欧普照明的全面预算管理探析

刘彦钊

(兰州财经大学 会计学院，甘肃 兰州 730020)

全面预算管理是企业最全面、最基本、最复杂的管理制度之一，开展预算工作的前提需要企业建立完整的管理体系。通过建立预算管理，可以提高公司治理水平，优化公司组织结构，提高预防和应急反应能力，为企业未来可持续发展提供长久软环境支持。预算通过分析、预测企业未来的经营情况，预测未来的可能风险点并做好预警、防范工作，从而规避与化解风险。通过对各项经营活动进行事前、事中、事后的管理控制，监控、分析经营活动运行情况、结果与预算的偏差，发现问题并及时采取相应的措施，实现对公司各项经营活动的有效控制，提高企业的控制管理水平，防范风险[1]。

1 欧普照明公司全面预算管理的现状分析

1.1 欧普照明公司的概况

1.1.1 公司简介及发展趋势

欧普照明是一家集研发、生产和销售于一体的综合型照明企业，产品覆盖LED及传统光源、灯具、电工电器、吊顶产品等领域[2]。其总部位于上海, 拥有广东中山、江苏苏州两个生产基地，现有员工6 000多人。随着社会的不断进步与发展，照明行业在未来将呈现出以下的发展趋势：

1) 灯具定制快速蔓延。随着人们生活水平的不断提高，私人定制已经成为一种消费趋势，“灯具定制”已经成了最热门的关键词之一。欧普的“定制灯光秀”吸引了不少顾客的眼球。此前在酒店工程领域灯具定制比较流行，而如今，家居灯具定制、户外照明灯具定制也悄然兴起[3]。

2) 灯光体验式营销盛行。欧普照明秉承“为每个人轻松享有好灯光”的理念，用好灯光营造好氛围让每个顾客从中切身感受好灯光的美感。前些年，欧普照明一直专注于传统家居照明领域，主要走经销商大流通渠道，而这两年欧普照明发力LED商业照明，开始挖掘隐性渠道资源，照明设计师当然是欧普照明重点关注的群体。

3) 智能互联照明崛起。“智能化”，是今年最热门的关键词之一，也被认为是未来LED照明行业不可逆转的大势。飞利浦、欧普、鸿雁电气等品牌企业，都将智能照明作为其发展的重点[4]。除了传统的智能控制技术，OFweek半导体照明网飞利浦和欧普等还将互联网技术和智能控制技术相结合，创造出了更具含金量的“智能互联照明”。

1.2 欧普照明公司全面预算管理的现状

1.2.1 公司预算的内容与架构

公司实行全面预算管理制度，在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，利用预算协调企业内部各类资源的合理配置及有效应用，以协助企业完成企业的生产经营目标。公司预算由销售预算、生产预算、财务预算、成本预算、管理费用预算、项目预算、制造费用预算、专项预算等组成，以销售预算为起点，最终以财务报表形式呈现企业的经营成果及资金活动[5]。

1.2.2 编制公司全面预算的方法

1) 预算编制方法确定。欧普照明公司采用增量预算与零基预算并存方式编制预算。首先对所有科目按照性质进行划分，对于属于日常消耗性质的后台部门办公费、差旅费，车间的机物料、备品备件等费用，按照增量预算方法进行编制，参照往年使用水平，如人均办公费、单支消耗等指标，乘以今年人员编制、预计产量等，乘积便为本年该项费用的预算数；对于项目预算部分，则采用零基预算方式，如每年每个车间需要进行设备改造的项目都不一样，对于此部分费用，必须依据当年经审核的项目预算进行编制，而无历史数据参考[6]。在编制整体及各责任中心的预算时，均从单个预算项目开始，以销售预算为起点、现金流预算为终点，对销售、采购、仓储运输、设备维修保养、资金结构、筹资融资、新项目开发等等涉及全面预算管理的各环节各项目逐一落实，最后汇总形成公司及各责任单位的预计资产负债表、预计利润及利润分配表、预计现金流量表等，体现各责任单位应实现的总体目标，如表1所示。

