浅谈阿米巴经营模式在A制造企业的应用

王红峡

摘要：伴随着我国经济的高速发展，市场经济环境也随之变得更加复杂，促使很多企业必须随着市场形势的变化去改变自己的经营管理模式，这样才能立足于竞争日趋激烈的市场并且持续健康发展，做强做大。在这样的大环境下，国内一些企业陆续引入了阿米巴经营模式。阿米巴经营模式属于新型企业经营模式，一是阿米巴经营哲学理念，以其为指导来转变员工思想;二是阿米巴经营会计系统，实现精细化核算，作为企业运营的指南针;三是鼓励和引导全员参与经营，依靠全体员工的智慧和努力实现经营目标。文章重点介绍A制造企业受外部市场同类产品竞争的影响，受到严重冲击，为了在竞争中求生存，引入阿米巴经营模式，首先，分析了A制造企业引入该模式的内部基础，对引入过程及方法进行了详述。其次，总结了引入后的成效，历时3年的时间使企业扭亏为盈;再次，指出了在应用过程中的一些不足及思考;最后，提出了改进建议与对策，希望能对有关企业引进阿米巴经营模式有所帮助。

关键词：制造企业;阿米巴经营模式;应用;问题探讨;改进建议

一、阿米巴经营模式概述

阿米巴经营模式就是将整个企业分解成多个被称为阿米巴的组织，每个组织都作为一个独立运行的利润中心，自主经营权力下放给各阿米巴单元，按照小企业的方式进行独立经营核算，并且由粗放型核算转换成精细化核算，自负盈亏，让人人都参与到经营活动中去，让员工自发地提高产品的质量与服务，最终降低企业成本，提高企业利润，提升企业核心竞争力。比如说生产车间的每道工序都可以成为一个阿米巴单元，销售部门也可以按照地区或者产品分解成若干个阿米巴单元。

阿米巴财务核算是以促进经营为目标的会计系统，确保企业会计核算能够表现出清晰的收益和亏损，及时发现成本漏洞，提高生产效能，有效调动每个阿米巴单元的积极性。它与传统财务会计有显著不同：首先，不需要应用人员具备专业的会计知识理论;其次，阿米巴经营会计科目名称通俗易懂;最后，通过对各阿米巴单元的独立核算更容易把经营问题看清看透。企业要让阿米巴经营模式缓缓融入到企业现有的业务模式中，而不是生搬硬套。每个阿米巴单元都需要和外界市场产生购销关系，才能保证阿米巴单元的生存和发展。

二、引入阿米巴经营模式前A制造企业概况

A制造企业是一家中型制造企业，生产制造计算机硬件及外围设备产品（2016年以前），属于一家上市集团企业下的加工企业，集团企业负责研发和销售，A制造企业负责生产加工，100%承接集团内订单。A制造企业下设四个生产车间，生产车间之间没有明确的上下游关系，2013年由于集团企业受市场竞争的冲击，大量库存滞销，继而A制造企业2013～2016年连年亏损，经营陷入困境。集团总部转变经营模式，为支持集团战略规划，A制造企业转为集团下属零件加工企业（不加工整机产品），引入阿米巴经营模式。

三、A制造企业开展阿米巴经营模式的基础

阿米巴经营模式必须结合企业本身的基础条件和内部环境，才能更快融入到企业中去，根据以开展工作，提高企业的经营效率。A制造企业本身具备一些基本条件：完善的内部管理机制;核算与数据拥有信息化的良好基础;积极的企业文化。

（一）科学的管理机制和健全的工作流程

A制造企业前几年相继通过了GB/T19001质量管理体系认证、GB/T24001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，所以说本身具有良好的内部管理基础、健全的组织架构和工作流程。

（二）信息化核算的数据支持

A制造企业已引入并成功实施了SAP系统多年，各部门对于SAP系统的应用都得心应手，借助SAP系统，可以快速收集经营数据，为阿米巴经营核算提供数据支持。

（三）积极向上的企业文化

A制造企业是一个有着近二十年历史的企业，本身具有团队所认同并遵守的价值观与企业文化，平时，公司会定期举办各种运动比赛、团队拓展、生产技能竞赛等活动，团队具有开拓创新、积极向上、团结一致的特质。

四、阿米巴经营模式在A制造企业的应用

（一）组织架构的改革

以前生产车间是在生产管理部下一级，生产管理部与财务、人力等职能部门平行，现在取消生产管理部，生产车间与职能部门平级，扁平化管理。每个阿米巴单元都集采购、生产、经营为一体，再加上各个阿米巴单元之间能够随意拆分与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反映。

（二）采取精细化的财务核算方式

A制造企业有四个阿米巴单元，在运营中都能产生价值并创造利润，每个阿米巴单元作为一个独立的个体，自主经营、独立核算，经营会计报表以“收入-变动成本费用=边际贡献”和“边际贡献-固定费用=利润”为核算原则，形成了适合了A制造企业的核算报表体系。

