基于SWOT分析的公立医院综合改革策略研究*

李军红，马晓东，代懿，李福军

(宁夏回族自治区人民医院,银川市 750002)

“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医疗体系布局和运行是否合理、公立医院服务是否良好、行为是否规范,直接关系到老百姓的生命健康和就医感受[1]。当前，公立医院综合改革各项政策能否让群众得到实惠已到了最后一公里落实阶段，各级公立医院是推动政策落地的直接责任者和任务完成者。面临医疗市场的新环境和新形势，公立医院如何确立综合改革发展战略，关乎到自身能否适应环境变化和谋求全新发展机遇。

1 研究方法

SWOT分析方法是一种通过对组织内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行动态综合分析，以此来确定组织的生存与发展战略的决策分析方法[2]。通过对内外部环境分析，剖析推进实施公立医院综合改革的优势、劣势、机会和挑战，在此基础上制定科学合理的策略。本研究基于SWOT分析方法，对宁夏某三甲医院综合改革发展对策进行了研究。

2 外部分析

2.1 医院面临的机遇 (Opportunities)

2.1.1 深化改革政策要求。2016年全国卫生与健康大会上提出“两个允许”，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励[3]，指明了公立医院薪酬制度改革方向。按照国家、自治区对于宁夏综合医改的任务部署，医院被确立为国家建立健全现代医院管理制度试点医院、自治区综合改革试点医院、自治区卫生系列高级职称自主评审改革试点单位，这些外部条件和社会需求为医院改革和发展提供良好的战略机遇。

2.1.2 适应群众健康需求。新一轮医改提出“破除公立医院逐利机制，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，有效缓解群众看病难、看病贵问题”的基本目标，使我们清醒的认识到唯有医院主动承担改革责任、主动认领改革任务，才能满足人民群众多层次、多元化的健康需求，进而提供公平可及、系统连续的健康服务，有效减轻群众就医负担，切实缓解群众“看病难、看病贵”问题，实现“共建共享、全民健康”的健康中国目标[4]。

2.2 医院面临的挑战(Threats)

2.2.1 医改政策对大型公立医院已形成逐渐显现的挤压态势。随着中国特色社会主义进入新时代，人民群众的健康期望越来越高，医院优质资源不能满足群众多层次、多样化的健康需求[5]。分级诊疗政策的实施，会逐步分流大量常见病人和病种；同时，全区全面实施取消药品加成、按病种收付费、互联网+医疗健康、取消耗材加成等举措，这些政策势必给医院运行带来影响。

2.2.2 社会资本对三甲医院优质资源的吸引力和吸纳力持续发力。民营医院正在从背街小巷走向公众的普遍视野，要与公立医院同台竞争，专业人才队伍的稳定性遇到前所未有的困难。同时，公立医院事业单位养老保险、职业年金制度和多点执业制度为公立医院职工的流出打开了制度阀门，公立医院改革主力军(医务人员)将被唤醒并会以多种需求和从业模式展现出来[6]。

3 内部分析

3.1 医院的优势(Strenths)

3.1.1 医院基础设施不断完善。2011年11月，医院院本部(新院区)建成投入使用；2011年底，医院宁南医院和宁夏眼科医院重装开业，医院由原来的两个院区发展到现在的五个(院本部、西夏分院、宁夏医疗急救中心、宁夏眼科医院和宁南医院)，占地面积由原来的8.2万平方米增加到37.7万平方米，建筑面积由原来的9.04万平方米增加到28.4万平方米，编制床位数由原来的1 000张增至2 630张。

3.1.2 医疗服务能力明显提升。“十二五”末期与“十一五”末期相比，总诊疗人数增至150.55万人次，增长了1.24倍；出院人次增至7.77万人次，增长了1.6倍；年手术增至2.48万人次，增长了1.08倍。2019年，总诊疗人次201.3万，同比增长7.3%；手术量3.2万台次，同比增长1.2%；平均住院日9.30 d，同比降低6.06%；患者满意度、职工满意度90%以上,医院医疗服务效率持续提升。

3.1.3 学科建设成绩显著。医院已建成3个国家临床重点专科，1个是国家中医药管理局重点专科，3个自治区级医学优势专科，5个院级重点专科。医院成立“吴阶平泌尿外科宁夏中心”“宁夏老年医学中心”等14个自治区级临床诊疗中心。医院是国家卫生健康委“脑卒中筛查与防治基地医院”，宁夏临床检验、临床护理、临床麻醉、病案管理、老年病等9个质量控制中心挂靠单位。医院是宁夏慢性肾病、致盲性眼病、消化疾病、骨与关节疾病、麻醉、儿童疾病、影像医学、老年疾病等8个自治区临床医学研究中心。学科群的发展使医院的疾病诊断能力和治疗能力稳步提升，综合实力不断增强。