表1 2017年探照灯系列商品利润预算

2) 编制程序。欧普照明公司的预算编制程序为上下结合、分级编制、逐级汇总。每年十月中下旬，制定下年预算目标及工作计划，财务部根据总经理、财务总监要求更新预算模板，召开预算启动大会。11月底完成第一稿编制，董事会平衡调节预算方案，各部门检查及修订预算方案，12月中旬完成第二稿编制。12月下旬定稿并送董事会审核，并以书面形式送达各部门负责人签署并留档，下达执行,总体的编制过程如图1所示。

图1 公司的预算编制过程

1.2.3 公司预算的执行与控制

首先，预算方案一经高层、各部门负责人会签之后，便立即批复下达生效，各部门必须认真组织实施，并将指标进行分解，落实到各预算责任单位。实行谁使用、谁预算；谁预算、谁控制的原则。各责任部门为全面预算的执行机构，责任部门的第一负责人为预算执行的直接负责人；分管领导对其负责部门的预算执行负监管责任；财务部作为预算执行的管理机构，对预算执行情况进行事中监控，并对预算中执行中的问题及时反馈。财务部对各部门预算使用情况进行汇总、跟踪，并与预算相对比完成情况，并提供考核数据。人力资源部、财务部负责设计预算考核指标，人力资源部负责业绩考核。预算考核期间为年度，费用预算剩余允许跨月转入使用，但不允许跨年；预算项目之间不得挪用。公司对生产成本及期间费用分开考核。对生产成本采用成本指数考核车间成本控制情况，对期间费用的可控费用部分考核其使用率。其次，欧普照明公司成立了预算评价机制，每个季度对各部门、车间的预算执行情况进行评价，并在季度报告中进行汇报，评价内容包括总体预算执行情况、预算偏差、差异率、预算外金额与发生笔数等[7]。预算执行情况，直接影响各预算责任中心的考核。

2 欧普照明公司全面预算管理中存在的问题

2.1 预算组织体系不健全

1) 缺乏专业的预算人员。欧普照明公司机关总部及其下属机构一起构成预算控制的二级，预算成员虽然有各部门参与，但缺少相应的专业人员。如项目管理人员、专业技术人员、薪酬制定人员等。由于预算成员专业的局限性，制定出的预算就不可能对预算指标的可行性和科学性作出准确无误的判断，这种未得到专家认可而下达到各下属部门的指标也难以被认可[8]。然而，因为集权式的管理使得各个下属部门只可以选择接受这种下达的指标。

2) 缺少负责预算的具体部门。在企业的治理结构中虽然有审计部门，但没有一个具体部门负责监督预算的编制、执行、考核及调整，也没有一个具体部门负责预算目标的制定。审计部对总经理负责，主要执行内部审计工作，如成本审核，经济效益审计等。而预算工作的效果没有具体的部门负责审查与评估；也使预算过程的效益性、合法性与真实性无法得到良好的监管与复核。

2.2 预算管理工具与企业信息化建设脱节

1) 公司预算编制的工具相对落后。欧普照明公司现有的预算管理编制工具为Excel套表，按照预算大类分别建一个文件夹，文件夹内部按照部门或者预算内容建Excel表格，管理费用、制造费用、项目预算等先进行汇总后进入财务报表。Excel报表无需产生额外费用，一般财务人员或者管理人员皆可以操作，在模板完成勾稽关系之后，各预算编制人员只需要录入本部门负责的数据，就可以最终以财务报表形式体现出来。但实际上，Excel对于模板制作人员的要求较高，该人员需要具备较高的财务知识，熟练掌握财务报表各科目的数据来源与关系；而且对于公司各类业务非常熟悉，了解成本构成及分配关系，确保各位数据准确归集，保证最终呈现的财务报表如实反映企业的预计财务状况、经营成果及现金流量。而由于Excel本身的功能特性，在各个表格之间形成复杂勾稽关系的时候，前端数据表格修改之后，引用它数据的表格在非打开状态时并无法引用修改后的数据，如若模板操作人员对勾稽关系不熟悉，就会导致数据无法及时更新；或者前端数据进行了更新，但是模板操作人员不知情，导致前后财务报表的数据不稳定[9-11]。因此Excel表格看似简单，适用于业务较少、关系较为简单的企业，对于欧普照明公司这样的企业，实际上后期运营过程中会产生很多问题。

