APP下载

商业银行全面预算管理优化策略

2021-02-14陈柯欣

全国流通经济 2021年33期
关键词:预算编制部门银行

陈柯欣

(西安工业大学经济管理学院,陕西 西安 710016)

全面预算管理作为一种特殊的管理工具,已经成为现代企业管理中最重要、最有效的管理方法之一。首先,合理地运用全面预算管理可以统筹规划企业现金流,量化管理企业内部活动,从而改善商业银行资产结构,优化资源配置。通过规划、管理和监督企业的各种资源,它可以从企业的现金流入流出状况为企业内部提供合理有效的需求分配以及适当的资源支持,从而改善企业资产结构,提高企业核心竞争力。其次,全面预算管理落实企业的战略目标,使得企业的短期决策与长期目标相互匹配。预算规划可以动态控制企业经营策略,与此同时银行的管理层和员工要积极配合这一制度的实施,在实际工作中一以贯之,帮助公司能够达到预设目标,并极可能提升盈利水平,在日常经营管理中促进企业取得利润最大化和实现最终目标。并且,全面预算管理可以完善企业的管理制度。企业在推行全面预算管理的过程中,要对其主要业务和财务状况进行梳理,进而明确未来一段时间内的整体规划,将企业管理具体目标量化、可视化。各部门明确的、合理的工作目标会激励企业内部各个部门以及个人的目标与企业的整体战略发展目标相协调,有利于实施高质量、高效的管理职能。

所以,面对当前新的经济形势和竞争环境,传统银行若要获得可持续发展,就必须推行全面预算管理,发挥该制度的优越性,并在实践中不断健全。本文以SX银行为例,通过对传统商业银行全面预算管理实施状况及存在问题的探究,提出实际可行的优化方案,对于银行业的自身治理和发展将会具有重大意义。

一、全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

全面预算又称综合预算、总预算,以销售估算为起点,以预期收入目标为基础,对企业未来某个时间段内的各项生产运营活动进行估算。同时根据估算的结果来完成各类预算报表,从而全面反映公司未来特定时期的业绩以及财务和会计状况。全面预算包括业务预算、资本预算、财务预算三要素。

全面预算管理是一个科学,完整的管理系统,其重点是开发、运营和战略目标,并管理诸如预算计划、编制、实施、管理和评估之类的管理活动。基本上,在预算管理的过程中,应该注重包容性。首先,要保证预算管理能够实现更为全面的覆盖,涵盖一定时期内的所有活动,例如生产和经营活动、融资活动、投资活动等,其次,在预算计划推行时,要对实施的结果进行及时汇总,并开展优化和调整工作。最后,充分参与要求企业员工上下共同参与。全面的预算管理涵盖范围广泛,涉及许多部门,管理层和员工都需要积极参与协作。全面的预算管理从简单的初始生产和运营协调计划演变为具有激励、控制、评估、奖励和惩罚以获取和维持市场份额的战略管理计划已成为一家现代化的公司竞争优势的重要机制。

2.全面预算管理的特点

首先,权威性。该制度是由公司高层推行的机制,是企业高层管理人员对中层以下员工的授权,有助于实现企业的战略目标,在全面预算管理推行时,具有很强的权威性。而且从早期制定一直到最后的结果比较和流程控制优化,都需要高层管理人员授权。所以,这种权威性有利于全面预算管理制度的推行,发挥其优越性。

其次,立体性和系统性。由于该制度的推行需要银行的财务管理部门为核心,引入多个部门的参与,所以具有很强的立体性。在构建的过程中,需要形成三维管理模式,根据市场环境的演变,对其预算管理进行调整,因此该机制的系统性和立体性极强。

最后,全面性。根据前文的的论述,可以发现该制度所涉及的内容十分多,其推行也需要来自所有部门、所有员工的支持。

3.全面预算管理基本流程

全面预算管理是一个复杂的管理系统,各子模块彼此密切相联。全面的预算管理具体包括五个步骤(如图1所示),分别为:一是确定预算目标,二是预算编制,三是预算执行和控制,四是预算分析和调整,五是预算考核和激励措施。