1. 会计科目的设置

鉴于财务会计的一些理论对于许多非专业人士来讲非常的晦涩难懂，财务报表的一些科目也显得不那么直观。阿米巴经营落地就得让人人都能看懂经营会计报表。所以会计科目结合业务内容设定，例如：外部收入、内部收入、变动成本（水电、与收入相关人工绩效部分）、固定成本（折旧、每月的固定人工薪酬）、经营利润等。

2. 未开票收入确认的精细化

经营核算时，以经营单元的生产特点分别确认收入。比如零件加工单元收入確认按照发货数量*销售单价;模具生产单元收入确认按合同总金额*完工百分比（按完工进度确认收入）。注意：确认时要扣减6个月以上已发货未开发票的收入部分（谨慎性原则）。

3. 生产成本的归集

根据每种产品的生产特性细分了工序，如注塑、手喷、丝印等工序，每道工序作为成本归集的最小单元，成本部分区分变动成本和固定成本，以便于各阿米巴成员明确知道哪些是可以通过努力节约的成本。按成本与收入相匹配的原则，当期成本都要及时归集。

4. 制造费用和管理费用的分摊

量化处理公共资源费用：取暖、房屋租金等，按照经营场地面积分摊;财务部、设备部、行政部、人事部等职能部门的服务费用按各单元实现的产值进行分摊。

5. 前三年给予阿米巴单元政策上的扶持

为了使各阿米巴单元能轻装上阵，一展拳脚，集团给予了很多的优惠政策进行扶持。比如对于因改变经营方式而辞退员工的费用由集团层面承担;对于在改革前所发生的，也就是历史原因造成的损失、费用，如应收账款的坏账损失由集团层面承担。

（三）定期组织召开经营分析会

阿米巴经营模式的核心环节就是通过不断的自我完善提高组织效能。通过定期召开经营会，一是针对阿米巴实施过程中遇到的问题进行交流，二是以阿米巴核算表为基础，让各阿米巴单元了解自己的经营情况，反馈成本信息，提出改善问题的方法，以达到总结和分析的效果，提高阿米巴单元的业绩和价值。

（四）引入流程审批自动化系统

由过去的依据纸制单据、固定地点办公、审批，变成现在的各级领导或各个节点的审批人员可以通过手机远程审批，相关单据、表格上传电子档，可以方便对流程进行查找、备份，数据互通互联，提高了决策效率，如引入OA办公系统。

（五）财务工作的前置化

在应用的过程中，财务部和其他部门之间加强了沟通，财务人员转换了思维，改善了原来只做数据搬运工的情况，更多的时候站在业务的角度思考问题，财务部门的工作已经前置化。

1. 产品报价

以前产品报价，只由销售部、生产部参与，但这两个部门又有各自立场，各持己见，致使报价工作不顺畅。现在财务部介入此项工作，会同销售部、工艺部、阿米巴单元，定价主要采取成本加成的方式，以客观公正的角度，保障报价工作的顺利进行，财务部由成本管控职能到价格管控职能升级。

2. 经营核算

财务人员与阿米巴单元紧密联系，财务人员经常到生产一线去，了解产品的工艺、生产流程等情况，理论联系实际，核算会计成长为经营会计，为阿米巴单元提供指导与合理化建议，财务部要服务于阿米巴单元。

3. 与企业预算的结合

企业按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标，预算结合阿米巴经营核算模式进行落地，以便于阿米巴单元在实际工作中进行控制。企业不干涉各阿米巴单元的运营，但是会从内控和预算方面予以管理，以确保企业战略目标的实现。

（六）阿米巴单元负责人的优胜劣汰

阿米巴单元的负责人要具备一定的专业能力、管理能力，综合素质要高。在运行的第二个年度，其中一个阿米巴单元的负责人，因为能力不足，业绩一直没有改善，管理比较混乱，给予免职，更换为有能力的经营者。能者上，劣者汰，一切以利润结果为导向。

（七）与企业文化的融合

阿米巴文件融入到了企业文化中，编写进员工手册中，通过宣传贯彻，融入到生产经营全过程，打造全员经营的企业文化。每个阿米巴单元要向其员工传递并贯彻成本节约、成本控制的理念，伴随着沟通的加强、交流、反馈，使员工真正了解与体会到自己的工作也会直接或间接影响到成本水平。

五、A制造企业阿米巴经营模式应用的效果

（一）经营权力下放，提高了决策的准确性和时效性

阿米巴单元独立运营后，避免了改革前日常运营的层层请求汇报、流程繁琐，现在各个阿米巴单元都能自主决策，如采购权、生产安排权、库存控制权等都下放，从而每个阿米巴单元都能快速地调整应对市场的变化。同时，由于阿米巴领导人以本单元的净利润为考核目标，所以都会把有限的资源合理利用，投入到决策的行动中去，提高了决策的准确性和时效性。