2) 预算编制与管控脱节。预算编制的工具表格可以满足预算编制的基本需要，但在日常的预算管控时，需要另新建一套管控表格，维护工作量大。预算的实际达成情况，需要在一个会计期间结束之后，如只有每月结账之后，才能将实际业务数据录入到管控表格中；而且，各项业务是否在预算内，需要人工进行检索控制，无法及时了解跟踪预算达成情况。欧普照明公司也曾尝试引入预算管理软件，并对几家预算管理软件进行了考察，但预算软件服务的专业厂商较少，价格高昂，公司在对引入软件的收益及支出权衡之后，该计划只能暂时搁置。

2.3 预算管理的目标单一化

1) 公司缺乏长远的战略规划。这基于企业对全面预算管理的认识不够。预算是面向未来的控制，受到企业外部经营环境的变化及内部经营能力的影响。很多企业，尤其是中小企业，其营运目的都放在业务的拓展、经济效益的提升上，在实行预算管理时，只注重销售额、毛利率、销管费用率等短期财务指标，而忽略如销售增长率、客户价值、员工发展等长期发展指标，导致企业决策、资源都投入到短期营运中。企业缺乏可持续发展的观念，导致企业资源无法做到优化配置，不利于企业的持续发展。

2) 管理人员对于预算工作缺乏全局观。预算编制和预算控制过程中，要进行全员参与、全盘控制；但企业往往会陷入一种观念，就是预算是财务部的工作，预算编制过程缺乏客观性，在预算编制过程中讨价还价，出来的预算指标形式最优化；预算数据根据主观估计，无实际基础数据支撑，与企业实际情况存在偏差，缺乏实践指导性；整个预算过程也是沟通的过程，需要很强的沟通能力，但预算人员素质参差不齐，直接影响预算质量；预算人员认识高度不够，对于企业不具备全局观，对于预算执行过程中的问题不能及时反馈与处理，执行效果差。

2.4 全面预算管理的弹性不足

1) 无法制定合时宜的预算调整方案。2011年，稀土作为我国重要的战略资源，价格翻了数倍，而稀土正是荧光灯的主要原材料荧光粉，即由稀土提炼而来；主要原材料价格翻了数倍，从每公斤200～300元，涨至2 000多元一公斤，对于公司的产品成本产生了极大波动，原材料价格一日一价，导致成品价格也水涨船高，销售完成情况大大超出预算，原有的考核指标不适用现实情况；而由于原材料市场的不稳定，一般销售或者财务人员无法预估未来材料走势，无法制定出合理、准确、及时的预算调整方案，导致预算监控失效，失去了预算作为绩效考核的指导作用。

2) 弹性预算方案不具备可执行性。在每年度预算启动之初，都需要对下一年度的宏观经济环境、行业趋势等进行分析、预测，以制定出最符合企业未来发展状况的年度计划与预算。根据预测结果，在预算编制前，会确定下年的销售目标和销售假设，各业务部门根据确定下来的年度目标进行分解，以编制各预算单位的预算。在编制此类预算的时候，各预算单位编制的都为固定预算，例如下年的销售目标为10亿，那么各项业务都会以此为中心编制，但当下年实际销售情况与此不符的时候，原有的预算就不再适用。弹性预算是与固定预算相对的预算方式，如编制2016年预算的时候，欧普照明公司也曾想要两个不同的销售目标，分别制定两套预算方案的尝试，但在多方势力的权衡下放弃。

