国有煤炭企业人才流失成因及改进对策

邢晓红

[摘    要] 众所周知，在当今知识经济时代，人力资源是企业的核心竞争力。国有企业深受传统计划经济体制的影响，在人力资源管理方面存在一定的问题。东北地区国有煤炭企业的人才流失问题尤为严重。基于此，文章以东北大型国有煤炭企业龙煤集团为例，阐释了其人才流失的现状，分析了其人才流失的成因及现有措施，并且提出了相应的对策建议。

[关键词] 国有煤炭企业;人才流失;对策建议

0      引    言

国有企业是国民经济发展的重要支撑，大型国有煤炭企业的发展对于地区经济来说至关重要。在当今知识经济时代，人才才是企业的核心竞争力，但是国有煤炭企业的人力资源管理体系不完善，造成了严重的人才流失问题。本文以东北大型国有煤炭企业龙煤集团为例，分析其人才流失情况并提出相应的对策建议。

1      煤炭企业人力资源现状

1.1   人员结构分布

龙煤集团作为东北地区大型国有煤炭企业，下辖老矿区系统庞大，机械化程度不足，生产战线较长，煤炭开采需要众多劳动力，故而集团员工数量众多，每个矿区人数都超过了25 000人。其中管理岗人数较多，占到了14%，技术人才和高层次人才占比较低，两者总和仅占到了总员工数的13%～17%，大多数为普通员工。龙煤集团下设双鸭山、鹤岗、七台河和鸡西四个分公司。文中所展示的数据为前三个分公司的数据。具体如下：双鸭山分公司总职工人数、管理人员人数、技术人员人数和高层次人才人数分别为：26 824、3 021、2 492和1 775人;鹤岗分公司总职工人数、管理人员人数、技术人员人数和高层次人才人数分别为：29 000、4 035、1 343和2 292人;鹤岗分公司总职工人数、管理人员人数、技术人员人数和高层次人才人数分别为：28 777、2 178、3 040和922人。（注：高层次人才指具有本科以上学历或者高级以上专业技术职称的人才）

1.2   员工收入情况

龙煤集團职工年均收入低于本地人年均收入，技术人才与高层次人才的收入也远低于其他岗位的技术人工资。企业职工收入（单位：元/年）具体情况如下：双鸭山分公司本地人均收入、职工人均收入、技术人才人均收入和高层次人才人均收入分别为：53 760 、41 642、54 007和66 260。鹤岗分公司本地人均收入、职工人均收入、技术人才人均收入和高层次人才人均收入分别为：51 787、43 488、82 000和87 400;七台河分公司本地人均收入、职工人均收入、技术人才人均收入和高层次人才人均收入分别为：52 619、51 540、48 000和48 000。

1.3   职称评级情况

龙煤集团中拥有技术职称的人数较少，占比较低。公司中约20%员工有初级以上的职称，8%的人评有中级以上职称。企业职工职称评级具体情况如下：双鸭山分公司拥有初级职称人数为2 734人，中级职称人数为1 775人;鹤岗分公司拥有初级职称人数为3 400人，中级职称人数为2 292人;七台河分公司初级职称人数为1 024人，中级职称为922人。（注：初级职称包括工程师、经济、财务、职工大学、安全培训等，中级职称包括工程师、经济师、会计师等）

1.4   人员流失情况

企业人才流失严重，流失岗位大多数为技术岗，同时流失群体多为大学生和成熟型人才。企业人员招聘以及离职情况如下：双鸭山分公司新招聘人数为38人，离职人数为30人;鹤岗分公司新招聘人数为50人，离职人数为40人;七台河分公司新招聘人数为90人，离职人数为66人。

1.5   人才需求情况

现今，企业缺损人才严重，各个岗位都需要人员补充，尤其是技术岗位，如一线挖掘工、高科技人才等，企业职工具体需求如下：双鸭山分公司管理岗、技术岗和普通岗具体需求分别是121人、96人和38人，共计需求人数为255人;鹤岗分公司管理岗、技术岗和普通岗具体需求分别是113人、505人和525人，共计需求人数为1 143人;七台河分公司管理岗、技术岗和普通岗具体需求分别是537人、2 026人和3 060人，共计需求人数为5 623人。（注：技术岗包括一线采掘工等;普通岗包括地面、井下辅助、财务等;管理岗人才需求主要指复合型管理人才的需求。双鸭山和鹤岗的人才需求为2019-2020年度的总需求人数，七台河统计人才需求人数2016-2020年度的总需求人数）

2      煤炭企业人才流失成因

2.1   人才队伍结构不够合理

员工基数较大，管理岗位人数较多，技术人员和高层次人才占比较低。现有员工中，大多数为中大专、本科学历，硕士、博士等高学历人才较少，除此之外，企业中懂生产、会经营、会管理的复合型人才相对较少，这在一定程度上削弱了企业创新和科研能力。