3.2 医院的劣势(Weeknesses)

3.2.1 管理体制、运行机制僵化。作为计划经济时代的产物，现行的院—科两级管理和核算模式，将医生资源、床位资源和技术资源牢牢“固定”在科室里面，僵化了医院核心资源的活力[7]，使得其他资源成为无效资源。医院作为公益二类事业单位，当前的运行机制呈现出高收入、高成本、高消耗和高浪费，运行效率低下。

3.2.2 干部职工管理理念和能力亟待提高。部分中层管理者缺乏医院管理理念，开拓意识、协调、组织能力和理论水平欠缺，依法依规管理意识和机制还有差距[8]。部分干部职工墨守陈规，因循守旧，开放意识不强，创新力度不够，执行力较差，实现跨越式发展的要求和适应新形势、新要求还有很大差距。

3.2.3 医务人员队伍建设还比较薄弱。医务人员队伍结构不够合理，其中学历结构中，具有硕士及以上学历人员占比仍然偏低；职称结构中，中青年专业技术人员中高级职称比例偏低，且在学科间的分布不均衡；人才梯队中，优势专科、特色专科专业中缺乏高、精、尖人才，缺少国内知名度较高的学科带头人和专家学者。有的学科没有学科带头人或尚未形成较为合理的学科梯队，出现“人才断层”现象，制约了医院的提升发展。

4 公立医院综合改革发展策略

4.1 优势—机会策略(S-O)

作为宁夏公立医院综合改革试点医院，医院实施全面预算管理和全成本核算控制，规范医院经济运行。坚持按照“总量控制、结构调整、以收定支”和“保、压、控”的原则，优化医院收支结构，压缩水暖电气成本，管控药品、耗材占比，保障人员经费支出[9]。遵循“保供应、减品牌、降价格”原则，通过医用耗材采购和使用专项行动，联合区内其他三甲医院药品耗材招标，新标药品遴选和药品竞价议价等措施，从严管控药品、卫生材料采购、使用两个核心环节，全面纠正不合理用药和不规范使用医用耗材的行为，降低医院运营成本，提高经济运行效益。

4.2 劣势—机会策略(W-O)

4.2.1 探索建立基于学科构架下的医护资源新型组织模式。推进医疗、医技诊疗组服务模式，在岗位分类分级评价基础上，将现有全部医师、技师资源按照“核心层、骨干层、基本层”标准要求，优化配置组合成立诊疗组，激活医师、技师资源，诊疗组将成为医院业务发展的基本管理单元，完善建立院—科—诊疗组三级核算和管理体系。推进护理病区管理模式，在各级护理岗位分级评价基础上，对护理资源实施护理病区管理模式，搭建平台，提升病区综合服务能力，激活床位资源。

4.2.2 探索推进医院各学科资源在院区科学配置方式和运行模式。理顺学科建设与院区职责功能，明确学科主建、院区主服务、监管、综合协调的职能定位。各学科依据床位资源配置、运行状况，以诊疗组模式，科学合理保障诊疗组在各院区间规范流动，实现病人随着床位走、诊疗组随着病人走的新型诊疗服务模式，打造“医疗专业团队”，面向患者提供门诊、住院、手术等连续性、持续性、同质化服务。

4.2.3 全面提升医务人员队伍建设水平。采用临床专科医师培训模式，实施“136育才工程”，依托互联网医院平台、柔性引进专家(团队)和京宁、沪宁、湘宁合作项目，采用一对一导师带教模式，以互联网远程会诊(查房、技术指导)、技术对口帮扶、专家来院手术指导等方式对骨干、核心人才分批开展为期3年的培训，使学员学习掌握国内领先且能够引领我区医药卫生领域前沿的关键技术。

4.3 优势—挑战策略(S-T)

转变医院发展方式，控制医院规模，由扩张型发展模式转向内涵型建设模式，今后5年医院不再增加院区和床位。优化管理方式，由粗放管理模式转向精细化、团队化管理模式，打造专业化医院管理团队。转变发展理念，由数量增长模式转向质量效益增长模式，更加注重质量、安全、服务、可持续[10]。在病历管理、规范诊疗、合理用药、优质护理工程等方面出台切实可行的措施，确保公立医院回归公益性。

4.4 劣势—挑战策略(W-T)

探索实施公立医院人事薪酬制度改革，建立符合医院特点的以岗位工资为主、档案工资与实际工资相分离、体现以知识价值为导向的岗位薪酬制度[11]。打破目前以经济指标考核为主的院科两级绩效核算办法，全面转向以公益性为导向，以服务效率、服务质量、群众满意度、科研教学质量等关键指标考核为主的绩效考核分配新模式，探索建立“以岗定薪、岗移薪变”新模式，构建“岗位能上能下，待遇能高能低”的灵活用人定薪机制，体现多劳多得，优绩优酬[12]。