3 完善欧普照明公司全面预算管理的对策

3.1 组织资源健全预算控制的基础体系

3.1.1 增加公司预算控制部门的组成成员

欧普照明公司预算部门不仅仅包括财务人员，还需要有专业性的技术员工与薪酬考核员工。通过专业人员的视角，一方面这可以为企业生产经营中的浪费与节约行为设定一个有效可行的奖惩条例；另一方面专业性的技术人员特有的知识可以合理鉴定采购部门与工程部门所做的成本以及制定相应的检查措施(例如原料的数量与价格作出合理而准确的决策)。这样，预算控制就会得到更好的完善并规避财务视角下在专业等方面的缺陷，这就增加了预算结果的可靠性和权威性。

3.1.2 设立公司的预算控制部门

欧普照明公司设置的预算部门所履行的审计监督职能如下：

1) 审核企业预算目标的制定。审核企业未来战略目标是否具有合理性和科学性。在把握企业的未来、内部及外部面临的环境变化的同时，考虑风险监控、股东收益与企业发展这三个方面的平衡；审核企业有无按照年度生产指标对包含资本预算、营业预算与财务预算的整体预算编制的科学性和合理性；审核企业内的下属部门有没有设定按月度的成本与销售费用细化指标；有没有设置完善的内部考核制度与规章制度，促进欧普照明公司经营目标的实现。

2) 审查企业的预算编制。审核企业的预算编制是否适应于欧普照明公司当前的内部和外部环境，是否符合公司的年度计划制定相关指导原则，监督各个下属机构在编制预算时加以遵循；审查选定的企业预算指标的风险性、科学性与合理性[12]。特别是针对金额较大的指标的审核有没有充分的证据进行支持；审查预算的编制有没有遵循相关编制原则，是不是具有完整性和充分性；审查所编制的预算是不是和公司的中长期发展目标与每年的生产目标相符合。

3) 审查预算的实施和调整。由于预算的权威性与刚性，在一般情况下不应进行预算调整。然而若欧普照明公司管理人员转变企业战略目标、重新制定企业经营计划或内外部环境发生重大变动等情况发生之时，需要及时调整预算。而这种调整应有次数限制(一年内最多两次)。调整预算时应审核调整流程是不是和预算控制条例的规定相符合，是否因为上述情况的发生才进行的调整以及调整程度是否合理，曾经的预算控制是否具有合理性；审查预算的调整是否和年度预算目标、公司发展目标相符，调整方案是否最优，能否实现经济利益的最大化。

4) 审查预算的完成状况。审查是不是依据规定来分析预算的实施，统计预算和实际情况二者之间的差异，找出差异原因，提出修正的办法，为企业以后的预算控制实施过程提供借鉴；审查奖惩制度有没有依据“责权利”三者结合的原则加以落实，有没有把预算评估和薪酬考核体制二者很好的联系起来，使不同部门的“权责利”相联系的办法得到很好的落实；审核企业的绩效评价依据预算指标的实施状况，以及不同部门有没有对预算的实现度进行分析，以对不同部门的绩效进行合理的考核评价；有没有实现硬兑现、严考核，进而使得在预算实施过程中预算评估能够起到积极正向的作用。

3.2 构建信息化背景下的全面预算管理体系

1) 引入专业预算管理咨询。引入专业机构的预算管理咨询，从预算编制方法、全面预算管理制度设计、组织制度、执行控制、分析管理等角度提出咨询意见，协助企业建立和完善全面预算管理实施的考评体系、预算执行反馈与控制机制、预算风险管理与控制机制、预算目标体系、预算报告体系等[13]。全面预算管理成功的关键在于实施的日常控制，从专业的角度对现有做法中的不规范之处提出意见，提升企业现有的预算管理水平。

