核电企业科研项目全过程管理

刘明月 耿学初

摘要：目前，科研项目管理主要存在立项不严谨、管理粗放、科技攻关效果不明显等问题，本文分析核电企业科研项目全过程管理策略，完善科研项目管理机制，以确保核电企业科研项目的顺利开展，提高科研项目管理的质量。

关键词：核电企业;科研项目;全过程管理

1核电企业科研项目管理现状

1.1项目立项管理问题

部分项目负责人缺少科研项目实操经验，在前期立项时，基础调研不充分或综合技术方案考察不系统、不全面，仅凭想法就提交立项申请，存在着项目可行性分析不足的情况，导致项目题目过大，技术方案不实，预期目标过高，技术指标评估难以实现，效益指标预测失真等一系列问题。同时，项目负责人在思想上也未重视立项工作，未细致对待资料准备，经项目管理人员格式审查后，多次打回给项目负责人进行修改，由于部分项目需尽快开展和配合申报预算，大大提高了科研项目管理的要求和难度，无形上给项目管理人员造成了不小的压力，迫使个别项目放宽了审查要求。

1.2项目过程管理问题

核电企业中的大部分科研项目负责人在承担科研任务的同时也负责了大量的生产任务，由于核电企业的生产运行特点及考核导向，往往顾此失彼，从而造成了重开头，不重过程的现象，项目的实施阶段历时长、投入多，需要大量精力参与其中，直接导致了一旦科研项目通过企业科研立项审查，纳入到实施计划后，管理工作就很难控制的结果。虽然在项目管理的过程中实施了节点计划控制，但是由于缺乏有效的奖惩机制，项目节点也只能是跟踪而已，甚至一推再推。同时，科研项目执行过程是一个复杂的过程，有可能涉及多个部门协同，由于科技项目管理人员同时监管多个项目，可能造成与项目负责人之间有效沟通欠缺，出现项目实施信息反馈不明确或滞后。

1.3成果管理措施不足

科研项目的技术指标大都在立项阶段提出，仅考虑主要的技术方案创新可能产生的专利成果，作为项目实施的最低目标，未预估到项目实施过程可能会出现的其他专利成果。科研项目执行是一个周期较长、情况较为复杂的过程，其中不时会出现新技术、新思路、新方法等，为实现对研发成果的及时保护，避免技术的流失，项目负责人应主动挖掘专利、论文等知识产权成果，确保知识产权在科研创新的每个环节都能得到保护。

1.4项目结题验收准备不充分

由于核电企业科研项目部分属于联合开发，项目负责人专业素质参差不齐，在负责外委科研项目中的身心投入大相径庭，部分项目负责人对项目成果缺乏深入的认知，在项目结题验收时草草了事，提供的技术总结报告和项目过程资料缺乏质量，或者不及时进行结题验收，导致无法组织高标准验收，验收意见缺乏权威性，结题验收工作只能暂时流于形式。由于缺乏激励、考核和评价机制，部分项目迟迟不能关闭，加大了项目科技管理流程的不可确定性，也增加了验收管理和组织工作的难度。

2核电企业科研项目全过程管理

2.1立项申报管理

以问题为导向，基于机组安全稳定运行进行的技术创新、工艺研发优先考虑，符合地方政府、行业科技攻关计划的项目优先安排。鼓勵员工结合生产需要并向地方政府年度科技计划项目申报指南靠拢，择优将已立项的科研项目整合申报地方政府年度科研项目，提升科研项目等级，争取地方政府政策及资金扶持，既确保科研基于实际需要，又能保证科研与地方政府有效融合，避免为了科研而加重公司成本负担。科研经费的分配要严格按照预算框架与科研费用科目进行。立项阶段要进行立项前的知识产权检索与查新工作，通过技术性分析，了解同领域内现有技术的发展情况，判断准备立项的技术是否有对现有技术的侵权风险;通过统计分析，了解专利数量、地域分布和专利权人信息，以此明确产品潜在的合作伙伴和竞争对手，进而得到评估结果，根据评估的风险建立防范预案。

