或年收入2亿+，或有经营创收隐忧县级融媒体中心实现盈利有何秘诀

张丽欢

（作者单位：中广互联）

近年来，随着部分县级融媒体中心年创收的节节攀升，其商业化探索发展也成为了媒体深度融合中的关键一步。中共中央党校（国家行政学院）文史教研部高级经济师郭全中曾在题为《县级融媒体中心完善的关键点与三种路径》的文章中提到：由于我国仍然存在较为严重的二元经济结构，各地的经济社会发展水平不一，不同县域的GDP、财力、传媒市场规模、用户规模、人才吸引能力等方面都存在很大差距。基于我国县级行政区的发展现状，可以按照GDP、财力、传媒市场规模、用户规模等把县级行政区分为发达、较为发达和欠发达三类，县级融媒体中心也对应其所在的县级行政区可以分为发达、较为发达和欠发达三类。

如何在推进媒体深度融合中，重塑媒体商业模式，拓展“新闻+”服务和营收能力，进而更好地反哺融媒体中心，一定程度上考验着县级融媒体中心的持久发展力。本文以发达、较为发达和欠发达三个不同地区的县级融媒体中心为例，来探讨其商业化探索之路。

发达地区县级融媒体中心：内容与创收并重，直接转企是“新尝试”

在《县级融媒体中心完善的关键点与三种路径》一文中，郭全中提到：发达县级行政区主要是位于东部沿海发达地区以及在较为发达地区领先的县级行政区，以长三角和珠三角地区的县级行政区为典型代表，如浙江的萧山、长兴、瑞安、安吉、玉环等，广东的南海、顺德等，江苏的江阴，湖南的浏阳等。

以上发达地区的县级融媒体中心建设较早，抓住移动互联网的发展红利，取得了不俗的传播效果和创收成绩，成为了县级融媒体中心商业化探索的“成功者”。

1、内容建设与商业化探索齐头并进

自2014年至今，媒体进入深度融合阶段。县级融媒体中心开始将建设自有品牌、推动资源协同、深化政务服务、提供商务服务等作为发展的主方向。尤其随着移动互联网传播渠道的不断拓展，内容建设与商业化探索齐头并进已成为发达地区县级融媒体中心的重要表现。

以湖南浏阳为例，该地区十分重视并将县级融媒体中心提升至“一把手工程”高度，打造了以“掌上浏阳”为核心的“一报两台一网一端三微”矩阵，承建“村村响”等市政信息工程。同时，该融媒体中心还与广电、直播、网络媒体等平台展开合作，借助媒体资源举办大型活动、会展、专业视频制作等，推进产业结构升级，早在2019年已营收1.47亿元。

走在县级融媒体中心发展前列的还有浙江安吉、江苏江阴等地。据了解，安吉新闻集团先后投入3000万元用于研发和运行“爱安吉”App，在2017年就已创收超2000万元；江苏省江阴融媒体中心在产业经营上，涵盖区域综合信息服务、智慧城市集成创新、大型活动会展和文化产业园区投资运营“四大主业”，全年实现全口径营收2.6亿元，总资产超过20亿元。

2、依托当地经济，直接转企经营发展

发达地区县级融媒体中心的发展中，由于GDP、财力、传媒市场规模等方面优势，意味着更多的人才和市场发展优势，有利于形成事业激活产业、产业反哺事业的双赢局面。去年北京经开区融媒体中心从事业制单位转为企业制运营，更是给发达地区融媒体中心带来了新的发展样本。

2020年，北京经开区决定成立一个一级国有企业，融媒体中心以企业方式运营。同年7月30日，尚亦城（北京）科技文化集团有限公司正式注册成立。

目前，作为事业单位转企运营的“探索者”，其商业化探索成果也较为喜人。据网络公开报道，从2020年7月30日注册成立至今，尚亦城仅会展业务总收入就超过5000万元，融媒体内容运营业务也实现总收入百万突破，并开创性地向临空经济区提供融媒体建设输出服务，配合新航城融媒建设。