（二）激励员工，带动企业的全员经营意识

引入阿米巴经营模式后，一方面对于一线员工，按照工作效果进行考核，与阿米巴经营利润相关联，按季度发放绩效奖金;另一方面对管理层和核心技术人员引入合伙人承包制，经营利润的40%作为承包奖金，按季度发放。

通过这种措施，提升了员工的自主经营意识，“公司是我家”的观念深入人心，降本增效，促进了企业的快速发展。经营过程中，员工集思广益，降低了成本、提高了效率，如用废原料来生产样品或工装治具，送货纸箱的二次利用等。

（三）成本领先战略，承接到大量的代工订单

通过运用阿米巴经营模式的精细化核算，对材料成本、生产成本、管理成本等进行了控制，也提高了生产效率，进而降低了产品的成本，取得了竞争优势，除了承接集团内的订单，也从市场上开发、引入了大量的客户，承接到大量的代工订单。

（四）经营利润提高，扭亏为盈

2016年的利润为-326万元，2017～2019年通过应用阿米巴经营模式后，营业收入以每年10%的比率增长，终于在2019年扭亏为盈，实现利润190万元，打了一个漂亮的翻身仗。

六、A制造企业在阿米巴经营模式应用过程中存在的问题

（一）会计数据与经营核算数据口径不同

因为两种方式的口径不同，不利于相互核对，为了满足經营需要，大量数据需要从SAP系统导出后再进行二次加工，因此大大增加了财务及相关人员的工作量。

（二）阿米巴单元负责人容易产生利已主义的行为

由于阿米巴各单元是独立的利润中心，单独核算，并不依赖别的部门，所以容易出现只顾自己的利益，而忽视企业的全局利益，弱化了协同效应，不利于整个企业的发展。如承接代工订单时，阿米巴单元负责人有可能只考虑到眼前本单元的利润率，而忽视与企业将来会有长期大量业务往来的战略客户。

（三）增加了管理费用

管理人员配备增大，每一个阿米巴单元都配备一班管理人员，有几个阿米巴单元，就有几班管理人员，增大了管理费用及经营成本。

（四）对于职能部门人员的激励不到位

对于职能部门员工的管理及激励没有改变，阿米巴单元员工在热火朝天大搞全员经营，但职能部门员工的工作积极性却不高，很多时候对于工作只是疲于应付，没有发挥出真正的效能。

（五）业绩评价指标单一

目前对于阿米巴单元经营业绩的考评只使用了财务指标，指标比较单一，考评不全面，容易造成企业的短视行为。

七、阿米巴经营模式应用中的改进对策与建议

（一）SAP系统的二次开发及精准核算

阿米巴经营模式需要与企业SAP系统集成，进一步开发阿米巴单元经营核算专门系统，从阿米巴会计报表数据满足经营需求的要求来看，面临提供周期不断缩短的趋势，财务会计及阿米巴经营会计系统融合势在必行。

财务人员要精准掌握两种口径下的核算方式，避免数据错误，这就要求财务人员具备一定的工作经验与业务能力，并且能不断地学习，以保证阿米巴单元核算的准确性。

（二）强化内部监控机制

强化阿米巴经营的管理力度，推进与内控流程的融合，明确阿米巴负责人的责、权、利范围，采取一系列的替代性控制措施，形成有效的制衡机制。

（三）调整组织架构

将生产计划、采购、物流部门调整到职能部门，集中采购、集中库存管理、统一安排人员，对四个阿米巴单元统一服务，成本费用再分攤到各阿米巴单元，以降低相应的管理费用。

（四）激励职能部门人员，深度推广阿米巴经营模式

在已成功应用的四个阿米巴单元的基础上，定期总结经验，并分析经营中出现的问题，为企业全面实施阿米巴模式建立标准。今后应将一些满足条件的职能部门分批改制成阿米巴单元，如设备管理部，为各车间提供的修理服务作为收入，购买配件、人员工资等作为成本，进行经营利润核算。真正做到不管是生产一线员工，还是职能部门员工，都是能打仗、打胜仗的强兵。

（五）完善业绩评价指标

对于经营绩效考评要适当引入管理会计中的非财务指标，非财务指标是财务指标的先行指标，可以反映企业未来的绩效，如顾客满意度指标、核心竞争力发展指标、新产品份额指标等，可以更好地实现阿米巴经营实践的应用效果。

参考文献：

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[2]王涛.阿米巴经营会计在F公司的应用研究[J].中国商论，2020（04）：202-203.

[3]梁更维.论企业管理会计中阿米巴模式的应用[J].中国管理信息化，2020，23（05）：9-12.

（作者单位：汉王制造有限公司）