图1 全面预算管理基本流程示意图

二、目前银行全面预算管理存在问题

1.缺乏权威机构的管控

一方面,管理层对全面预算管理实施过程的重视程度不够,集团股东往往更在乎年度目标任务的完成情况,而忽视了对各部门全面预算管理过程的把控。另一方面,各部门对预算管理的积极性较差。大多数部门对预算管理的支持度较低,使得大部分的工作不得不由财会部门来承担。而预算管理工作是需要所有部门来配合完成的,不可能是某一个部门的责任。这种现象使得不同部门间的职责划分不清晰,其落实的情况也难以得到保障。同时,由于分支机构参与性不足,再加之会计部门工作繁重,无法与各分支机构进行充分了解沟通,大大增加了预算管理的难度与工作量,信息没有办法及时高效地传达,严重影响了预算制定的科学性。所以,商业银行应该设立主管部门来统筹信息的传递和各部门间的协作。

2.编制内容不完善,编制方法单一

目前商业银行各预算编制主体在全面预算的编制过程中,由于对全面预算管理的理论知识掌握不到位,缺乏专业的全面预算编制的培训指导,因此在编制形式和内容上还比较单一。同时,不熟悉各种预算编制方法的具体操作和适用范围,因此通常使用到的预算编制方法主要是增量预算,在财务支出预算中譬如租赁费、物业费等少量项目也会运用到固定费用预算的编制方法。

年度预算和相应的指标要求在该银行的高级管理层确定后,通常是不会对其进行更改的。这使得在推行的过程中,面对市场行情和政府政策等因素的变动,当前的预算计划已经不再具备实现的可能性。特别是当中央银行采取了降息降准的政策后,使得银行获取的息差降低。这种情况下,现有的预算目标已经不能很好地实现了,而且多数银行现有的传统计算方法也很难对这一情况进行预测,造成预算制度的灵活性丧失,预算制度也很难获得及时调整。此时缺乏动态的预算编制方法来应对这种不可预期的变化。

3.缺乏灵活的调整机制

现阶段,各大银行的预算管理工作的重点还处在预算编制和预算执行的环节,尤其在预算执行过程中,需要采取一些“刚性原则”来保障预算管理的实施和预算管控的有效性。因此,SX银行规定全面预算一旦获得批准和发布,就不会在没有特殊情况下轻易调整。释放预算指标和配额后,配额将由相应的系统锁定,并且预算指标和事件会受到一定程度的限制。但是,在实际执行过程中,如果实际情况偏离预期目标,则将生成单个项目的总预算项目,而丢失原预算项目,使得预算无法满足当前的实际需求,并且会影响业务发展的正常运作。这揭露出由于缺少灵活的预算调整机制而导致复杂的预算实践与灵活的资源分配之间的冲突。

当然,预算调整灵活性并不意味着可以任意调整预算目标,相反,必须制定相应的规则,其中包括申请调整所需满足的条件、特定流程和要求。以此来实现企业的资源配置最优化。

4.考核激励指标片面化

目前,总行对于支行层面只有“预算年度指标计划完成情况”的考核,以此来对各分行的业绩进行评估,并设置相应的激励政策(见表1)。同时,考评结果直接与该机构成员的年终奖金相挂钩,这就造成分行中的员工要为其整体业绩负责,这种考核激励方式过于片面化。如果机构总指标完成较好,则增发工资的5%,若总指标不完成则扣除2%,这种 “一荣俱荣,一损俱损”的连做式评估造成个人业务预算完成度较高的员工因为分行业绩较差,而依然要受到惩罚,严重影响了这些人的积极性。加之对奖励分类只是同员工的工资为基准,却没有看到每个员工的实际付出,违背了劳动和收入相匹配的原则,对员工的激励作用较小,支行层面并未形成积极参与的氛围。

表1 支行全面预算考核奖励规则

另外考核激励指标的划分单一,对于超额完成预算任务的支行一视同仁,无论超额多少统一奖励应得奖金×105%,奖励体系的分配不合理不仅不会促进业务发展,还会阻碍业务发展。

三、银行全面预算管理实施的优化策略

1.健全银行全面预算管理组织和制度保障

对现今商行全面预算管理组织体系的来说,有必要重新构建从集团领导层面到各个责任预算主体的全面预算管理组织体系(见图2),在原有的预算决策、管理、执行组织构架上,建立全面委员会、全面预算办事机构、全面预算管理工作小组,让各个部门在全面预算管理委员会的统一管理下,协同合作,统一管理。更加细分的各级全面预算管理工作小组,要积极配合上级预算管理机构下达的预算编制与执行,开展结合自身状况的预算分解和管控;另外,对各自负责的本行下一期预算目标进行预测,形成“上下结合”的预算编制流程。将分支机构的“分块管理”和各部门(业务线)相结合形成“条块结合管理”的模式。

