医院成本精细化管理体系的构建探析

王广勇

摘要：在当前我国医疗体系深入改革的环境下，医院除了要展现出社会公益性特点外，为了实现持续发展，需要对现有经营管理模式进行改革优化。在日常经营管理中，医院不但要重视医疗质量和服务效率，还要加强成本控制，把精细化管理理念融入其中，可以更好满足新医疗改革发展要求，提高医院成本管理水平。本文就结合医院成本精细化管理的意义，重点分析医院成本精细化管理存在的问题，根据分析结果，提出医院成本精细化管理体系的构建对策，具体内容如下。

关键词：医院;成本精细化管理;构建对策

在改革不断深入的情况下，从医院角度来说，收入结构的改变，运营成本的增多，使得其经济运营模式发生一定改变，从而制约医院更好发展。为了改变这种状况，医院除了要积极应对社会快速发展带来的外界压力之外，还要全面提高自身综合竞争实力，而综合竞争实力提高在于医疗质量提高和医疗信息化管理。而医疗管理中精细化管理也就是从内部控制角度入手，通过加强成本精细化管理控制，帮助医院节约成本，提高医院整体效益。

一、医院成本精细化管理存在的问题

（一）成本精细化管理体系不完善

从医院成本管理角度来看，并非只是以减少成本支出为重点，应该保证其具有一定社会公益性，以医疗质量安全为根本。医院成本管理体系建设作为一项复杂的工作，当前部分医院即便建立了相应的成本管理体系，但是都是结合经营管理情况和积累的工作经验来建设，这种成本管理体系展现出较强的主观性，在理论上没有形成一套标准性的成本精细化管理体系。在实际执行中，因为缺少明确要求，财务人员在工作中无法做到有章可循，使得成本核算内容不全面，核算项目不精细，导致成本核算结果参考价值下降，不能给医院领导制定发展决策提供数据参考。

（二）成本分摊不准确

在医院中，成本由两部分组成，一个是直接成本，另一个是间接成本。其中，直接成本包括临床、医技类科室成本消耗等，间接成本包括医铺、行管类科室产生的各种成本。医院成本核算相对比较复杂，直接成本分摊主要是根据项目成本、病种成本、科室成本等核算与管理，而间接成本分摊通常无法精准划分具体成本对象，使得医院成本核算结果精准性无法保证，造成各个科室绩效工资分配不科学，不能挖掘医院员工工作潜力，无法调动各级人员工作积极性。

（三）成本管理考评不到位

从目前情况来看，当前部分医院没有构建完善的成本管理考评机制，即便部分医院有考核激励机制，但是在实际执行上缺乏有效性，例如预算指标没有做到细化处理，无法分配到各个职能部门，落实到个人身上。成本执行过程中，缺少对执行成果的考核，缺乏明确的奖罚制度，使得人员成本管理参与度不高，成本控制效果不理想，阻碍医院成本精细化管理工作的开展。

（四）成本管理信息化水平不高

随着当前医院财务会计工作信息化水平不断提高，越来越多的管理者意识到信息化建设与发展的必要性，但是在成本管理信息化建设上依然会面临各种问题，而导致该问题出现的主要原因就是医院收支项目和企业比较，更加繁琐且复杂，导致医院成本管理信息化建设难度大。并且，因为当前医院财务管理信息化系统比较独立，在短时间内无法做到对各个系统项目收支情况的汇总与统计，使得当前医院成本管理信息化水平有待提高。

