如何在公立医院开展全面预算管理

陈婷婷 陈宏亮

伴随着医疗体制改革力度的不断加强，渐渐取消了耗材加成率与药品加成率，这无疑在一定程度上加大了公立医院的运营难度。就目前公立医院的运营现状来说，其内部矛盾愈发凸显，因此公立医院的经营模式必须加快转型步伐，从原本的粗放式运作模式转变为精细型运作模式，由原本的核算型转变为管理型。另外，为了提升公立医院的整体管理质量，降低运营成本，医院必须充分地认识到全面预算管理体系的积极价值。本文针对目前医院全面预算管理体系推广中的困难进行分析，并提出合理化的建议，为相关从业人员提供理论参考依据。

全面预算管理体系顾名思义就是通过合理精准的计算将医院的各项资源进行整合分配到各个科室及单位，从而更好对各项资源进行管理，并将其纳入考核指标中。以此来有效的组织平衡医院的日常运作，进而实现制定的经营目标。公立医院全面预算管理体系可以说是医院所有经济活动的基础。

相关政策的推动

在《现代化医院管理制度》中曾提出要求医院全面推行全面预算管理。近年来这也是我国三级公立医院中考核的重要指标。在这些政策的推动下我国医院全面预算管理也朝着标准化、统一化的方向发展。

医院长久发展的基础

随着医疗改革的持续推进，医疗行业的竞争逐渐进入到白热化阶段。公立医院作为公益性医疗单位，若是想要在激烈的市场竞争中稳定自身的社会地位，就必须从原本的粗放式经营转变为精细化经营模式，通过建设全面预算管理体系，来提升整体运营管理质量。通过在医院内部设立完善的全面预算管理体系，可以让医院清楚地认识到经营中经济方面的问题，进而可以及时的进行调整。随着国家取消了药品加成，公立医院的经济收入明显减少，为了确保医院的长久发展，就必须通过合理的预算来把控成本支出。另外，设立全面预算管理体系也是符合现代化医院建设需求的，可以有效的加快现代化医院的建设步伐，优化医疗服务质量，从而确保医院长久健康的发展。

决策层领导不够重视

医院的决策层领导是实行全面预算管理的主要实施者，必须要以身作则，积极的带领相关员工推动全面预算管理体系的建设。但就实际情况来说，多数医院的高层领导无法清楚地认识到全面预算管理体系的积极意义，认为预算仅仅只是理论层面的东西，无法有效的完善医院自身的经济结构。多数高层领导更加关注医院的业务量、资金是否充裕、业务收支的总量，另外一些管理人员认为实行预算管理模式，会加大对于日常经营的限制。这些严重地制约了全面预算管理在医院内部的开展及应用。

医院预算不清晰，员工自身并未树立预算意识

医院的发展必定会制定长周期的发展目标，而全面预算管理则是实现目标的前提条件，主要作用是根据当前医院的实际情况，深入探析医院的财务情况及业务详情，以此来规划出医院全年的收支计划，并合理对各项经济资源进行合理的分配。若是医院自身并没有制定明确的预算目标，那么就无法将预算纳入考核指标当中，无法发挥出精细化、量化预算管理的价值。全面预算管理体系中，不仅是只针对医院进行预算，同时也要纳入医院员工，若是员工的预算意识较低，只考虑到科室利益及个人利益，也会阻碍到全面预算管理工作的开展。

信息化技术无法支撑全面预算管理工作的开展

作为一项复杂烦琐的工作，因此全面预算管理必须借助先进的信息技术来完成。而就当前医院的现狀来看，医院并不具备科学有效的预算管理系统，其次因为医院的系统各种各项且相互独立，系统与系统之间无法进行实时的互通。比如医院的人力资源管理系统、财务管理系统、成本管理系统等，这些不同的系统的原始数据是不同的，不仅加大管理工作的难度，同时因为没有完善的预算管理系统，目前预算管理主要还是依靠人工电子表格录入，这也在很大程度上影响到数据的精准度，更无法确保预算的执行把控、分析、考核。

