紧密型医联体中人力资源管理体系的探索与研究*

王颖，何栩如，宫芳芳

(深圳市罗湖医院集团，广东省深圳市 518000)

为深化医改，推动医疗联合体改革模式，2017年4月国务院办公厅发布《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》(国办发〔2017〕32号)指导各地进行医联体建设与发展；2017年7月，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)；2020年7月，国家卫生健康委、国家中医药管理局制定了《医疗联合体管理办法(试行)》(国卫医发〔2020〕13号)。这三份国家文件均强调，医联体建设要健全人力资源管理制度，完善人员保障和激励制度，建立与医联体相适应的绩效考核机制，以实现医联体有效促进人力资源有序流动，提升基层医疗服务能力的改革目标。

1 罗湖医院集团人力资源体系探索

2015年6月，深圳市罗湖区印发了《深圳市罗湖区公立医院综合改革实施方案》，2015年8月罗湖区整合区属医疗资源成立紧密型、一体化、唯一法人代表的城市医疗联合体，即深圳市罗湖医院集团(以下简称集团)。集团在成立之初就高度重视现代医院管理制度的建设，在建立法人治理结构、健全人力资源管理制度和加强党的建设等方面大胆探索，取得了阶段性成效和经验[1]。其中，医疗卫生专业技术人才是医疗机构的核心竞争力，是影响群众就医选择的关键因素[2]。健全紧密型医联体的人力资源管理体系建设有利于增加区域内医疗资源配置效率和医疗质量，是实现分级诊疗的重要推动力[3]。

为了更好地实现人力资源一体化管理，集团整合下属各医疗机构人力资源部门，设立集团人力资源中心，由集团人力资源中心统筹管理集团员工并负责集团人力资源规划与发展。集团采取一系列举措，对人力资源体系进行改革创新，通过优化集团人力资源体系中公平性和激励性，促进人力资源在集团下属医疗机构中纵向流动，提升区域内基层医疗服务能力。

1.1 促进人力资源有序流动

区域医疗资源分部不均，是制约医联体发展的一大阻碍，其中人力资源配置的不平衡、不协调是最关键因素。因此，人力资源的整合在医联体发展过程中至关重要，如何盘活医联体内不同医疗机构间的人力资源，构建一个人员平稳、有序、高效流动的资源平台，是实现医联体健康持续发展的关键所在。在集团成立后，在整合区域内人力资源过程中发现，影响人员流动的重要因素是现行公立医院的人力资源制度缺乏公平性，三级医院或公立大医院的待遇福利、工作环境及各项资源普遍优于基层医院，所以医务人才渴望往公立大医院流动，患者也一味寻求三甲医院的就诊机会，进一步拉大三级甲等医院与基层医院之间的差距，区域内医务人才无法得到合理利用，分层次就医的目标越来越难实现。因此，只有提升集团人力资源体系的公平性，区域内人才资源才可以实现有序流动。

1.1.1 实现用人自主权。人力资源是医院发展的核心动力，人才与医院发展规划的匹配性在很大程度上影响着医院的发展，如果选人用人机制不合理，人岗不匹配会降低医院工作效率，甚至可能会造成一系列不必要的内部矛盾，因此在选拔人才的时候需要保证医院拥有用人自主权，提升人才选拔效果[4]。

以招聘编制人员为例，编制人员的招聘由政府主导，医疗机构参与程度低，拟聘人员的岗位匹配程度以及专业技术水平难以得到保证，人岗不匹配的情况常常发生，医疗机构紧迫的用人需求难以满足。集团改革后，打破了原有招聘方式，由集团人力资源中心根据实际用人需求通过种渠道公开符合入编条件的候选人，经过严格的考核和评估后报政府部门完成选聘手续，招聘流程简化，医疗机构参与度显著提高，用人自主权得到了保障。同时，公立医院的领导干部通常是由组织部门选拔任命，由于行政级别和人事关系管理由组织部门负责，出现领导干部不胜任岗位时，医疗机构难以自主调整其岗位，用人自主权受到较大制约。集团改革后，实行“去行政化”，区政府授权集团理事会聘任集团领导干部，候选人由集团院长提名，理事会审核聘任，且聘任领导干部不再确定行政级别，实现了领导干部能上能下、能进能出，医疗机构对干部选拔、任免的自主权利得到落实。