二、医院成本精细化管理体系的构建对策

（一）完善成本精细化管理体系

为了保证成本精细化管理工作能够在医院中顺利实施，需要结合成本精细化管理要求构建一套完善的管理体系，为后续成本管理工作开展提供支持。例如在医院现有财务会计部门中，选择一些人员重新成立成本管理机构，部门成员包含医院管理层、财务人员、科室代表等。成本管理部门主要负责成本管理目标要设定、成本管理过程检查，提高成本管理执行水平。医院需要结合经营发展状况，制定一套迎合自身发展要求的成本精细化管理体系，对成本管理流程细化处理。在确定成本精细化管理目标过程中，需要加强超支预警机制建设，让成本管理流程更加规范和细致，便于各项成本管理工作有序进行。在开展成本精细化管理工作时，需要加强过程动态监管，明确各个环节工作要求，通过事前预测、事中控制、事后评估，实现对成本管理整个过程的动态监管，及时找出成本管理中存在的风险问题并处理。通过加强成本执行过程的监督，对整个过程中不完善内容进行改进，从而提高医院成本精细化管理水平。

（二）合理分摊成本数据

在成本精细化管理中，重点内容就是直接成本与间接成本的精准分摊，一方面，在科室成本核算的情况下，把直接归集到具体科室的成本直接计入其中，无法归集到某个科室的成本，可以按照“谁受益、谁分摊”的要求，以科室人员占比、收入情况、部门资产占比等进行归集和处理。例如在医疗耗材费用中，可以结合各个科室实际住院情况与总住院数量比重进行分摊。另一方面，对于间接成本，可以结合实际情况采用合理的分摊方式进行，如按照工作量比例、耗材占比、收入占比等科学分配，把直接成本和间接成本在各个科室分摊以后，通过采取全成本核算方式，按照因果关系，把成本按照资源动因分项目精准追溯成本核算对象。例如，把行政后勤部门产生的成本分摊到临床、医辅等科室，之后把医辅科室产生的成本根据特定标准将其分摊到临床、医技科室等，并把医技科室成本分摊给临床部门。通过对各个层级成本科学分摊，对医院各个科室医疗成本消耗情况有充分的认识，如实反馈医院成本信息。

（三）長效的绩效考评机制

为了将成本精细化管理工作渗透到医院各个环节中，需要构建一套迎合医院发展要求的长效绩效考核评价机制，从而调动各级人员工作的积极性，强化人员职责意识，保证将成本精细化管理工作落实到位。在构建绩效考核评价机制时，需要将机制内容细化到各个科室，让每个人员都能了解自己的工作职责。通过设定统一的考核管理标准，科学分工，在配合奖罚机制，调动各级人员工作积极性，保证成本精细化管理目标顺利完成。通过成本业务流程化管理，明确工作职责，在执行中通过严格业务考核，及时找出问题并纠正处理，避免问题进一步扩大，从而实现成本控制的效果。

（四）提高成本精细化管理信息化水平

医院为了提高成本精细化管理水平，可以在现有财务信息化系统的作用下，重新建立运营管理数据平台，这样可以把各个系统相互结合，防止发生单个系统之间独立运行的状况，对其中所有财务数据集中处理，给医院后续成本精细化管理工作开展提供数据参考。通过加强信息化平台建设，可以把各项数据及时整合到成本精细化管理系统中，对成本管理或者医院各项管理工作开展提供数据引导，及时找出问题并处理，保证医院成本精细化管理目标顺利完成。在实际中，医院需要积极引进现代化技术，对医院在新医疗改革实施前后的工作情况进行调查分析，对医院人才科学分配，加强医疗材料合理管控。在信息化技术作用下，医院可以对各个科室的同一个医疗项目进行全面分析，对单个医疗人员的工作情况精准判断，科学分配工作量，提高人力资源使用效率，对医院固定资产灵活调度，提高资金应用率，保证医院成本精细化管理目标快速实现，增加医院整体效益。

三、结束语

医院在推行成本精细化管理活动时，难免会遇到一些问题，但为了迎合医疗体系改革发展，增强综合竞争实力，需要医院管理者及时转变思想理念，结合经营发展状况，科学构建成本精细化管理体系，加强绩效考核评价，调动各级人员工作积极性，将精细化管理理念灵活运用到各项活动中，提高医院成本精细化管理水平。

参考文献：

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