理科牵头的院感督 导组和行风办公室前头的院级督察员，推进督导和检查工作，及时反馈工作中的经验和不足， 持续改进疫情防控工作。在院领导带领下网格化、地毯式跟踪管理，对重点區域、重点人员、 重点设备设施、重点安全盲点落实不到位的环节、发现的问题，现场办公督导解决问题，设 立督导检查表，难于解决的及时上报主管领导，要求主管职能部门设立解决台账，拿出方案 限时整改，取得良好防控效果。

总之，在后疫情时期我们仍然可以系统性利用“斯托瑞模式”（StoreyModel）等人力 资源管理理念和理想范式，由信念和假设、战略方面、直线管理、关键杠杆等部分分解引导工作，通过员工的信念和诚信度来达到“以患者为中心”、“生命至上”的目的。通过梯队 建设，资源管理，建立部门职责分工明确，注重可操作性，协调有序，运转高效的应急管理 机制，体现了较强的应急管理能力。

参考文献：

[1]赖俊煌 张金潜 李旭雯等. COVID-19 定点医院人力资源应急管理与经验分享. 医 院管理论坛 | 2020 年 4 月 第 37 卷 第 4 期 |，96-97，107.

[2] 王 志 海 . 论 新 医 改 形 势 下 公 立 医 院 的 人 力 资 源 管 理 [J]. 人 才 资 源 开 发，2018（20）：26-27

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