图2 重构全面预算管理组织体系

为了能够更好地开展预算管控工作,需要设置完善的监控规则和报告模板,特别是要满足银行分析的需求,对预算的明细和执行情况进行及时监控分析,对指标和异常执行率进行预警,并创建详细的描述和说明,以控制整个预算的执行和实施。通过与部门主任和支行行长签订预算目标责任书的形式来落实预算责任,要求各预算主体负责人带领分管部门切实做好全面预算管理执行和主动监控工作,及时分析和向上报告,切实履行管理责任。

2.完善银行全面预算的编制内容

(1)建立健全全面预算管理的预算指标

在全面预算管理过程中,要选取有效的指标并编制出易于管理和实施的预算表是尤为重要的。笔者认为,随着银行业改革的不断推进,也对商行的风险管理水平提出新的要求。银行在加强内部控制工作时应考虑各类风险,诸如在事前控制中引进风险预算指标,在事中及事后控制期间,密切监控各种风险因素并提前准备风险应对措施等,在落实全面预算管理实施过程中强化规避风险的意识与能力。因此,银行应在现行预算管理指标中增加对风险控制的相关预算。

新增的预算指标报警表(见表2)重点突出了资本充足、资产质量、财务风险等方面的风险预算指标,丰富了SX银行现有的预算内容,并有助于管理人员及时了解企业所处风险情况,提高全行对风险的应对和把控水平,健全现行的预算指标编制体系。

表2 新增预算指标报警表

(2)启用全面预算管理的滚动预算编制方法

基于该银行的主营业务和管理的特点,应该在原有预算编制方法中引入滚动预算的理念。该方法一般是选择一年定为预算的时间,但是又不会受到会计年度的限制。往往会根据单位的预算执行情况和市场政策环境的变化,对预算的内容进行延伸补充,使得整个预算期内能够保持可持续滚动地编制。

在实施过程中,一般选择一个月或者一个季度为子周期。当本周期结束后,再依据预算的实施情况,对下个子周期进行补充调整,使得在预算计划的时间内,任意阶段都能生成连续一年的预算规划。这样能够让管理层对银行的预算管理工作有着动态的了解,方便完成预期目标的实现,也将银行的长期目标和短期目标相结合,避免部分管理人员为了短期的预算考核,牺牲了长远的利益。而且管理层也能够根据外部环境的演变以及当前预算实施情况,通过补充预算目标完成预算修订,使预算编制更加合理和科学,同时也能够增强银行对市场环境的敏感性,并进一步保证预算制度的连续性和准确性,便于各分行工作的开展。

采用滚动预算的方法,增强了预算管理过程中的灵活性。当外部环境发生了较大的变化时,能够根据需要对预算目标进行修改,便于目标的实现,也有利于实时地对各分行的落实情况进行监控,同时也有利于及时发现问题,并给予必要的指导。

(3)优化全面预算的分解下达

总行财务会计部门关注的重点是全行整体的业务预算,以及以业务预算为编制基础的财务收支预算。再加之细化到各分支机构的预算编制繁琐冗杂,单单由财务部一个部门承担大大加大了预算负担,因而商业银行从上到下、从总行到支行对于部门预算、机构预算以及分支行预算的重视度有待增强。

一方面,预算分解下达工作应由各部门根据不同的业务和各自管理职责进行划分。其中:财会部门负责现金收支、损益预算,业务管理部负责存贷款发放、信用卡等业务预算,电子银行部负责手机银行等电子业务预算,信贷管理部门负责公司信贷和对公业务预算,综合管理部负责统筹经营管理成本费用预算,风险管理部负责资本预算以及金融监管指标的控制等。与此同时,遵循“自上而下、自下而上”的原则,构建预算分解下达的标准机制。本文建议可以参照杜邦分析法来设置一个合理的分解下达模型,即在确定总体预算目标后,依据该模型来填制相应的业务数据,然后依次往下推理计算出应分解的各项指标(见图3)。这不仅需要运用财务会计、管理会计等理论知识作为指导,还需要对各项产品业务开展情况有深入的了解,并结合诸年预算管理的实践经验,来搭建这个数据庞大、复杂的预算分解模型。因此,对预算管理人员的专业素养和实操能力提出了很高的要求。