2) 优化现有预算管理工具。现有的预算管理工具已经使用了将近5年，每年预算编制前，又会根据管理需求进行细化与改善，做到了与时俱进，应该说现有的预算管理工具有很多可借鉴之处，可以对现有的预算管理工具根据公司现有的信息化水平，进行自主IT化平台开发，利用信息化平台收集预算数据，建立多维度预算模型，规范报表间勾稽，实现预算编制的IT化；在预算分析阶段，利用现有的财务管理报表平台，对预算管理报表进行优化，报表形式包括差异化分析、因素分析等，建立预算管理工作的协同工作平台，实时预算监控分析。通过企业信息化的进程，以期建立预算管理IT化平台，将预算各个体系在预算信息化平台中融合，实现预算管理的动态、实时监控与考评，真正实现预算管理对管理提升的价值。

3.3 实现全面预算管理目标多维化

3.3.1 发挥企业战略对预算管理的导向作用

欧普照明公司的愿景是做全球最受人尊敬的照明企业，价值观是专注、诚信、创新、共赢，使命是成为照明专家，创造美好生活。这些构成了企业战略形成的独特的个体背景。以战略管理为导向的预算管理体系与传统的预算管理体系的差别，在于战略管理独具的前瞻性与预见性，突破了传统的预算管理只以短期年度预算为核心、与企业长期的远景规划相脱节的现象。其次，公司一直在尝试将企业战略导入到预算中，2015年度的预算编制中，引用了战略地图的概念。战略地图，通过OGSM，将企业战略进行分解，从平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面出发，将企业发展战略、工作目标与衡量指标有机结合起来。欧普照明公司2015年的企业战略地图，企业的使命、远景和核心价值观由企业的四个特质来支撑：专业、技术领先、组织能力、运营管理，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度分别设立目标，目标的实现程度由各种指标来衡量。最后，各部门依据公司级的战略地图，分解成各个部门的战略地图。并且要求将工作目标的实施方案、举措及支持关系也都表达出来。如财务部的内部流程有三个目标，分别是健全财务管理制度体系、建立成本管理机制、提升流程效率。建立成本管理机制，实施方案包括建立车间成本中心、成本分析标准化；建立车间成本中心为提高成本核算准确性，具体举措包括配粉室盘点标准化、提升生产线荧光粉核算、建立关键机台能耗数据库等；成本分析标准化的举措包括成本执行状况分析、产品预测分析、项目效益分析、客户价值分析IT化等。

3.3.2 借助平衡计分卡实现预算管理目标多维化

平衡计分卡通过财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长四个方面指标之间相互关系，实现全面系统预算管理、控制和业绩考评的目标。

1) 传统财务维度。通常与企业活力能力有关，可从销售收入、主营业务利润、资产保值增值率、总资产贡献率、净资产收益率等角度出发，这些目标的达成情况，可以直接从财务报表直接获取。财务维度是公司经营成果的直接体现，反映企业经营的业绩情况。

2) 客户维度。顾客是企业获利的主要来源，从客户角度出发，为提升客户满意度而需要提升的方向，如缩短交货时间、降低质量损失成本等。客户是企业赖以生存的基石，服务客户是企业经营的核心理念。欧普照明公司的经营理念时时刻刻关注客户情怀，点点滴滴铸就欧普照明公司品牌，就是服务客户的最直接注解。

3) 内部流程。将组织内部的经营活动流程，按照价值链体系划分为基本活动与辅助活动，各个活动构成了企业的价值创造过程。欧普照明公司通过引入规范化管理，不断优化企业流程，提升管理效率。

4) 学习与成长。组织在追求当前经济利益的同时，也同时兼顾员工的成长与组织能力的成长，欧普照明公司建立了完备的培训体系，培训体系有三个层次构成，员工基础能力培训、管理能力培训、领导力培训，符合员工的能力提升序列。同时，将员工的晋升途径划分为两个方向五条通道六级阶梯体系；将员工的职业发展方向划分为管理类及专业技术类。五条通道包括营销类、技术类、专业类、作业类、管理类；阶梯从1级到6级。组织在客户、内部流程、学习与成长角度的改善，只有最终体现在财务上的收益，才算是成功的改善。因此，在制定其他维度的改善活动时，只有符合企业的长短期利益的活动，才是真正的价值创造过程。