谈及经开区融媒体中心直接转企运营的特殊案例，郭全中也在连线采访中提到，“该模式较难复制。”谈及具体原因，郭全中提到了三个“特殊性”：一是该融媒体中心没有“历史包袱”（事业单位）；二是当地经济发展较好，市场化机会较多；三是当地政府会给予一些优质资源。

较为发达地区县级融媒体中心：深耕本地活动，依托“中心+公司”多元创收

作为一项长期发展的事业，县级融媒体中心更具长远发展的动力依赖于商业模式的创新，以及由此带来的产业资源整合、技术创新、产品创新和服务创新。

成立传媒公司，深耕本地服务，通过多元经营反哺中心发展正在逐渐成为大多数较为发达地区县级融媒体中心的发展之道。

1、多元创收，“中心+公司”的融合改革模式是关键

无论是省级媒体还是地市级媒体，单独运营一个传媒公司作为增量业务已成为通行做法，当下县级融媒体中心也不例外。

此前，在对福建尤溪县融媒体中心主任、福建省朱子文化传媒有限公司董事长张敏的专访中他提到，“传媒公司负责企业化运营，提升人才激励与资源调配的灵活度，增强营收能力，通过公司化运作反哺融媒体中心的发展，形成了公司与中心良性互补、共同壮大的良好局面。”

尤溪县成立朱子文化传媒有限公司，统一经营县域内公共媒体和国有广告资源，做好融媒体产品经营创收。此外，与电影公司合办3D影院、承接大型影视项目、参与文创产品开发和朱熹诞生地景区管理、户外广告资源经营。2020年，公司实现创收2000多万元。

福建尤溪之外，江苏沛县也早已成立了沛县融媒文化产业公司，公司的主体是县国资委，等于是国有公司委托沛县融媒体中心来经营，采用融资租赁的形式，经营产生的利润全部交给融媒体中心，用于融媒事业的发展，财政一分不留，正常经营、正常交税，进行市场化运营。

可以说，随着媒体融合纵深推进，传统媒体形态悄然发生着变化，以搭建融媒体平台来做强“新闻+服务”，同时成为传媒公司来单独进行广告运营，已成为一些地方媒体创新探索的新动向。

2、拓展工作范畴，依托政务新媒体账号运营创收

此外，在以上两种方式之外，县级融媒体中心可考虑将当地的政务新媒体纳入工作范畴，实现当地政务新媒体的整合和归纳，做好更为集权集约协同贯通的政务新媒体体系。

在这一方面的典型案例则要提到邳州广电融媒体中心“政企云”项目。该项目以银杏融媒平台为载体，为合作单位提供新闻宣传、信息发布、数据共享、新媒体托管、活动策划、技术研发等一对一精准服务，早在2018年，该项目就已实现直接创收500多万元。

3、深耕本土垂直产业，拓展本地活动

随着中办、国办印发《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》后，探索建立“新闻+政务服务商务”的运营模式，创新媒体投融资政策，增强自我造血机能正在县级融媒体中心推进媒体深度融合的关键。

以河南项城融媒体中心为例来说，在做好优势产业基础上，拓展本地活动，深耕本土产业是他们发展的长远之策。例如，为助力当地复产复工，项城市邀请专家策划农产品直播活动，并结合房产、扶贫、环保、直播带货、活动创收等产业创新“媒体＋”运营模式，2019年仅活动创收达3300万元。在运营创新方面，该中心发展出了“直播带货模式”“入股分红模式”“活动创收模式”等多种模式，为改革发展提供资金保障。

在建设过程中，县级融媒体中心可面向市场探索多元经营活动，例如开展会展庆典等策划活动，乡村文化旅游等咨询活动，探索更多的盈利模式，提升县级融媒体中心的自我造血能力。