1.1.2 统一劳动关系。医联体建设前，医务人员均与其所在职的单位订立劳动关系，成为该单位的“单位人”，而“单位人”的身份成为了医务人员在医联体内各医疗机构间流动的一大阻碍。为打破集团各医疗机构员工身份归属的壁垒，集团各成员单位的所有员工均直接与集团订立劳动关系，同时制定配套人员流动制度，集团内部调岗后不需要再重新签订劳动合同，实现集团所有员工可在集团各单位间自由流动。

1.1.3 统一基本薪酬福利待遇。虽然薪酬待遇的数额大小在一定程度上影响着医务人员的工作绩效和工作积极性，但是员工对薪酬福利是否公平的感知与其工作绩效、积极性有着更为密切的关系[5]。由于区域内各医疗机构的基本薪酬和福利待遇存在差距，集团在进行区域内各项资源合并工作后，不同的基本薪酬与福利待遇让医务人员感受到了不公平性，极大地降低了人力资源在各医疗机构间有序流动的积极性。为了打破这一局限性，集团按以岗定薪、岗变薪变、公平公正的原则，统一集团各成员单位的基本工资、福利标准，避免因基本工资、福利标准不一而阻碍员工在集团内不同单位间的流动。

1.2 强化基层人才队伍配置

人力资源仅在大医院内有效流动不足以推动分级诊疗制度，只有区域内的医疗人才真正下沉，才可以有效提升基层医疗服务能力，切实推动医疗体系改革发展。

1.2.1 建设向社康倾斜的绩效体系。为了促进医疗人才流动到基层医疗机构，集团建设以基层社康(社区健康服务中心，即社区卫生服务中心)为重点的绩效体系。由集团对各单位绩效薪酬进行总量控制，各单位标准建立完善的一、二级分配制度，结合社康一线医生“大合同制”(同工同酬)、职称评定与基层工作时长挂钩、专家进社区补助办法等多种制度，建立向社康倾斜的多样化绩效分配制度。集团根据各岗位制定相应的考核标准，促进薪酬分配合理化，使岗位上的人员得到应有的报酬，避免同水平、同岗位、同工作强度人员差异化的对待。以基层社康为重点的绩效体系是良好的人员管理制度的重要组成部分，有助于优质人才资源在紧密型医联体内向下纵向流动，推动区域内医疗同质化水平的发展。

1.2.2 增强基层人才队伍建设。为进一步提升基层医疗机构服务质量，增加基层诊疗量，集团多措并举，壮大区域内基层人才队伍。一方面，集团在全国范围内招聘优秀全科医生(和规培生)，鼓励专科医生参加全科医学转岗培训，扩大基层全科人才队伍。经过5年努力，罗湖区每万人口全科医生配置数由1.4名提升至4.55名，辖区社康中心全科医生配置由改革前的131人增加至457人。同时，集团聘请澳大利亚、瑞士、丹麦的全科医生专家定期到罗湖区社康中心坐诊、带教和培训，将英联邦及北欧先进的全科医学理念引入罗湖区社康中心。另一方面，集团通过建设专科医生工作室，提高基层专科实力，拓宽诊疗服务内容。至今，集团内累计89名专家在社康中心设立了专科工作室，累计专家进社区9 456人次、服务社区居民9.3万人次。

1.2.3 建立积极向上的集团文化。医院文化是广大职工共同的信仰，医务人员建立对岗位的职业认同感、使命感与荣誉感，有助于提升其工作执行能力，激发工作积极性[4]，利于后续引导优质医务人才下沉到基层医疗机构[6]，实现区域人力资源整合。一方面，集团不断完善区域内医疗机构的院务公开内容，拉近医务人员与集团领导干部的距离，提高员工对集团重大决策与管理举措的理解[7]；另一方面，集团在完成人员招聘后会对入职员工进行统一培训，推进集团下医疗机构精神文化建设，明确改革目标在医务人员从业过程的指向性地位，增加集团人员对改革目标及模式的认同感，引导集团员工将个人工作目标向医院发展目标靠近[8]。同时，在坚持集团文化建设大背景下，针对提升基层医疗服务能力的工作目标，集团提出以“我们都有家庭医生”为年度口号，开展向基层倾斜的“重基层”文化建设工作。集团通过在年度表彰中设立“优秀全科医生”的先进个人奖项，开展“罗湖区十佳家庭医生”评选活动等举措，提高全科医生在集团内的地位，增强家庭医生的职业荣誉感和社会影响力，激发医务人员参与基层服务的能动性。