2.2   薪资相对较低，人员流失严重

受产能过剩影响，煤炭企业整体效益相对较低，人均工资较低，地面员工无技术工种月平均工资为1 600～1 700元（去除五险一金），技术工人月平均工资2 800～2 900元，管理岗位月平均工资6 000～7 000元。煤炭行业薪资相对较低这一客观事实，让很多技术型和成熟型人才选择跳槽或转行。此外，地方煤矿小井凭借自身开采成本低的优势，与企业高价竞争劳动力。

2.3   人才选拔任用机制还不够灵活

目前，公司企业经营管理人才缺乏有效的选拔任用机制，在人事管理、分配政策、职称评聘、激励机制、考核体系等方面仍遵循旧的体制，没有建立与市场经济相适应的灵活多样的机制，人才竞争激励机制没有发挥有效的作用。温饱型的工资分配调动不了人才的积极性;重资历、讲学历的职称评聘，激发不了人才的创造性;贡献多、回报少的收益制度体现不了人才的价值，既难以吸引优秀人才，又难以盘活现有人才。

2.4   人才引进困难

煤炭企业受制于资源的限制，实际工作位置较偏僻，交通不便，造成人才引进更加困难。近几年煤炭企业发展不景气，经济效益低下，员工薪酬待遇相对较低，没有足够的吸引力。此外，煤炭企业属于高危行业，工作环境相对较差，在开采过程中存在着瓦斯、煤尘、水、火、顶板等诸多不安全因素，使得很多人对选择煤炭行业有一定的顾虑和担心。这些因素导致很多人不愿意选择煤矿这一行业，更不愿意下井成为一线工人。

3      国有煤炭企业现有措施

3.1   加大人才引进工作力度

龙煤集团主动与省内高校联系并且举办专场招聘会，共引进应届毕业生16人;通过社会招聘共引进毕业生26人。从目前的招聘结果来看，招聘到的人数远远不能满足企业对人才的需要。

3.2   创新人才工作管理

按照龙煤总集团改革要求，分公司实施管理、技术和专业“三通道”方式，实现管理、技术和专业人才同步发展模式，推进人才工作管理创新。分公司下一步打算让研究技术的专业人才享受相应管理岗位级别待遇，被聘任的在岗技术人员和专业人员实行与管理岗位相对应的工资待遇，从而提高技术和专业人才的收入水平，拓宽他们的发展渠道。引导鼓励专业、技术人才走专业技术发展道路，促使他们在岗位上安心工作、潜心研究、专心攻关，有效解决人才配置不均衡、培养方向不明晰问题。

3.3   强化人才教育培训

实施“1+1”育才工程。组织基层单位副总以上干部与本单位一名优秀青年人才结成专业技术帮教对子，加强对青年人才的传帮带，使青年人才在技术、业务上能够迅速成熟、提高。按照该公司《关于加强管理人员学习培训的有关规定》和《关于开展干部夜校的实施意见》等文件的要求和安排，有计划地开展各类人才教育培训，逐步提升各级干部的专业素质和实践能力。通过实行人员轮岗制度，职业生涯设计等手段，提高各类人才的综合素质。

3.4   設立考察写实评价体系

对公司和基层两级储备人才每半年进行一次考察写实，重点围绕德、能、勤、绩、廉、学进行考察，考察结果作为人才评价、选拔的重要依据。

3.5   调整工资，实行补贴

对在岗专业技术人员的工资制定保底政策，保底工资不低于本矿在岗人员平均工资。对新接收的外地毕业生，自毕业之日起五年内实行住房补贴政策，补助标准500元/月，由公司党委组织部负责审核。同时对表现好的员工进行行政提拔。

4      对策和建议

4.1   呼吁国家加强对煤炭企业的重视

煤炭行业属于国家重要的资源产出行业，担负着开采煤矿资源的重任，因此，国家应加强对煤炭行业的重视程度。大型国有煤炭企业由于历史遗留问题以及行业前景不景气，致使员工的薪酬水平较低。同时，煤炭企业的工作条件相对较差，人才流失的现象十分严重。为了保证煤炭企业的健康发展，国家应增加对煤炭企业的资金投入，通过制定一些优惠政策，例如，解决煤炭工人家属的就业问题，帮助企业吸引和留住所需人才。煤炭企业应提高员工的薪酬水平，对于企业的不同人才实行阶梯式薪酬管理。同时，要加强对企业工作环境的改善，以留住企业所需人才。

4.2   进一步优化人员结构

目前我国大部分煤矿企业面临生产人员整体文化水平偏低、职称低、平均年龄偏高、所占薪酬总额较大，但人均较低的问题，随着行业自动化、智能化水平的不断提高，行业发展对人员素质的要求将越来越高。为实现煤炭行业可持续高效发展，需要各企业进一步精简管理机构。一是对现有从业人员加强定期职业培训与考核，建立优胜劣汰的人才选择机制;二是通过限制年龄、文化程度、煤炭相关专业机构认证等条件，提高行业人员准入门槛。三是优化培养模式，加强创新复合型人才培养。