欠发达地区县级融媒体中心：着重解决经营、人才等基础发展隐忧

如今，全国各地县级融媒体都取得了较大的建设进展。作为距离本地受众最近的媒体平台，县级融媒体中心在本地的传播力和影响力理应优于全国和省市媒体。但对一些欠发达地区的县级融媒体中心而言，其账号运营偏离“群众路线”，也缺乏“用户思维”。因此，县级融媒体中心“全面开花”的繁荣背后，在经营、人才等多个方面也有着不少隐忧。

1、经营短板：转变经营管理模式

欠发达地区部分县级融媒体中心由于资金、人才的掣肘，如一味套用优秀模式盲目建设，可能会导致经营“水土不服”的后期问题频现。因此，欠发达地区县级融媒体中心的经营模式和发展模式还应根据自身现状“量体裁衣”。

以陕西渭源县为例，其融媒体中心主任王正强曾在公开采访中提到，App建设费70多万元，全台网高清化设备改造建设项目投资400多万元，应急广播建设项目建设费398万元，是渭源广播影视方面历年来投资最大最多的。该融媒体中心的投资不断加大，营收情况却不容乐观，同时，由于自媒体的异军突起，县域内企业发展不容乐观，电视广告每况愈下，在经营创收上面临着较大的压力。

欠发达地区县级融媒体中心要想解决这些问题，可酌情参考部分发达地区县级融媒体中心的做法，初步探索搭建和拓展平台进行营销推广，通过整合资源向媒体服务商的角色转变，融合县级媒体政务服务、综合服务、信息服务等多项功能，打破单一广告发布模式带来的生存困境，进而拓宽市场规模。

2、人才短板：留住人才是难题

人才问题是造成县级融媒体中心发展动力不足、优质内容短缺等问题的主要原因，影响和制约其建设质量和成效。为了强化人力资源配置，县级融媒体中心应立足自身实际并着眼未来发展。

以河北省衡水市武强县为例，作为“贫困县样本”，该地在县级融媒体中心建设的过程中着力协调解决经营发展、人才难留等问题。该融媒体中心一方面先后到人民日报社、中央电视台、江西分宜县融媒体中心等单位参观学习，并结合实际制定出台改革方案；另一方面，针对人才匮乏的现状，实行事业编制、劳务派遣、公司招聘三种形式互补的用人机制。此外，为进一步做好经营创收的工作，该融媒体中心还注册成立武强县融媒体发展运营管理公司，实现事企分离。

总之，欠发达地区县级融媒体中心的发展非一朝一夕可完成，人才短板、经营短板只是部分隐忧，体制机制改革、地区发展不平衡等也在限制着其长远发展。因此，如何转变经营管理模式，培养并留住优秀人才，并通过区域合作实现平衡发展和共享共赢，将是未来很长一段时间内欠发达地区县级融媒体中心推进深度融合的重要课题。

后记

谈及现阶段县级融媒体中心的发展，在笔者连线郭全中的采访中，他提出有四个方面可借鉴推广开来：一是积极融入到当地经济社会发展中，去当地寻找不同的领域去探索市场化机会；二是积极参与到当地政府的现代化治理过程中，通过政府服务做一些商业化探索；三是体制、机制可以改革是前提条件。并非所有县级融媒体中心都可进行经营，公益一类县级融媒体中心不能进行经营；四是人才队伍拥有较强的市场化意识和市场化能力，如无，也做不好市场化探索。

总之，处于宣传最后一公里的县级融媒体中心，一定程度上而言也离受众最近，更容易洞察当地用户的需求，并在深耕本地活动上更具优势。因此，于多数县级融媒体中心而言，在经营创收上，只有深耕本地服务，拓展本地活动，做好建立“新闻+政务服务商务”的运营模式，增强自我造血机能，才能进一步与用户深度连接，进而通过增值服务来实现商业价值变现。