图3 杜邦分析法整体框架

另一方面,构建“条块结合”的预算管理体系。预算拆解和下达工作必须由不同部门配合执行和实施,各职能部门根据自身工作计划与业务活动情况编制相关预算,从原来简单的业务预算、财会预算扩展为分部门、分产品的责任预算等,丰富预算分解下达的方式和内容,推动银行稳健发展。全面预算分解下达后的内容如表3所示。

表3 分解下达的预算类型及内容

在未来的预算体系中,应搭建“上下级互动、部门间沟通”的反馈机制,使基层分支机构和营业网点也可以充分了解并参与预算目标分解的过程,以确保下达的预算目标与当前经营状况相吻合。只有这样,才能使预算管理达到“从群众中来,到群众中去”的效果,协同各组织实现经营目标。

3.改进银行全面预算管理的调整机制

分行是全面预算管理中的主要落实者,SX银行预算管理需要根据各分行的实际情况对其所拥有的资源进行配置,以方便正常运营活动的开展。而且为了能够有效地利用银行的资源,应该对预算目标进行适当调整,同时也需要对资源的利用情况进行实时监测。

在预算执行的实际过程中,采取设置预算调整额度授权的方法(见表4),即批准预算主体根据实施过程中的实际需要和使用情况,在总金额中申请调整各预算项目之间费用的增减变动,而又不影响总成本额度。这样就解决了个别预算项目编制不精确的难题。具体调整机制如下:分支机构行长或总行部门负责人有权批准单项预算不超过一万元的预算调整,并上报总行财务部门备案;单项预算金额在一万元及以上的,由总行财务总监进行调整,并上报总行财务审批委员会负责人批准并实施。通过改进全面预算的调整机制,由预算管理机构或财务会计部门根据授权额度进行日常预算微调,不仅可以保持预算具备一定弹性,而且可以保持原有的控制权,保障预算管理的顺利实施。

表4 调整预算项目申请表 (单位:元)

4.运用平衡计分卡进行全面预算绩效考评

预算绩效考评作为全面预算管理流程必不可缺的一部分,是对各责任机构全面预算管理执行情况进行有效评估的重要手段,就目前来说,平衡计分卡具备先进的管理理念和技术,仍然是一种更加科学可行的绩效评估方式。平衡计分卡的四个维度之间相互关联并且相互影响,他们可以全面评估总体预算管理并促进全面预算目标的实现。

通过运用平衡计分卡的方式,构造全面预算管理的考评指标体系,同时根据银行经营特点,在平衡记分卡财务、客户、内部经营和学习成长四个维度之上,引入风险管理维度,具体见表5。

表5 新建预算绩效评价指标表

运用平衡计分卡进行预算绩效考评(见表6),可以实现财务预算与非财务预算的平衡、内外部的平衡以及短期预算目标与长远预算目标的平衡,既聚焦于预算执行结果,也聚焦于预算的过程管理。在充分体现银行预算的执行情况的同时,它还强调了战略计划在银行运营中的重要性,并进一步促进了对预算组织结构中各级人员战略目标的理解,以增强预算执行力。通过平衡计分卡,可以将预算执行结果与绩效奖励和惩罚相结合,并促进战略目标和预算目标的进一步整合,从而促进员工提高其工作热情和工作效率,并确保银行完成综合预算。

表6 不同预算考核方式对比

四、结语

展望未来,全面预算管理仍会发挥重要的资源配置作用,为了更好地帮助银行实现可持续发展,完成预算目标,银行业应该重视全面预算管理的应用。本文基于全面预算管理的要求,分别从健全预算管理组织和制度、完善全面预算的编制、改进全面预算的调整机制、优化全面预算管理考核体系四个方面,对目前商业银行实施预算管理给予可行性强的建议,以期提升整体的管理水平和运营效能。

猜你喜欢

预算编制部门银行
江西银行
企业预算编制中存在的问题以及对策分析
记忆银行
102个中央部门公开预算过“紧日子”成关键词
工程项目管理中的工程预算编制及其控制
事业单位政府采购预算编制与执行管理
企业预算编制与预算执行管理中的难点及对策
中关村银行、苏宁银行获批筹建 三湘银行将开业
把时间存入银行
我国多部门联合行动打击网上造谣传谣行为