求变创新实现全面质量绩效突破和客户满意

◆李 勤 / 文

质量经理们在工作中时常面临各种挑战，例如自己和团队已经竭尽全力，产品质量或客户满意度还是差强人意；绞尽脑汁地努力，还是与领导的期望存在距离，难以获得领导认可；满腔热情地推动改革举措，却很难得到其他职能部门的理解和支持，阻力重重；公司质量和客户满意绩效都达标了，团队整体都很满意，却缺乏继续前进的动力；找不到值得持续改善的机会，或者明知存在改善机会，却由于种种掣肘而无法有效落实……如果您也有同感，那就说明是时候反思并做出改变了。

爱因斯坦说：“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同结果，这叫荒谬！”世界上唯一不变的是改变！变商决定命运。

什么是变商？变商是敏捷有效管理变化的商数，没有变商就没有期望的变化。敏捷是指快速识别变化；有效是指采取有效措施；商数是指变商是可以测量的，可以通过训练获得和提升的。当然，如果没有受过训练，可能无法觉察变化，更不用说采取有效措施应对变化，提升个人和企业的生存空间。就像健身，经常锻炼的人会比不锻炼的人体质要好；会锻炼的人比不会锻炼的人锻炼效果更好；长期不锻炼的人，病入膏肓就积重难返。

质量管理的同仁们一般都倾向于采用PDCA或DMAIC等方法推动改善。如果目标未能达成，是改变目标还是反思并改变行为？显然，后者可能助益更多。反思过程中，注意不要为自己辩护，不要责备他人，不要找借口，也不要感到内疚，因为辩护、责备、借口、内疚都不能有效解决问题，反而会引发更多误解、冲突等无效的内耗。

为何变？何时变？怎么变？基于新加坡CQ商学院主席陈庆欣老师的“变商”理论，建议采取以下六个步骤帮助您有效建立求变创新的统一战线，并帮助您和团队应用变商模型识别自身现状、觉察变化的方向，针对客户痛点和业务需求，通过集思广益激发开拓团队创新思维，并应用风险评价确认可行的方案，最后将方案按照项目管理的方法落实并达成目标效果，不断激励团队和公司往全面质量提升和客户满意的方向发展。

第一步：激发求变意愿

“万事开头难”，变化意愿的激发往往是最困难的。质量管理人员在推动质量改进和绩效突破时，遇到阻力如领导或其他职能部门不理解、不支持，往往容易心生气馁而失去动力。因此质量管理人员首先要在公司内达成一个初步思维层面的共识，即觉察变化并有效管理变化的能力，它是当今VUCA（即易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代人类和组织生存必须掌握的技能。

过去推动改善的失败或者效果不尽如人意，并不意味着不需要推动改善或者推动改善有问题，而是在推动改善过程中，要更加注重改善效益（是否实现客户可感知的质量提升），而不仅仅注重改善效率（如辛苦完成了多少个项目）。管理学大师彼得·德鲁克强调，“做对的事情比把事情做对更重要”。所以，正确的改善方向和领域明确后，为了有效达成改善效果，要问两个关键问题：一是改善的目的是什么；二是如何衡量改善项目的成功。

知易行难。实际操作过程中，质量管理人员在推动改善尤其是突破性改善时，往往会遇到不同职能部门各执己见或者对同一个任务优先级看法的不同，使质量改善工作很难启动或者启动了也无疾而终。这是为什么呢？因为每个职能部门（包括质量职能部门），都有各自的愿景，当各个职能部门的愿景和目标不同时，质量管理人员提出的愿景和目标，很可能会与其他职能部门的愿景和目标发生冲突。此时，应该听谁的呢？有的企业采取业务优先策略，即业务部门说了算；有的企业采取质量一票否决制，只要质量部门不赞成，就不能做。到底哪个对？无法给出绝对的标准答案，却存在具体的解决方案，即冲突双方都站在更高格局和维度上思考问题。更高层级的愿景是什么、目标是什么，一旦能够回答这个问题，就比较容易与跨职能团队达成共识，这样也更容易理解上级领导的战略意图并使质量工作获得上级领导的认可。

例如，销售部门在年度销售会议上抱怨产品质量不好，导致大客户订单丢失，总经理听到自然很重视，要求质量经理给出解释并提供改善计划。如果这些所谓的产品质量问题，实际上是客户应用问题的话，质量经理是站在质量立场上，仅仅澄清事实而不采取任何措施，还是站在更高层级，即客户或总经理的立场上，不仅澄清事实，而且建议具体负责的事业部对产品进行再设计，增强产品在客户特定应用场合的强健性和可靠性呢？后者往往更能让客户和业务部门满意，也更能得到总经理对质量经理能力和责任心的认可。当然，事业部也有可能在面临产品再设计要求或建议时，找出各种理由或借口不予支持，比如没有预算或优先权不够高等。此时，质量经理的杀手锏可以是：如果不进行产品再设计会有什么的风险，比如可能是年业务量损失，甚至有可能从此被挤出行业等，这样就比较容易帮助（推动）事业部做出明智的决定。