2 成效

在人事改革的助益下，医院集团引进大量优秀学科带头人和骨干，柔性引进4个院士团队。医联体牵头医院成功晋升为三级甲等综合医院，中医院和妇保院也相继晋升为三级医院。2020年牵头医院获批深圳市3个重点学科(深圳市区属医院中获批数量最多)，经过快速发展，医院集团现已成为同时具备辅助生殖、产前诊断、伽玛刀、直线加速器、ECT、达芬奇手术机器人的综合性医疗服务主体。集团医疗技术水平不断提高，三、四级手术量较改革前增长近200%，CD型病例增长160%。科研能力不断提高，国自然数量实现从0到33的快速增长。基层医疗服务能力也显著提高，居民选择到社康中心就诊人数大幅增加，社康诊疗量较改革前提升2.75倍，社康占集团总诊疗量近50%，上升了30%。经过5年努力，辖区居民健康素养水平由13.5%提高至41.5%。

3 讨论

紧密型医联体人力资源管理的核心要点是实现“同等”与“差异”有机结合。在本研究中，“同等”即实现医务人员身份同等、基本待遇同等、学习与发展机会同等。如统一招聘，均与医联体建立劳动关系，成员单位间的流动由帮扶、合作转变为本职工作；统一医联体内基本工资、社保、工会福利等标准，保障职工在成员单位间的正常流动基本薪酬福利待遇一致；统一医联体内培训、进修、职称评聘等标准，保障职工在不同成员单位内相同岗位的学习与发展机会基本相同。“差异”即建立向基本医疗、公共卫生和中医中药倾斜、符合医联体发展特色的激励政策。如建立与工作绩效、职称评定挂钩的绩效薪酬考核制度，实现“能者多得、多劳多得”；提高基层全科医生和公共卫生医师的绩效待遇，鼓励专科医生转岗培训，推动优秀人力资源向基层医疗卫生机构下沉。

本研究根据集团在人力资源管理体系改革方面的探索经验，提出一些参考性建议和后续探索方向。

第一，成立人力资源管理中心，一体化统筹管理医联体人力资源。罗湖区成立集团后，为了实现医联体内最大化人力资源整合，建立了集团人力资源管理中心对区域内的医疗人力资源统筹管理。

第二，重视文化建设，培养德才兼备的医务人才队伍。罗湖医改以“让人民少生病、少住院、少负担、看好病”为改革目标，这一改革目标、方向与过去以“治疗”为核心的行医观念有较大的冲突，因此在改革过程中还需要加强文化建设工作，只有当医务人员理解并认同改革目标时，医联体内人力资源才可以在改革过程中充分发挥价值，推动紧密型医联体建设。

第三，融入注册医师多点执业制度，带动医联体内基层医疗机构发展。国家卫健委提出“建立完善医师区域注册制度，鼓励医生多点执业，带动提升基层服务能力。”在紧密型医联体内，区域医疗资源整合形成利益共同体，病患在医联体内医疗机构间的流动不会对集团造成影响，有效解决多点执业导致第一执业医疗机构病患流失的问题。另外，在公立医院中实施注册医师多点执业会受事业单位人事管理制度的牵制，但在医联体内，人力资源管理中心统一制定区域内医联体的人力资源管理办法，在医师职称评定、晋升中弱化了第一医疗机构的权利，并将基层服务经历与医师职称评定挂钩，有效鼓励医务人员到基层多点执业，有助于实现优质人才下沉[9]。但推行注册医师多点执业制度仍然存在许多挑战，比如多点执业配套制度不够完善，现行管理办法与《中华人民共和国执业医师法》存在矛盾的地方[10-11]，这些都极大地降低了医师在多点执业工作中的参与度。

综上，在保障紧密型医联体中人力资源管理体系的公平性为前提下，允许“差异”的存在以充分调动医联体内医务人员的积极性，促进人力资源在紧密型医联体内实现纵向流动，提升区域基层服务能力，助力区域内分级诊疗制度落地。