3.4 融合风险管理机制下的柔性预算

1) 全面预算编制要柔性。滚动预算是增加预算柔性的方式之一。滚动预算，一般在年度预算的基础上，以三个月为滚动周期，预测接下来季度的经营情况。滚动预算可以是全部模块的滚动，包括销售预算、采购预算、生产预算、费用预算等等，可以根据企业的实际情况制定预算滚动方案。可以资金的滚动预算为主要滚动轴。对欧普照明来说，资金是企业永续经营的基石，由各业务、运营部门编制收款、付款计划，提交财务汇总，财务汇总分类，预估未来经营周期的资金情况，安排筹资或者理财，保证公司各项业务运行有充足的资金保证[14]。弹性预算也是编制柔性预算的常用方法。弹性预算是企业预估下一年可能的各个业务水平，然后据此预测相应的成本、采购与生产，在实际经营处于什么样的水平时，就适用相应的预算使用范围、控制和评价方式。欧普照明公司在编制2015年预算的时候，也尝试了使用这种方式，以销售收入10.5亿、8.5亿分别进行预算，但在推行中却受到执行部门的客观阻力，导致最终没有以两套业务水平进行预算。要进行弹性预算，必须能对成本费用中的固定成本与可变成本进行划分，而这往往是困扰预算编制人员的一个难题。

2) 使预算控制方式多样性。预算方案在公司年度会议上，由董事长、总经理、财务总监、各部门预算负责人一起签署，一经签署即生效，各预算单位的行为即要遵循年度工作计划及预算方案。预算的日常跟踪、管控，由财务部负责。财务将所有的预算内容划分为可控与不可控，根据其是否可控，将采取不同的监控方式。不可控的预算，财务部收集预算执行情况，如项目预算、期间费用中的不可控部分，财务部与责任部门共同关注，异常反馈。可控预算，如管理费用、销售费用中的可控部分，实行严格管控制度，区分预算内还是预算外。预算内费用按照正常审批权限进行，严格控制预算外费用发生。可控费用的预算，采取多种监控方式区分会计科目与预算单位，进行总额控制、单笔控制、标准控制。总额控制是指对一些发生频率较高，维持正常运营所需的价值较小的费用，采用全年总额控制。单笔控制，适用于不经常发生，价值较高的费用。由于这类费用金额较大，其发生与否或发生时间，都会对预算执行情况产生重大偏差，因而要求这类费用在编制预算的时候，就附上事项清单，预算允许跨月使用，但不可以跨年度。标准控制，适用于与产量、销量直接相关的费用，例如机物料消耗、备品备件消耗、生产辅料等。不同的管控方式，赋予了财务管控的灵活性与准确性。可控费用的使用率，作为财务部与各部门的重要考核指标。为提高各预算单位的预算管理能力，由财务部负责对各预算单位的管理能力评价。评价维度包括使用率、预算与工作计划匹配性、准确性等；评价指标包括部门可控费用预算使用率、预算外的频率、金额、偏差、预算变更取消的频率与金额。为协助各预算单位对预算管控，提高重视程度，对所有预算单位进行季度循环沟通，了解预算偏差情况，预计未来调整的事项与金额等等。

4 结语

全面预算管理，是一种兼具控制、评价、激励等诸多功能的综合管理工具，对于企业战略执行、工作目标达成具有重要作用，日渐被越来越多企业所重视。欧普照明公司致力于从家族企业向现代企业的规范化管理转型。全面预算管理在欧普照明公司已引入多年，并在企业的不断发展壮大中发挥了重要作用，协助企业整合企业资源、优化资源配置，有效提升了企业的内部控制能力。