总而言之，质量经理能遇到格局高的业务经理，站在公司层面支持质量和客户满意，那是质量经理的幸运；如果遇到的是缺乏更高格局思维的业务经理，质量经理自己要有意识地采取愿景展望法，从更高格局展望愿景及愿景目标能够实现的兴奋点，从而有效激发业务经理积极求变的愿望，影响业务经理甚至影响总经理对质量管理和客户满意度提升提供支持。

第二步：强化自我觉察

质量管理人员的甘苦如人饮水，冷暖自知。他们往往相视一笑，自嘲“背锅侠”。这种自嘲包含了众多无奈、委屈、压力和无助。质量部门和职能部门应站在更高格局上思考，才能够达成改变或改善的意愿和共识，而非仅仅期待其他部门站在更高维度思考和支持质量工作，质量管理人员自己却没有能力觉察到变化或者采取措施应对变化和挑战，只能拿着“背锅侠”这个挡箭牌为自己免责。

比如，质量人员常常抱怨擅长销售业务的总经理根本不理解质量管理的本质和方法，出了质量问题首先问责质量部门，让质量部门“背锅”，而不是去努力了解问题的根源、挖掘深层次原因。其实站在总经理的立场上看，出了质量问题，或者质量及客户满意绩效不尽如人意，需要他自己去调查问题真相后再问责吗？当然是先问责质量经理，再由质量经理去调查真相并给出建议。此时，正是一个专业的质量管理人员充分发挥其质量思维，应用质量方法和工具推动改善的最佳时机。

激发改善意愿达成改善共识后，需要识别到自己或团队处变商状况。孙子兵法说“知彼知己，百战不殆”，但客观认识自己往往是最难的。变商模型（图1）帮助我们了解身处瞬息万变的社会、经济、产业环境中，如何敏锐识别变化？应对变化的思维模式是什么？自己处于什么状态？这种状态是否有利于推动持续改善和客户满意度提升？也可以应用系统问卷和工具帮助个人、团队及组织识别其状态并建议改善方向。

图1 变商模型

变商模型的横轴表示主动力，越往右主动力越高，主动力由全情力和能力组成；纵轴表示觉察力，越往上觉察力越强。四种动物代表变商模型中的四种状态：老鹰表示高觉知力、高主动力，往往能够与时俱进，同时注重效益和效率；驴（驴推磨）表示高主动力、低觉知力，埋头苦干但疏于觉察，需要以开放的心态面对变化并创造性地智取；乌龟（缩头乌龟）代表高觉知力、低主动力，通常害怕失败，需要找到改变的动机；青蛙代表低主动力、低觉知力，就像温水煮青蛙的结果，需要看得更远提升主动力。

第三步：聚焦客户痛点

无论企业还是个人，其存在价值在于为客户创造差异化的客户体验并实现相应承诺。一般通过KANO模型明确客户需求（图2），探测个人或企业是否在为客户提供独特的价值。基础线（必须具备的），是客户的基本要求。完成此目标，客户不会说你好；但若没有达成，客户会不满意。正比线（期望的），是客户需要你提供的越多越好。问题是一个人精力是有限的，一家公司的资源也是有限的，以有限的精力和资源能无休止地满足众多正比线上的客户需求吗？惊喜线（超出期望的），是当你解决了客户的痛点，客户很惊喜，客户很爱你。即使日后有问题发生，由于你给了客户惊喜，客户不会立即离你而去，还会继续与你合作。需要注意的是，随着时间的变化，今天你让客户惊喜的，明天可能客户就会习以为常，即客户惊喜需求也会变成客户基本需求。比如手机触摸屏，甫一面世即好评如潮，因为此功能解决了客户痛点，而现在却沦为客户基本要求。所以需要随时关注客户需求变化，有能力不断解决客户痛点，而非不断重复你能做的或你认为重要的，这是质量管理人员需要不断反思和引以为戒的。

持续应用KANO模型分析客户需求和痛点，可以有效地帮助质量人员避免由于觉知力不够敏锐而不知不觉沦为改善“阻碍者”而不是大家期待的“推动者”。

应用KANO确认客户需求和痛点，首先要弄清你的客户是谁？假如是公司中的个体层面，要注意你的客户就是你提供交付物的对象，如你的领导、下游同事。假如是公司层面，要注意关注并区分直接客户和终端客户。一个人在职场上，需要让领导满意，还需要达成好的绩效，当然也要把团队管理好。领导的痛点要放在第一优先权关注！职业经理人被迫离开一家公司，大部分人并非绩效不好，而是不能领会并支持解决领导的痛点，以支持未来业务发展。