预算执行考核机制缺乏

预算支出管理原则就是有预算不超支，无预算不支出。但当前多数医院的预算考核只停留于形式，并没有配备相应的制度将其贯彻落实。加之预算考核机制的缺失，也无法将预算管理的执行现状进行验证，不仅仅是阻碍了预算编制与执行，同时也无法充分地发挥出预算管理的价值，导致公立医院的各科室执行预算较为自由散漫，将预算执行趋于形式化，这在很大程度上影响了其他科室参与预算工作的积极性，无法发挥预算的管控效果。

建立合理制度 明确各部门职责

医院高层领导必须基于医院的长久发展，全方位的针对预算编制、执行、调整等各个方面进行整合分析，从而制定出适用与自身实际情况的预算管理标准。另外，在推行全面预算管理工作前，必须要将各个科室及部门的职权有着明晰的认识，有财务部门作为全面预算管理工作的领头羊直接负责各个归口部门，而各归口部门则需要分析整合各方面的预算，并统筹管理各个科室，从而形成一套自上而下的管理模式，确保全面预算管理工作的顺利推进。

构建科学有效的预算管理信息平台

医院要基于自身的实际情况，将医院内部系统进行整合互联，设计出预算管理信息平台。平台搭建的首要前提就是其可以承载对接系统的全部数据信息，满足内部预算管理的标准，其次还要符合医院上报财务部门的预算要求。通常来说，当前各个软件公司都拥有着各具特点的预算系统模块，因此医院要基于自身的使用需求与实际情况，对设计单位明确自身的诉求，比如平台内要具备科目、收治项目及部门经济分类科目等多种，便于不同口径之间的数据统计。其次平台还有可以生成预算执行情况标准，针对平台中的财务数据进行整合分析，统一口径，从而便于医院完成财务处理及对外预算上报。

建设全流程的预算管理模式

随着新政府会计制度的实施，医院从原有的权责发生制融入了收付实现制，采用双基础、双功能及双报告的模式。权责发生核算模式下的公立医院，各个口径是不统一的，不能同预算、决算相互对应。在目前的收付实现制度背景下，医院预算、财务处置等口径得到了整合，不仅解决了各模块口径不一的问题，同时为预算管理全流程工作的推行，奠定了良好的基础。

在预算编制上，各科室负责人要将科室要上报的类目进行校对审核，并将总金额上至平台经济类目中，之后财务人员依据科室上报的数据信息进行验算分析。简单来说，就是对医院整体的经济事项进行一次财务处理。

在预算执行上，各个科室在预算支付前需要在平台中进行申请，在本科室所申报的类目中要到相对应的选择，并将金额通过平台上报，在整个流程全部通过后再利用支付系统进行划付。

在预算执行的财务处理方面，由于在预算执行中使用了经济类目及事项，同时都是在支付系统中进行的，因此每一笔经济行为都会生成会计凭证。加之财务、支付及预算各系统的整合互通，就可以确保实际发生科目与预算科目保持高度的一致性。

在预算执行的汇总形式上，每一笔经济行为在前面三个阶段都有所体现，因此不管是从任何角度都可获得完全一致的决算报表。

相对比与传统的预算管理模式，这种全流程一体化的预算管理模式，确保了所有经济行为都可以依照标准化执行，境地了主观认识或认知事故的出现。

构建预算执行考核制度

为了确保全面预算管理价值的充分发挥，必须要构建一套与之相匹配的绩效考核制度，其次，预算指标必须要符合医院持续发展要求及上级部门的考核要求。随着我国医疗体系改革的持续推进，药品、耗材、检查及化验等多项支出都被严格的管控，从之前的注重业务量的提升，转变为如今的注重医疗服务质量的提升，医院要基于自身的全面预算管理工作开展的具体情况，依照新医改的标准设计评分表，利用科学的奖惩方式，从而对医院预算的执行情况进行整体系统的考核。

根据本文所述，全面预算管理是建設现代化医院的重要工作。作为最为主要的内部控制办法，公立医院要凭借医疗体系改革与全面开展预算绩效管理的核心点，全方位的推进全面预算管理工作。公立医院全面预算管理体系的建设，可以有效地提升公立医院的市场竞争力、管理水平及经济收益，为公立医院长久健康的发展奠定良好的基础。

（新疆医科大学第七附属医院）

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