2.2项目审查管理

科技管理部门建立科研信用制度总台账，对于未能如期完成科研任务或存在弄虚作假的部门、负责人，不允许再次申报科研项目。通过多渠道、多途径的检索与查新，验证立项阶段的查新结果是否真实可靠，进一步确保全新技术攻关。科技管理部门要能准确识别申报项目属科技攻关还是技术改造，财务部门要对项目预算规划及经费分配是否合理进行评价。科研经费要根据用途划分为直接费用和间接费用。直接费用是指在科研项目研究开发过程中发生，并与科研项目研究直接相关的费用。间接费用是指承担科研项目任务的单位在组织实施科研项目过程中发生的，无法在直接费用中列支的相关费用。

2.3项目评审管理

科研项目的评审依托科学技术委员会进行，为确保不同专业申报的科研项目能得到客观、权威的评价。科研项目的评审分两个阶段进行。专业组评审：根据项目涉及的专业领域进行分组，由对应专业领域的科技委委员组织技术骨干进行专业组评审，专业组的评审主要从技术角度论证项目开展的必要性，确保项目的研究能切实解决核电企业的问题。科技委评审：科技委会议根据专业组的推荐结果，结合核电企业经营形势，从现场需求迫切性、经费安排合理性等多角度考虑项目是否实施，保证科研项目的开展符合企业发展的需要。

2.4项目开展过程管理

要确立集约型一体化科技管理体系的思路，科研经费的管理应作为企业预算管理的一部分，科研经费的使用符合企业现有的预算管理流程是基本前提。项目负责人要制定详细的计划表，并纳入本部门的年度工作计划，落实责任人。科研项目的开展及成果验证，需要跨部门、跨专业配合，实现“大团队”协作，项目团队需覆盖技术、维修、运行及设备管理等专业，通过专业互补、各取所长，研究出最适合的创新方法。落实项目的重大节点的考核制度，定期组织阶段性检查与总结;科研项目是实施周期较长的项目，要不定期对项目进行研发过程查新，及时进行纠偏，实现项目过程有效的动态监测机制。

2.5项目验收管理

结题验收依据项目立项书或合同书确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性等作出客观、实事求是的评价。项目结题验收需准备的文件包括项目验收申请表、项目执行情况总结报告（包括项目成果和应用案例预测及效益分析）、项目研究报告（技术总结）和相关专题报告、项目经费决算表、项目经费财务决算报告、其他相关证明文件。要发挥成果考核评价的作用，成果考核评价是科研院所创新科研管理机制的重要环节，要强化项目评价体系，对项目的完成情况、遇到的问题、资料内容的真实性作出公正、客观的评价，固化经验及良好实践，总结反馈到其他项目管理当中，并作为下一次科研项目审查的参考，形成科研项目管理循环。

2.6科研成果转化

核电企业的科研成果主要面向本单位或其他核电企业应用，成果一般为专利、技术方案、工具产品、研究报告等。科技管理部门要建立科研项目成果应用台账，及时完成科研成果登记，以专项跟踪表的形式对项目成果进行综合评价。对于授权的专利，要在所属地区的科技管理单位完成科技成果登记;对于已成熟应用并产生效益的，要指导项目负责人及时进行相关科技奖项的申报，切实增强项目组成员的荣誉感和获得感。

3结束语

企业科研项目管理是个长期的系统工程，无论管理制度、管理方法都需要项目管理人员在工作中不断探索和完善。本文构建科研项目全过程管理流程，对核电企业科研项目管理创新提供新的思路。

参考文献：

[1]“双碳”目标下核电企业发展的思考[J].朱术超.中国电力企业管理.2021（25）

[2]基于建立PMO的科研项目管理机制探索与实践[J].赵晨安，宋学峰，白锐.价值工程.2019（17）