图2 KANO模型

你了解客户的痛点吗？你是否觉察到客户痛点随着时间正在发生变化，而你还在兢兢业业忙于客户过去的痛点上？可以列出你最近3个月完成的工作，按照KANO模型判断每项工作属于基础线、正比线还是惊喜线，并根据评价结果，思考接下来需要做哪些改变。比如，超过50%基础线的，可能你忙于琐碎中，需要多理解客户需求并授权；超过50%正比线的，客户眼中你很能干，但是你的任务繁重疲累，需要培育提升团队能力，创造更多的惊喜；等等。对于一家初创公司，问题的解决可以从三个方面多问五个为什么；而对于逐渐成熟的公司，更加需要勇气和能力，采取有效的系统性改善解决深层次问题。正确应用KANO模型，能够让质量经理将重点放在满足客户需求和解决客户痛点上，聚焦为客户创造价值并最终实现客户忠诚。

第四步：集思开拓创新

只要有解决方案，挑战就不是问题。准确识别客户需求和痛点后，如何针对性地提出解决方案？如何突破个人和团队固有思维模式，产生有创意的突破性解决方案？变商创造性地采用集思开拓创新方法，营造平等开放的环境、提升责任担当、促进共识和合作。集思开拓通过角色认知、召集对话、建立记录、落地实践、建立规则完成，再结合“创新牵引工具”，创造性的解决方案就会如泉水般喷涌奔流。现实中，有很多优秀创意往往被扼杀在摇篮里，究其原因是不被其他人理解和接受，所以在集思开拓创新阶段，非常重要的一点，就是不要轻易否定或拒绝任何创意或思路，不要因为尝试过但行不通就直接枪毙一个创意或思路，而应满怀好奇地倾听，并提出建设性意见。不妨采用“即兴的艺术”，对别人的意见或建议说“是”，并进一步推动其完善和发展。

第五步：筹备策划落实

持续改善，重在知行合一。通过第四步产生的思路都需要逐一落实吗？显然不是。这需要在筹备策划阶段去挑选思路，成立项目组，制定行动方案，绘制蓝图，宣布计划及风险掌控。特别需要关注的，是挑选思路的四大准则——投资回报、掌控范围、公司的方向、基于事实而不是猜测。同时，要注意风险掌控部分。评价风险一般要从风险的严重性和发生的可能性两个方面进行。对于严重的、发生概率高的风险，需要创造性的解决方案；严重的、发生概率低的风险，采取措施降低其影响；不严重、发生概率高的风险，采取防范措施；既不严重发生概率也低的风险，不用采取措施；对于不明朗的风险，可以采用小规模尝试的方法管理风险。

筹备策划阶段选择有效可行的创意思路，并就责任人、目标和落实计划达成共识。

第六步：及时评审总结

变商的目的是为了创新性地提升客户满意度、实现全面质量绩效的突破。作为变商的倡导者，还需要注意针对选中项目，按照项目计划，邀请项目干系人及时在项目里程碑进行评审，及时了解项目进展情况并提供必要的支持，确保项目最终能够达成目标。

另外，定期对优秀项目即实现客户感知绩效提升的团队进行总结和奖励，不仅能够鼓励项目组保持旺盛的改善热情，通过优秀项目分享激发项目组外的人员参与到全面质量改善和客户满意度提升的活动中来，不断提升公司质量并营造持续改善和客户满意的质量文化。

变商的六个步骤，是长期具体实践经验或教训的总结，通过激发求变意愿、形成主动求变共识开始，到觉察自身状况、找出应对变化的方向、确认客户需求和业务痛点，产生创新突破、打破常规的思路，然后通过具体的行动方案落实行之有效的措施，从而全面达成卓越绩效和提升客户满意度。变商与质量领域传统改善方法（如PDCA、DMAIC）不同之处在于，通过软硬两手抓，既能最大限度地达成持续改善思维上的共识、减小执行过程中的阻力，也能通过具体的步骤、工具和方法将创造性的思路落地。

将变商与PDCA或DMAIC结合使用，能使全面质量改善如虎添翼，帮助质量管理人员在公司内形成广泛的统一战线，规避或降低改善措施的阻力，更加有效地推动全面质量改善，实现客户可感知的质量提升和价值实现。

变商六步法在笔者工作实践中已初见成效，不仅鼓舞了士气、增强了跨职能团队合作水平，而且纳入持续改善范围的产品质量在一年内提升了10%～20%，质量也在年度客户满意度调查中被评为“最佳项目”，积极地支持公司业绩在极富挑战的2020年实现两位数增长。“小荷才露尖尖角”，展望变商的未来，应有更加广阔光明的应用前景值得我们期待。