4.3   进一步强化人才的教育培养，积极创建优化的人才学习成长环境

（1）加大外围培训。按照国家人才发展战略，从公司选拔优秀工程技术人员到专业高校进行专业学习和选派优秀人才到先进企业进行学习，接收新思想、学习新技术、增长新知识、树立新观念、开拓新思路，不断提高人才的市场营销、经营管理和战略决策能力。

（2）强化内部培训。内部培训是企业员工在职学习提高的主要形式，也是切实解决企业人才短缺问题的有效途径。在培训内容上，借助省煤炭企业转型发展专题培训班这个“大课堂”，引智借力，本着缺啥补啥、用啥学啥的原则，突出针对性和实效性，办好企业人才培训的“中课堂”;在培训方式上，应根据工作实际，本着方便、及时、有效的原则，采取脱产、半脱产与业余函授相结合，长短期相结合，集中起来分期分批进行与分站设点同时进行相结合等，方式方法灵活多变，做到工作学习两不误。

（3）加强教育培训基地建设。主要是加强公司和基层单位两级教育培训基地的建设，切实发挥基层单位夜校的作用。加大教育培训基地的投入，完善基础设施、优化教学环境、改善办学条件、努力提高办学质量和服务质量。此外，继续加强与相关高校的合作，可以沿用之前定向委托班的策略，公司出一部分资金，资助对煤炭行业有兴趣的学生学习，签订委托合同。学生毕业之后可以直接进入岗位，为公司注入新的血液。

（4）加大人才引进工作力度。一是发挥接收高校毕业生主渠道作用，主动与省内外高等院校联系，宣传企业优势和发展前景，积极争取把和煤矿企业专业对口的大学毕业生，吸引到企业来。二是通过校企合作，共同研究、产学研结合、技术合作、短期聘用等多种形式，积极引进国内外人才，实现多种人才共享。

4.4   校企合作，“双师型”人员队伍的构建和竞聘上岗

煤炭企业与高校进行合作培养人才，煤炭高校教育需要既懂教育又有职业资历的“双师型”教师。培养煤炭行业的优秀人才，要求教师具有较高的专业职业能力。聘请企业一流的技术人员和工程师兼任教师，进一步深化人事制度改革，全面建设适合优秀人才脱颖而出的选人用人机制。

建立管理人员竞聘上岗机制。本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，逐步建立组织推荐、公开招聘、民主推荐、竞聘上岗等多种形式相结合的选人用人新机制。初级以下管理人员实行竞聘上岗。个别中级管理岗位逐步放开，公开竞聘，真正把优秀人才选聘到管理岗位。

4.5   进一步健全和完善薪酬分配和奖励制度，努力提高人才动力激励机制水平

（1）优化行业薪酬体系。随着新技术新工艺的广泛应用，煤炭行业正呈现出“智能化、少人化”的发展趋势，高级技能型人才缺口不断增大。当前，煤炭行业主管部门应把薪酬体系优化作为重点任务，新的薪酬体系应体现“潜能—绩效—薪酬—开发”的人力资源开发思路，吸引和留住优秀人才，从而逐步形成稳定的高素质人才队伍，为行业升级提供坚实的人力资源保障。

（2）建立适应市场经济的分配机制。进一步探讨、深化管理人员薪酬分配制度。制定专利、发明、技术、管理等要素参与收益分配的比例和办法，搞活内部分配。逐步建立起重实绩、重贡献、重能力、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。

（3）建立科技效益立项和奖励制度。鼓励工程技术人员根据生产经营实绩进行科技攻关和技术创新。适当时机对创新项目进行评比，由专家进行考核，进行奖励基金。

（4）开展职称聘任工作。将工程技术和其他系列职称捋顺后，按照定编设岗后进行聘任，提高专业技术人员工资待遇。

（5）进一步加强人才工作的力度，全面实施人才战略，大力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

5      总    结

人才是企业的核心竞争力，国有煤炭企业只有招到人、用好人、留住人才能进一步蓬勃发展。坚持把人才队伍建设摆在企业优先发展的战略位置，重点抓好高科技人才、实用型人才和技术工人队伍建设，为企业科学发展提供人才保证。一是靠政策留人，管理人员按职务、技术人员按职称享受相应待遇，分线发展，特殊人才需要跨线使用，复合发展，形成尊重知识、尊重人才的工作氛围。二是靠事业留人，积极创造条件给人才以干事业的机会，使他们学有所用，專业特长得到最大限度的发挥。三是靠感情留人。要关心和重视人才，想他们之所虑，急他们之所难，帮他们之所急，使他们感到家庭般的温暖，形成忠诚、和谐、创新的团队精神，从而使各类人才都能安下心来踏实工作，为提高企业经济效益展示才华、奉献智慧、做出贡献。四是靠环境留人。努力为他们创造良好的成才环境和工作与生活环境，使他们快乐工作、幸福生活。特别是要健全工作机制，激励人才成长，要坚持物质激励与精神激励相结合，建立发挥人才潜能的激励机制，促使人的才能得到充分发挥。

主要参考文献

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