医药企业成本控制问题分析及对策

摘 要：目前医药企业成本控制仍然存在仅重视生产成本控制而忽略价值链其他环节成本管控、缺乏健全的监管机制、内部控制意识薄弱、成本控制方法单一保守、成本控制绩效评价不完善等问题。我国医药企业应给予成本控制更多关注，从价值链全过程看，要把控各个环节的成本控制。医药企业要深化内控意识、健全监控机制、重视成本管控的考核，以此推动企业降本增效，促进经济的可持续发展，提升其成本管控的效率。

关键词：医药企业;成本控制;问题对策

1、医药企业成本控制的题

一个有效的成本控制制度，对企业的发展有着非常重要的作用，也可以说是它是一个企业管理发展的基础。成本控制的内容十分广泛，但是这并不意味着事无巨细的进行控制和管理，成本的控制也应该有计划有重点，所以各个行业的成本控制的制度也都不同。在建筑行业的项目管理中，成本控制一方面是指能保障施工的质量和工期的情况下，对工程所需要的成本进行有组织有重点地制定计划，另一方面就是企业的成本，降成本的范围局限在某一项目内，不包括企业期间经营费用和税金等。因此在企业管理中，成本控制贯穿在整个管理活动中，并且企业施工的每个阶段都离不开成本控制。

在医药企业成本控制过程中，可能会遇到以下问题：

1.1仅重视生产成本控制，忽略其他环节成本管控

由于生产环节是医药企业整个生产运营的重要过程，因此，企业往往将成本管控的重点放到生产环节。但由此带来的问题就是忽略了企业整个价值链过程的成本管控，进而导致难以取得较好的成本控制效果。因缺乏对采购环节成本的控制，使得采购随机性较强，由于与供货商缺乏有效的沟通交流，往往会导致出现一些商品库存过大、补货不及时的现象，达不到最佳库存量，采购成本控制就会偏高。而在销售费用环节，支出成本占据了很大比例。在研发环节，可能出现研发支出过大的浪费现象或者研发支出不足导致后期生产环节成本提高。

1.2内部控制意识淡薄

在大多数企业中，员工普遍认为自己只负责执行，降本的工作是由管理层和财务部统筹负责的，与自身无关。医药企业没有依据各部门特性，针对性地为各个部门设定成本控制目标，使得员工的内部控制意识淡薄。此外，很多部门员工结构不合理，存在岗位冗余的问题，也增加了人力成本。由于国家对药品的管控，使得一些医药行业中的很多药品需要临时向商业公司调货、补货，这样，经常会导致药品配送这个环节的成本控制出现问题。例如工作人员不会考虑合理的送货量、送货时间以及合理的运输方式、卸货方式等等，从而造成送货的重复，增加成本，同时造成不必要的人力、物力资源浪费。

1.3缺乏完善的监管机制

大多数医药企业资金利用率较为低下，一方面大多资金用于购置生产设备造成资金积压率高，极大的增加了运营成本;另一方面，应收账款催收时间过长，坏账问题多发将会造成企业的成本损失。这从侧面反映了企业监管机制的不完善，因此，急需一整套科学完善的监管机制降低企业的管控水平。

1.4固守传统和片面的成本管理方法

在新医改政策下，很多医药企业仍旧固守传统的成本管理，传统的成本管理方法忽略成本与效益的平衡性，使得医药企业的技术革新和产品的更新换代速度受到阻滞。

1.5成本控制绩效评价不完善

医药企业大多将成本增加或减少作为绩效评价标准，如果单纯降低成本，从研发环节削减成本以达到成本管控点的话，则可能会使得产品研发支出不足，进而导致产品研发及产品更新换代落后于市场，甚至被市场淘汰，喪失企业的竞争优势。如果从药品材料成本着手控制的话，则可能会造成产品的质量问题频发，最终影响企业的信誉。若是从人力方面压缩成本，例如压低员工工资，则极易导致员工积极性下降、高素质人才流失等，最终导致公司发展受限，不免得不偿失。

1.6医药企业缺少成本管控意识

在医药企业中明确各个部门的管理制度是企业管理的重点。因为一旦实行企业项目责任制，就能提升整个企业的成本管控意识，这样不仅能最大程度上降低成本的输出，还能推进企业的整体发展，可见企业项目责任制对于医药企业来说是非常有效的措施。但是根据实际的企业管理来看，我国的企业管理者成本控制意识比较薄弱，没有具体的管理制度，使得企业人员缺乏成本管控意识。同时我国的医药企业成本管控上，在表面看来是非常具体，并且制度明确的，但是还是缺少最核心的内容，管理人员的成本管理思想不明确，导致在实际工作中不能开展有效管理。例如，有的医药企业成本管控者，只关注技术人员的操作能力与工程完成速度，所以常常出现忽略成本输出的问题，虽然速度得到提高了，但是没有很好地控制成本问题。

1.7医药企业成本核算方法老套，并且核算资料不准确

因为企业成本管控上的制度不完善，所以许多企业在项目的管理中更加注重的是财务部门的成本控制问题，忽略了其他部门的成本输出情况。而财务部门主要是对项目完成后的成本进行核对，不能在工程的施工中形成一个系统的运算和监督，导致成本控制没有发挥出主要作用。而且因为企业的领导在管理成本时，具有感情色彩，造成成本核算的真实性无法确定，因此得到的成本控制汇报成果反映的不是真实数据。而且在医药企业中各部门间的成本管理划分不是很清晰，导致核算程序不清晰，目标不明确，这样既增加了人员管理的工作量，又不能很好地进行成本管控，因此这种现象对医药企业成本管控没有任何帮助。

2、医药企业成本控制的对策

通过对上述问题的分析，医药企业可以有针对性地对企业成本控制采取以下应对策略：

2.1加强各环节成本控制

医药企业应意识到对上下游价值链进行成本控制将会促进企业经济的良性长足发展。在采购环节上，企业需要根据自身情况选择优质合格的供应商，及时与供应商沟通协作，从而减少企业的协商成本，必要时可与较为稳定且能够长期合作的供应商组成战略联盟，避免突发供货风险。在对研发环节进行成本控制时，可由专业的研发人员提前量化好研发所需支出，以防投入不足或研发耗费太多。为了更好地控制采购成本，医药企业还需要按照生产计划确定是否应采取多批采购方式，避免库存积压导致的库存成本增加等问题出现。在销售环节上应加强对市场的分析。维护老顾客的同时积极拓展新客户资源。注重对新客户的信用评级，选择优质客户合作，预防坏账风险。最后，医药企业还可以选择简化销售的中间环节，降低成本支出。中间环节的减少，可减轻企业库存压力，同时保证产品品质和社会形象。

2.2实施内部成本控制

医药企业为增强员工的内控意识，可以设定一些部门成本管控目标，同时从上而下细化落实目标，在整个过程中，可以适当引入一定的奖惩机制，不断激励员工，重视成本控制名在生产管理方面，要全程监督领料、退料等，严格记录材料质量、规格和种类。材料核算人员要采取适当的成本核算方法，避免材料积压造成成本浪费。在人力管理上，严格考勤，适当进行奖金奖励，优化员工结构，避免人员冗余，要发挥高科技人员的带动作用，避免混工现象。

2.3建立健全成本监管机制

医药企业所生产的产品质量关系到下游消费使用者的生命健康，所以医药企业必须严格把关产品质量。医药企业通过建立成本监管机制展开成本管理，需要立足于企业发展角度，绝不能牺牲产品质量追求成本效益。其次，成本监控过程中要注意时效性，积极利用信息化工具分析监测市场和企业内部的变化，全面收集市场信息和竞争企业的信息，及时抢占市场并对研发、生产和销售等环节时间成本进行合理压缩以提高管理效率，在市场中占据主导地位。

2.4选择多元化成本控制方式方法

医药企业的经营和生产活动相对于其他行业来说具有特殊性，很多企业更多依赖于财务人员进行成本控制，且企业的成本核算方式未能与时俱进，在这样的情况下，借助信息化的成本管控应用技术软件就显得尤为重要。医药企业应根据当前所处的环境，根据自身经营特点打造专门的成本核算应用软件，降低传统人力资源的依赖，增强自身的成本精确度，有效控制成本。

2.5重视对成本控制效果的考核

医药企业单纯地将生产成本进行控制而忽略其他价值链环节的成本管控使得成本控制链条存在问题，成本控制的效果大打折扣。因此，医药企业要设置各环节的成本管控指标，同时结合成本与效益原则，重视研究高投资回报类的支出，不要单独制约研发投资。其次，要关注成本控制过程中的资料收集，通过档案管理、数据分析，及时发现成本控制中出现的问题，迅速寻求改进，实现持续性发展。在考核过程中，激励和约束必不可少。对于成本控制完成较好的部门和员工要给予表扬和奖励，成本控制完成较差部门要适当提出批评，并及时与之进行交流，争取下一阶段改进，从而提高成本的管控效率。

3、结束语

综上所述，当前，伴随着“新医改”政策的落实、医疗流通领域“两票制”改革的推行以及实施“4+7”带量采购的开启，导致药品价格持续下降，医药企业的利润空间不断缩小，因此，越来越多的医药企业开始关注成本管控问题，通过有效地对医药企业各个环节进行管控，以求提高企业的可持续竞争能力。本文圍绕着医药企业成本控制面临的诸多问题，如忽略价值链各个环节的成本管控、内部控制意识淡薄、监管机制不健全等，有针对性地提出了降本增效应对策略，以期能够对整个医药公司成本控制起到借鉴作用。

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作者简介：赵红，女，汉族，江苏无锡人，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：工商管理。